KPI لمؤسسة طبية
4.7 (93.33%) 3 أصواتفي هذا التحليل، سنحاول تحليل الطرق الممكنة لقياس ومقارنة المؤشرات الرئيسية التي تؤثر الأداء الفعال للمؤسسات الطبيةفي جميع أنحاء روسيا.
العوامل الرئيسية تؤثر على الكفاءةيمكن تلخيصها في النقاط التالية:
- أداء
- شعبية
- جودة الخدمة
- تكلفة الخدمات (للمؤسسات الطبية مدفوعة الأجر)
- الموقع / القرب من محطات النقل العام والمترو
أداء المركز الطبي
ويمكن قياس هذا المؤشر من خلال الحصول على بيانات عن عدد ساعات العمل في المؤسسة الطبية وعدد ساعات عمل الأطباء وعدد المكاتب المتاحة. من المهم أيضًا الوقت الذي ينتظر فيه المريض وصول الطبيب والوقت الذي يخدم فيه الطبيب المريض.
وقت انتظار الطبيب = وقت بدء الموعد – وقت التسجيل
زمن الخدمة = وقت انتهاء الاستقبال - وقت بدء الاستقبال
وقت انتظار الطبيب + وقت الخدمة = إجمالي وقت خدمة المريض
ما يهمنا ليس حالة خاصة، بل قيمة إحصائية متوسطة، لذلك لا بد من حساب هذه القيمة يوميا (أسبوع، شهر)
ساعات تشغيل المنشأة / إجمالي وقت خدمة المريض = العدد المثالي للمرضى الذين تتم خدمتهم يوميًا
ومع ذلك، بشرط أن يكون هناك طبيب واحد فقط ومكتب واحد متاح. يوجد في معظم المؤسسات الطبية عدة أطباء ومكاتب، لذا ينبغي مراعاة شروط إضافية:
عدد ساعات عمل الأطباء = ساعات عمل الطبيب * عدد الأطباء
عدد ساعات عمل الغرف المتوفرة = عدد ساعات عمل مؤسسة طبية * عدد الغرف
باستخدام هذه القيم من السهل معرفة ذلك ما الذي يقلل الأداء بالضبط؟المؤسسات الطبية:
إذا كان عدد ساعات عمل الأطباء أكبر من عدد ساعات عمل المكاتب المتاحة، فهذا يعني أن المؤسسة الطبية ليس لديها ما يكفي من المعدات (المكاتب الطبية)، ويلزم شراء معدات إضافية و/أو إنشاء مكاتب طبية إضافية .
إذا كان عدد ساعات عمل الأطباء أقل من عدد ساعات عمل المكاتب المتاحة، فإن المؤسسة الطبية ليس لديها عدد كافٍ من الموظفين (الأطباء)، فأنت بحاجة إلى الاتصال بمكتب العمل/الإعلان عن تعيين موظفين إضافيين.
شعبية المنشأة الطبية
إذا كان عدد ساعات عمل الأطباء أو المؤسسة الطبية / (عدد المرضى المتقدمين * متوسط إجمالي وقت رعاية المرضى) أكبر من أو يساوي 1، فهذا يعني أن هذه المؤسسة الطبية تحتاج إلى إعلانات و/أو إعلانات إضافية حملة علاقات عامة.
إذا كانت عدد ساعات عمل الأطباء أو المؤسسة الطبية / (عدد المرضى المتقدمين * متوسط إجمالي الوقت المستغرق في خدمة المريض) أقل من 1، فهذا يعني أن هذه المؤسسة الطبية بحاجة إلى موارد إضافية (انظر الكفاءة).
جودة الخدمة في المركز الطبي
هذا العامل بقوة يؤثر على الشعبيةمؤسسة طبية. ويمكن قياسه باستخدام البيانات المتعلقة بالمرضى الذين تقدموا بطلب (باستثناء الاستشارات، والتي نادراً ما يأتي بعدها المرضى مرة أخرى) وعدد المرضى الذين زاروا عيادة معينة أكثر من مرتين.
المرضى الذين تقدموا أكثر من مرتين * 100 / عدد المرضى الذين تقدموا = نسبة المرضى الراضين عن جودة الخدمة
لإجراء تحليل مقارن، من الضروري قياس متوسط النسبة المئوية للمرضى الراضين عن جودة الخدمة في المؤسسات الطبية المماثلة في موسكو. إذا كانت النسبة المئوية لعيادة معينة أقل من المتوسط الإحصائي، فيجب إجراء تحليل نوعي (الاستبيانات والاستبيانات وما إلى ذلك) لمعرفة ما هو المرضى غير الراضين بالضبط والقضاء على هذا العامل.
تكلفة الخدمات في مؤسسة طبية
هذا العامل مهم للعيادات المدفوعة. يجب عليك مقارنة متوسط تكلفة الخدمة في العيادات في موسكو وتكلفة هذه الخدمة في مؤسسة طبية.
إذا كانت تكلفة الخدمات الطبية في عيادة معينة أعلى بكثير من المتوسط الإحصائي، فيجب أن تركز حملة الإعلان/العلاقات العامة على جودة الخدمة؛ فقد حان الوقت لإيلاء المزيد من الاهتمام لتحليلها قبل البدء في جذب عملاء جدد.
موقع العيادة
ينبغي اعتبار الموقع عامل إضافيالتأثير على شعبية المؤسسة الطبية.
إذا كان هناك العديد من المؤسسات الطبية الأخرى القريبة، فيجب عليك إيلاء المزيد من الاهتمام لتحليل النقاط الأربع السابقة.
إذا كان من الصعب الوصول إلى المؤسسة الطبية بواسطة وسائل النقل العام، فيجب التركيز على الخدمات الإضافية (الأطباء الذين يزورون منزلك، سيارة الإسعاف، استشارات الطبيب عبر الإنترنت، وما إلى ذلك).
1. الطريقة القائمة على مبدأ "KPI".
يعد تحفيز الموظفين أحد أصعب المواضيع التي يواجهها المدير. يشعر مديرو العديد من العيادات بالحيرة من السؤال "ما هو نظام التحفيز الأفضل" و"ما الذي يجب منحه المكافآت" و"ما الذي يجب تطبيق العقوبات عليه" وما إلى ذلك. اليوم، مواصلة موضوع كفاءة المسؤول، سأشارككم تجربتي الخاصة فيما يتعلق بنهج تطوير نظام الدوافع المادية.
"أي أداة فعالة تقع في الأيدي الخطأ يمكن أن تسبب ضررًا لا يمكن إصلاحه"، كن الفائز
إذا تحدثنا عن نظام التحفيز المادي، فهذا ليس أكثر من إحدى أدوات المدير، التي يمكنه من خلالها تحفيز الموظف على العمل بشكل أفضل، والعمل بشكل أكثر كفاءة. على العكس من ذلك، فإن أكثر المخططات "فعالة" يمكن أن تثبط عزيمة الموظف أو حتى تؤدي إلى الفصل إذا تم تطبيقها بشكل غير صحيح. لذلك، قبل استخدام الأداة، تحتاج إلى التحضير، أي. تعلم كيفية استخدامه، وزود نفسك أولاً بالمعلومات.
أقترح النظر في نظامين للتحفيز المادي للمسؤولين:
1. الطريقة القائمة على مبدأ "KPI".
يعتمد هذا النظام على مبدأ "احصل على نقاط إضافية". يحصل المسؤول على نقاط إضافية خلال شهر (أو فترة تقرير أخرى) للوفاء بمعايير واضحة - مؤشرات الأداء.
يمكنك تحديد مؤشرات (معايير) الأداء بنفسك بناءً على المهام التي تقوم بتعيينها للمسؤولين لديك. في , نظرنا إلى المهام الرئيسية للمسؤول، والنتائج التي يمكن للمدير الحصول عليها.
بمجرد تحديد المعايير، يمكنك تعيين وزن لكل معيار بناءً على درجة الأهمية التي تضيف إلى نقاط الجائزة. من الضروري شرح هذه المعايير للمسؤولين لديك، وهو ما يتم تجاهله غالبًا.
جوهر الطريقة هو أن راتب المسؤول يتكون من جزأين - ثابت لكل وردية/ساعة ومتغير. الثاني - يتم احتساب جزء المكافأة بناءً على النقاط المسجلة ويتم منحها للمسؤول بشرط إكمال المهام.
في نهاية الشهر، يكتسب كل مسؤول عددًا معينًا من النقاط ويتلقى مكافأة مالية إضافية تتوافق مع إحدى الفئات الثلاث. نستخدم ثلاث فئات إضافية في عملنا، على سبيل المثال، 100% و85% و70% من الحد الأقصى لعدد النقاط.
وبهذه الطريقة يحصل المدير على صورة لنتائج حقيقية، يستطيع من خلالها تقييم عمل المدير بشكل موضوعي، مبتعداً عن التقييم الذاتي "الجيد" أو "السيئ". سيكون أيضًا قادرًا على فهم "ما يصلح وما لا يصلح لهذا الموظف أو ذاك، وما الذي يحتاج إلى تحسين، والبدء في العمل مع مديره في القضايا الصعبة بالنسبة له، وفي نفس الوقت تطوير محدد" مهارات. أو التأثير على سبب عدم نجاح الأمر؛ فهو لا يعتمد دائمًا على الموظف. سيحصل المسؤولون لديك على نفس الصورة؛ وسيفهمون النتيجة المحددة التي تتوقعها منهم، وكيف يمكنك التأثير على مستوى دخلك.
تتطلب هذه الطريقة عمالة كثيفة للتنفيذ، ولكنها تسمح لك بحل مشكلتين رئيسيتين: الحصول بانتظام على تقييم موضوعي للموظف وتصحيح أوجه القصور في العمل، وهو في حد ذاته حافز قوي للموظف + منح المكافآت وفقًا لـ استحقاق.
يتضمن هذا النظام تعيين فئة لكل مسؤول بناءً على نتائج الاختبار.
المبدأ بسيط للغاية. أنت تقوم بتطوير المعايير - قم بوصف النتائج المرغوبة التي تريد أن يحققها المسؤولون لديك. ثم تقوم بتحديد الفئات (نستخدم 3) وتعيين عرض سعر لكل منها.
بعد ذلك، تقوم بتطوير خطة اعتماد، حيث يكون من المنطقي تضمين تقييم شامل للمسؤول. نستخدم 5 مجموعات من الأنشطة: اختبار كتابي، وتذكرة مع سؤال للإجابة الشفهية أو محاكاة الموقف، والتحليل الانتقائي. للمكالمات الواردة/الصادرة، أو تقييم "المريض السري" أو تقييم يعتمد على تعليقات المرضى الحقيقيين في العيادة، وتقييم الموظفين الرئيسيين وفريق الإدارة.
واستنادًا إلى نتائج الشهادة، يتم تعيين معدل لكل مسؤول لكل نوبة/ساعة اعتمادًا على نتائج التقييم الشامل. وبهذا المعدل، يعمل المسؤول حتى الشهادة التالية، حيث تتاح له الفرصة للحصول على فئة أعلى. يمكن تنفيذ هذا الإجراء الشامل للمسؤولين المعتمدين مرة كل 3-6 أشهر.
في هذا النهج، كل شيء أسهل بكثير بالنسبة للمدير، ويستغرق وقتا أقل، ولكن لسوء الحظ، لا يسمح لك بالحصول على تقييم في كثير من الأحيان أكثر مما كانت عليه خلال فترة الشهادة. في الوقت نفسه، إذا تم إنشاء نظام التحكم والعمل التصحيحي المنتظم مع المسؤولين، فإن التأثير سوف يرضيك.
ما هو المهم أن يعرفه المدير عند اختيار نظام التحفيز:
- ومن المنطقي تناول مسألة الدافع المادي بعد تحديد معايير أنشطة المسؤول "ما هي النتائج التي تتوقعها"، ومن ثم اختيار طريقة التقييم والمكافأة على الإنجاز "كم ولماذا".
- إذا كان المسؤول لا يعرف بالضبط ما الذي تكافئه أو لا تكافئه، فإنك تثبط عزيمته.
- إن مبدأ "الحصة المتساوية" يثبط عزيمة الموظفين الأكثر فعالية.
- عند العمل مع مؤشرات الأداء الرئيسية، يجب على المدير أن يناقش مع المسؤول جميع المعايير التي لم يحصل من خلالها على نقطة مكافأة، وإلا فسوف ينتهي بك الأمر مع موظف محبط.
- كل من المكافآت المادية التي تم التقليل من شأنها والمبالغة في تقديرها يمكن أن تحبط الحافز.
- لا يمكن ربط نظام التحفيز المادي إلا بتلك المؤشرات التي يمكن للمسؤول التأثير عليها بشكل مباشر.
- المال ليس هو الحافز الرئيسي للناس، ركز على الدوافع غير المادية، فهي أقوى.
سنواصل بالتأكيد الحديث عن التحفيز غير المادي في إحدى المقالات التالية، ولكن بدءًا من الغد يمكنك البدء في فعل شيء بسيط - وهو شكر موظفيك.
بالتوفيق في طريقك للتعاون مع الإداريين الفعالين، وتذكر أن أفضل محفز هو العلاقات التي من المهم بناؤها دون إغفال النفوس والقلوب. من خلال توحيد فريقك مع القيم المشتركة وثقافة الشركة، ستعمل ليس فقط مع الموظفين الأكفاء، ولكن أيضًا مع موظفين موثوقين يمكنك الوثوق بهم في عملك.
نظرًا لوجود تفسيرات مختلفة في بلدنا لمفاهيم "الفعالية" و"الكفاءة" لنظام الرعاية الصحية، فيما يلي تعريفات هذه المصطلحات التي تتوافق مع المفاهيم الدولية.
كفاءة(الفعالية) - القدرة على تحقيق النتائج المخططة. في مجال الرعاية الصحية، هذه هي مؤشرات صحة السكان، ونتائج علاج المرضى، ورضا المرضى، وما إلى ذلك. وتعني الفعالية الطبية في أغلب الأحيان نتائج محددة لعلاج المريض، وتعني الفعالية الاجتماعية مؤشرات الصحة العامة للسكان.
كفاءة(الكفاءة) - تقييم الفعالية مع مراعاة الأموال أو الموارد المنفقة. ويتم قياسه بنسبة النتائج التي تم الحصول عليها، على سبيل المثال، حجم الخدمات المنتجة والاستثمارات المنفذة (الموارد والأموال). في مجال الرعاية الصحية، قد يكون ذلك على النحو التالي: تكلفة علاج نوبة واحدة من المرض، وعدد المرضى الذين خرجوا من المستشفى لكل طبيب أو ممرضة، وما إلى ذلك.
أداء(الإنتاجية) - مؤشر على كفاءة إنتاج المنتجات (الخدمات) لكل وحدة من الموارد المستخدمة (عوامل الإنتاج) لفترة معينة. ويتم قياسه بعدد وحدات الإنتاج لكل عامل (أو وسيلة إنتاج) لكل وحدة زمنية.
نظام لتقييم فعالية وكفاءة الرعاية الصحيةيتضمن منهجية لتقييم نظام الرعاية الصحية على الإطلاق
مستوياته، بما في ذلك معايير ومؤشرات (مؤشرات) هذا التقييم، بالإضافة إلى وصف لشكل وإجراءات إعداد التقارير. يعد هذا النظام جزءًا لا يتجزأ من عملية إدارة نظام الرعاية الصحية.
معيار التقييم- الخصائص المعممة (الموسعة) لخصائص المنتج أو الخدمة، على سبيل المثال، التأثير الاجتماعي، والتأثير الاقتصادي، وILC، وتوافر الرعاية الطبية، وما إلى ذلك.
المؤشر (المؤشر)- خاصية عددية (قابلة للقياس) لخصائص المنتج أو الخدمة. يمكن للمؤشرات أن تميز عملية تقديم الرعاية الطبية ونتائجها.
جودة الرعاية الطبية(CM) - درجة امتثال الرعاية الطبية للمعايير والمتطلبات والقواعد المخطط لها، بما في ذلك التوقعات المبررة للمرضى. ويعد هذا أحد معايير تقييم فعالية وكفاءة نظام الرعاية الصحية في عملية تقديم الرعاية الطبية (انظر أيضًا الفصل 12).
16.2. الأساس المنطقي لتقييم فعالية وكفاءة نظام الرعاية الصحية
في العقود الأخيرة، أولت حكومات العديد من البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة اهتمامًا وثيقًا لتقييم فعالية وكفاءة أنظمة الرعاية الصحية لديها، فضلاً عن جودة الرعاية وسلامة المرضى. ويرجع ذلك إلى عدة عوامل.
1. ظهرت العديد من التقنيات الطبية باهظة الثمن، مما أدى إلى ارتفاع تكاليف الرعاية الصحية. على سبيل المثال، في دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية، يصل متوسط تكاليف الرعاية الصحية إلى 9% من الناتج المحلي الإجمالي، وفي الولايات المتحدة - بالفعل 16% من الناتج المحلي الإجمالي. وتتسبب الزيادة الإضافية في التكاليف في استياء شديد بين دافعي الضرائب وأصحاب العمل، الذين يتم توليد الأموال من مساهماتهم لدفع تكاليف الرعاية الطبية للسكان. وهذا يتطلب مراقبة الاستخدام الرشيد للأموال العامة وإدخال سياسات خفض التكاليف في مجال الرعاية الصحية.
2. ظهرت أدوية جديدة ذات فعالية عالية، ولها تأثير علاجي عالي من جهة، وآثار جانبية خطيرة من جهة أخرى، مما يتطلب احترافية ومؤهلات عالية من الطبيب.
3. لقد زاد دور المريض في نظام الرعاية الطبية - من متلقي سلبي للخدمات الطبية، يصبح مشاركًا نشطًا ومتطلبًا في هذه العملية.
وبالتالي، فإن الدولة، ممثلة في وزارة الصحة، مضطرة ليس فقط إلى ضمان جودة وسلامة الرعاية الطبية للسكان، ولكن أيضًا إلى ضمان إنفاق الأموال العامة المخصصة لتمويلها بكفاءة. وفي هذا الصدد، أنشأ عدد من البلدان مراقبة إلزامية ومستمرة لأنشطة نظام الرعاية الصحية والنشر السنوي لتقارير تقييم فعاليته وكفاءته وفقا للمؤشرات المعتمدة.
لقد تم إجراء أبحاث دولية تهدف إلى تطوير معايير لتقييم فعالية وكفاءة نظام الرعاية الصحية بشكل نشط منذ نشر تقرير معهد الطب الأمريكي "الخطأ هو الإنسان" في عام 1999. وأظهر هذا التقرير أن ما يقرب من 100 ألف شخص يموتون كل عام في الولايات المتحدة نتيجة للأخطاء الطبية. لقد لفت هذا التقرير اهتمامًا جديًا إلى كل من IHC وسلامة المرضى، فضلاً عن الفعالية الشاملة لاستثمارات الرعاية الصحية.
في عام 2000، تم نشر تقرير منظمة الصحة العالمية "حالة الصحة في العالم: تحسين أداء النظم الصحية"، والذي حدد أن الأهداف الرئيسية لأي نظام صحي هي تحسين صحة السكان، وتحقيق العدالة في الدفع والحصول على الرعاية الصحية، و زيادة رضا السكان عن الرعاية الطبية. قام هذا التقرير أيضًا بمقارنة أنظمة الرعاية الصحية في مختلف البلدان من حيث الكفاءة، أي. بنسبة النتائج (مؤشرات الصحة العامة) والاستثمارات (الموارد المالية).
وفي عام 2005، وضع صندوق الكومنولث 37 مؤشراً وقام بمقارنة 18 دولة فيما يتعلق بالأداء والكفاءة في مجال الصحة. في 2004-2006 عقدت لجنة الصحة التابعة لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية اجتماعاً لوزراء الصحة من 30 دولة ووضعت منهجية موحدة لتقييم أداء النظم الصحية. وعملية تحسين هذه المنهجية مستمرة.
واليوم، تنشر المملكة المتحدة والولايات المتحدة وهولندا بانتظام تقارير لتقييم فعالية أنظمة الرعاية الصحية لديها. تنشر منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية ومنظمة الصحة العالمية تقارير تحتوي على بيانات مقارنة بين البلدان.
تقييم فعالية المؤسسات الطبية والمتخصصين.ويعتمد على مؤشرات الأداء الإحصائية وآراء المرضى ورأي وزارة الصحة. تجمع الصيغة الفريدة بين جميع المعلومات وتعطي تقييمًا على مقياس مكون من 100 نقطة. ومن المفترض أن الابتكارسيسمح للمرضى باختيار أفضل عيادة وطبيب.ومع ذلك، كان الممارسون الطبيون متشككين في هذه الطريقة لتقييم عملهم. وهكذا، أشارت الرئيسة المشاركة لوزارة العمل، طبيبة التوليد وأمراض النساء في العيادة رقم 180 إيكاترينا تشاتسكايا، إلى أن الأطباء لا يمكنهم دائمًا تلبية المعايير المطلوبة.
في مرافق العيادات الخارجية حيث تم إدخال نظام EMIAS (نظام مواعيد الطبيب الإلكتروني - ملاحظة من الحياة)، يتم تعيين فاصل زمني مخفض لكل مريض. وفي الوقت نفسه، يتم الضغط على الأطباء للالتزام بهذه الفترة. لذلك، في رأيي، ليس من الصحيح استخدام هذا المؤشر كتقييم لجودة الرعاية الطبية. - تقول. "نحن بحاجة إلى السماح للأطباء أن يقرروا بأنفسهم مقدار الوقت الذي يحتاجون إلى تكريسه لرؤية مريض معين."
وأضاف تشاتسكايا أنه بشكل عام، ليست جميع أنواع الإحصائيات موثوقة دائمًا.
وفي حديثه عن آراء المرضى، أشار الأخصائي إلى أن هناك شكاوى مبررة وغير مبررة من جانبهم.
إن حقيقة الشكوى لا تعني دائمًا أن هناك خطأ ما من جانب الطبيب. في بعض الأحيان يشكو المرضى من أشياء لا علاقة لها على الإطلاق بتوفير الرعاية الطبية. على سبيل المثال، عامل موظف الاستقبال المريض بوقاحة، وقام المريض بكتابة شكوى. في أغلب الأحيان، في مثل هذه الحالات، يعاقب الطبيب الذي ذهب إليه المريض، كما يقول تشاتسكايا. - هناك شكاوى من المرضى من برودة يدي الطبيب. على سبيل المثال، كطبيب أمراض النساء، غالبا ما يحدث أن يتم إيقاف تشغيل الماء الساخن في المكتب. ومن المستحيل ببساطة تدفئة يديك بأي طريقة أخرى أثناء الاستقبال. تبذل وسائل الإعلام قصارى جهدها لنشر فكرة أنه يجب عليك دائمًا الشكوى من الأطباء، وإعطاء المريض السبب فقط.
مع إدخال مثل هذا النظام، سيسعى الأطباء إلى تحسين أداء عملهم على حساب العمل نفسه، كما يعتقد شاتسكايا.
على سبيل المثال، تم الآن تقديم مدفوعات الحوافز. في البداية كان من المفترض أنه كلما كان الطبيب يعمل بشكل أفضل، كلما ارتفعت المدفوعات. في الواقع، يتم استلام المدفوعات من قبل هؤلاء الأطباء الذين يستوفون المعايير، ويشاهدون المزيد من المرضى خلال ساعات العمل وليس لديهم قائمة انتظار. - تقول. - والأطباء الذين يهتمون بالمرضى لا يرونهم حسب المعيار، بل بقدر ما هو ضروري في حالة معينة. بالطبع، مثل هذا المتخصص لديه دائما خط أمام مكتبه. ولن يدفعوا له أي مكافأة حافزة.
يتم دعم تشاتسكايا أيضًا من قبل كبيرة الأطباء في عيادة "طبيبك" تاتيانا رومانينكو. في رأيها، لوبصرف النظر عن المتاعب الإضافية، فإن إدخال هذه التقنية لن يؤدي إلى أي شيء.
أولا، آراء المرضى دائما ذاتية. وثانياً، يجب تقييم احترافية الطبيب من قبل لجنة الخبراء المناسبة. وهذا يعني وظائف وتكاليف إضافية وما إلى ذلك. - كل متخصص لديه وثيقة مقابلة تؤكد مؤهلاته. من حيث المبدأ، وهذا يكفي. المؤسسة التي يعمل فيها الأخصائي لديها ترخيص مناسب لممارسة أنواع معينة من الأنشطة. يتم إصدار الترخيص بناءً على الكفاءة المهنية للمتخصصين الذين يعملون في هذه المؤسسة.
وفقا لتاتيانا رومانينكو، نادرا ما يكتب المرضى مراجعات حول طبيب جيد. في الغالب لا تسمع إلا الساخطين.
إذا ظهر مثل هذا النظام في بلدة صغيرة بها عدد قليل من الأطباء، فإن تقييم عمل المتخصص سوف يعتمد فقط على آراء ذاتية.
من السهل إرسال عملك الجيد إلى قاعدة المعرفة. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
تم النشر على http://www.allbest.ru/
تحفيز الطاقم الطبي بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية
ص. ساجديف ، يو.أ. أفونين
في ظروف السوق الحديثة، حيث يكون المستوى العالي من القدرة التنافسية للمؤسسة عاملاً أساسيًا للنجاح في فترة التنبؤ، تحتاج إدارة المؤسسة إلى تطوير وتطبيق وسائل وأساليب مبتكرة لإدارة شؤون الموظفين الفعالة التي تحدد مسؤولية كل موظف، لأن يعتمد ازدهار الشركة على إمكانات الموظفين ومحو الأمية المهنية لديهم ودرجة مسؤوليتهم عن عملك.
من المهم بشكل خاص استخدام إدارة شؤون الموظفين المختصة في المؤسسات الطبية، وإذا كانت مدعومة بحوافز مادية لائقة، وتساعد على تحفيز الموظفين لتحقيق إنجازات جديدة، وتشجع على تطويرهم، فيمكن وصف نظام إدارة شؤون الموظفين هذا بأمان بأنه مثالي ويضمن النجاح للشركة على المدى الطويل.
عند زيادة تحفيز الموظفين، من المهم بشكل خاص مراجعة نظام المكافآت، ويجب أن تتغير منهجية المكافآت في اتجاه مصالح الموظف والمدير والمالك 1. للقيام بذلك، من الضروري ربط أرباح الموظف ليس بوقت العمل أو تنفيذ الخطة من حيث إجمالي الدخل (أو كمية البضائع)، ولكن بالكفاءة الاقتصادية للعمل، أي. إلى صافي الربح أو المدخرات الناتجة.
لتحقيق التأثير المطلوب، تحتاج إلى بناء آلية لحساب الكفاءة. وللقيام بذلك لا بد من تقسيم الراتب إلى قسمين: 70% ثابت، أو أساسي، و30% متغير. الجزء المتغير من المكافأة محفز ويتضمن مدفوعات إضافية لفئات التأهيل (الخبرة والكفاءة المهنية والتوجيه) ومدة الخدمة والجدارة ونتائج العمل.
ومن أجل استخدام الجزء المتغير من الأجر كحافز حقيقي للموظفين، هناك حاجة إلى إنشاء آلية لحساب كفاءة العمل على أساس المؤشرات الرئيسية (مؤشرات الأداء الرئيسية، فيما يلي KPI) 2.
تُستخدم هذه المؤشرات كآلية لتحديد الأجر النقدي للموظف. في بعض الأحيان تسمى هذه الآلية بنظام التحفيز القائم على مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) أو مؤشر الأداء الرئيسي.
KPI هو نظام يستخدم لتحقيق الأهداف الرئيسية لأي عمل، مثل جذب المستهلكين (العملاء) والاحتفاظ بهم، وزيادة احترافية الموظفين، وزيادة الإيرادات وخفض التكاليف 3.
الخصائص الرئيسية لمؤشرات الأداء الرئيسية هي:
¦ الأهمية الفردية. كل شخص مسؤول عن النتائج التي تم الحصول عليها في عملية تنفيذ كفاءاته المهنية؛
¦ الاتجاه الصحيح. يجب أن تركز جميع مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل صارم على العمليات التجارية ومشاريع التطوير؛
¦ إمكانية الوصول. يجب أن لا تقل درجة تحقيق الهدف عن 80%؛
¦ القدرة على التكيف مع البيئة المتغيرة. يمكن تغيير قيم مؤشرات الأداء الرئيسية بسهولة اعتمادًا على التغييرات التي تحدث في بيئة المؤسسة؛
¦ القدرة على التنبؤ. وتحدد هذه المؤشرات النتائج الإيجابية المرغوبة في المستقبل؛
¦ خصوصية. ويجب أن تحدد هذه المؤشرات بوضوح الخصائص الكمية والنوعية والزمنية للهدف؛
¦ التوفر العام. يجب أن تكون مؤشرات الأداء الرئيسية في متناول فهم موظفي الشركة على جميع المستويات؛
¦ الانسجام. ويجب أن تكون هذه المؤشرات مترابطة؛
¦ التفاعل المتسلسل. التغييرات في KP1 تسبب تغييرات إيجابية أخرى في الشركة؛
¦ تحفيز الموظفين؛
¦ الأهمية. يجب مراجعة المؤشرات بشكل دوري؛
¦ القابلية للمقارنة. ومن الضروري مقارنة نفس المؤشرات في حالتين متطابقتين؛
¦ الصلاحية. يجب أن يكون كل مؤشر مبررا بشكل معقول.
الجدول 1
مصفوفة التخطيط KPI للممارس العام
|
المؤشرات الرئيسية |
مستوى، ٪ |
|||||
|
الأساسية (الأسوأ) |
معياري |
|||||
|
انخفاض معدل الاستشفاء للسكان المرفقين |
||||||
|
تغطية السكان المعينين بالتطعيمات الوقائية |
||||||
|
انخفاض معدل الوفيات في المنزل |
||||||
|
استقرار معدلات الإصابة بالأمراض الاجتماعية |
||||||
|
تغطية كاملة للمراقبة الطبية الديناميكية للحالة الصحية لفئات معينة من المواطنين الذين يحق لهم الحصول على مجموعة من الخدمات الاجتماعية، بما في ذلك توفير الأدوية والمصحات والعلاج التأهيلي |
إن نظام تحفيز موظفي الشركة، القائم على استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية، يحفز الموظف على تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة ويساعد على زيادة الشعور بالمسؤولية تجاه القضية المشتركة. ويعتمد هذا النظام على تحديد احتياجات الموظفين التي يساعد إشباعها على زيادة إنتاجية العمل والحصول على أفضل النتائج.
يتم تحديد العوامل التحفيزية الرئيسية لموظف الشركة:
¦ الاستحواذ؛
¦ الفهم؛
¦ المرفق؛
¦ الأمن.
يمكننا أن نتفق مع أ.ك. كلوشكوف، الذي يدعي أن الخصائص هي أداة جذابة للتحفيز والتحفيز 4.
ومن أجل تقييم مدى فعالية أسلوب تحفيز الموظفين بناء على مؤشرات الأداء الرئيسية، تم استخدام مصفوفة KR1.
دعونا نفكر في استخدام مصفوفة KR1 للطبيب العام المحلي الذي يحدد موعدًا في عيادة المدينة لمدة شهر، مع الأخذ كأساس للحساب معايير تقييم فعالية الممارس العام (طبيب الأسرة) وفقًا للترتيب 5 . للقيام بذلك، سنقوم بتجميع المصفوفة الأولية KR1 للممارس العام (الجدول 1).
يتم تقديم مصفوفة مؤشرات الأداء الرئيسية هذه إلى الممارس العام كخطة عمل شهرية. بعد الفترة المشمولة بالتقرير، من الضروري تقييم أداء الطبيب. للقيام بذلك، من المهم تقييم النتيجة الفعلية لعمله (الجدول 2).
الجدول 2. المستوى الفعلي للعمل الذي يؤديه الممارس العام شهريا
بعد أن يقدم الطبيب نتائج العمل المنجز، يتم حساب أداء الموظف.
يتم حساب مؤشر مؤشرات الأداء الرئيسية باستخدام الصيغة
وبالتالي، باستخدام الصيغة، سنجد مؤشر مؤشرات الأداء الرئيسية للممارس العام (الجدول 3).
الجدول 3. أداء الممارس العام
وبعد ذلك نجد معامل الأداء والذي يعرف بأنه مجموع مؤشرات KR1 لكل مجموعة من المؤشرات مضروبا في الوزن النوعي لكل مجموعة من المؤشرات. وهكذا، وباستخدام صيغة حساب أداء الممارس العام، نحصل على معامل أداء يساوي 123.58%.
وبتحليل الجدول أعلاه يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:
¦ تم تجاوز المعيار من حيث مؤشرات مثل انخفاض مستوى الاستشفاء للسكان المرتبطين، وتغطية السكان المرتبطين بالتطعيمات الوقائية، وانخفاض معدل الوفيات في المنزل، واستقرار معدل الإصابة بأمراض المجتمع طبيعة؛
لا يتم استيفاء المعيار من حيث اكتمال التغطية عن طريق المراقبة الطبية الديناميكية للحالة الصحية لفئات معينة من المواطنين الذين يحق لهم الحصول على مجموعة من الخدمات الاجتماعية، بما في ذلك توفير الأدوية، والمصحات والعلاج التأهيلي، وينحرف عن القيمة المستهدفة بنسبة 33%. ومن الواضح أن هذا الطبيب، في رأي رئيسه، لم يولي اهتماما كافيا لتنفيذ هذا المؤشر ولم يعمل بفعالية كبيرة مع المرضى الذين يحق لهم الحصول على الخدمات الاجتماعية وركز كثيرا على خفض مستوى الاستشفاء للسكان المعينين .
على سبيل المثال، إذا كان لدى الممارس العام مكافأة شهرية مقابل تنفيذ الخطة بنسبة 100٪ بقيمة 5000 روبل، فيجب على كبير الأطباء أو رئيس القسم، بناءً على معامل الأداء، أن يمنح هذا الطبيب مكافأة قدرها 5000 روبل. + 23.58%. المبلغ النهائي لدفع المكافأة سيكون 6179 روبل.
وتجدر الإشارة إلى أن النقطة الأساسية في تطبيق نظام KP1 في إدارة الشركة هي الفهم الواضح للغرض من هذه التقنية كأداة تسهل عملية اتخاذ القرارات الإدارية من خلال تزويد الإدارة بالمعلومات الكاملة وحدودها. لذلك، من المهم ليس فقط تنفيذ نظام KR1، ولكن أيضًا استخدامه باستمرار في الممارسة العملية، وممارسة الرقابة على تنفيذ الأهداف الإستراتيجية المعينة 6 .
إن التناظرية لتحفيز العاملين في المجال الطبي بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية هي تحفيز الموظفين على أساس معدل المشاركة في العمل (LCR) - وهذه هي درجة مشاركة الموظفين في الأداء العام للمؤسسة الطبية بأكملها 7 .
يتم حساب معامل المشاركة في العمل بنفس طريقة معامل الأداء على أساس KR1، ولكن يتم تعديله لمعاملات الزيادة والنقصان لمعامل المشاركة في العمل للموظف.
العوامل التي تزيد من معدل مشاركة الطبيب في العمل قد تكون ما يلي:
¦ بالنسبة لمعامل التأهيل:
¦ بالنسبة لمعامل المستوى التعليمي:
توفر الإقامة؛
توافر التعليم الإضافي؛
¦ بالنسبة لمعامل الدرجة العلمية واللقب الفخري:
تكريم العامل الصحي في الاتحاد الروسي؛
مرشح العلوم الطبية.
تكريم طبيب الشعب.
دكتوراه في العلوم الطبية.
لمعامل التحكم:
اكتمال وتوقيت مراقبة المستوصف؛
التطعيم والتحصين للسكان.
اكتمال الفحص السريري استعدادًا للعلاج في المستشفى؛
معرفة طرق قراءة مخطط كهربية القلب (ECG)؛
تغطية السكان بالفحص الفلوري؛
البعد عن الموقع.
عوامل التخفيض هي:
¦ الشكاوى والبيانات من المرضى.
¦ التناقضات في التشخيص السريري والخارجي؛
الحالات المتقدمة من المرض الشديد.
¦ حالات وفاة المرضى الذين لم تتم مراقبتهم من قبل الطبيب.
يعد معدل المشاركة في العمل طريقة أكثر شمولاً وتفصيلاً لحساب مدفوعات مكافأة الطبيب من استخدام الطريقة القائمة على مؤشرات الأداء الرئيسية. ومع ذلك، فإن KPI، على عكس KTU، يسمح للطبيب بتقييم عمله بشكل موضوعي كامل، وكذلك التنبؤ بنتائج أنشطته، وبالتالي بناء نظام فعال لتقديم الخدمات الطبية للمرضى الخارجيين.
الدافع الرئيسي لمكافأة الطبيب
ملحوظات
1 أفونين يو.أ.، دوبرينكوف في.إي.، زابين أ.ب. علم اجتماع الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات. م، 2011.
3 أفونين يو.أ.، دوبرينكوف في.إي.، زابين أ.ب. الآليات الحديثة لإدارة التغيير الاجتماعي: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. م، 2012.
4 كلوشكوف أ.ك. مؤشرات الأداء الرئيسية وتحفيز الموظفين. م، 2010.
5 عند الموافقة على معايير تقييم فعالية الممارس العام (طبيب الأسرة): أمر وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في الاتحاد الروسي بتاريخ 11 مايو 2007؟ 325.
6 دوبرينكوف في.إي.، زابين أ.ب.، أفونين يو.أ. إدارة الموارد البشرية: نهج اجتماعي ونفسي: كتاب مدرسي. بدل. م، 2009.
7 أفونين يو.أ.، ساغديف بي.بي. مشاكل تحفيز العاملين في المجال الطبي // Vestn. سمر. ولاية اقتصادي. امم المتحدة تا. سمارة، 2012. ص7(93). ص 10-14.
تم النشر على موقع Allbest.ru
...وثائق مماثلة
نظام مؤشرات الكفاءة الاقتصادية في الرعاية الصحية. تقييم مؤشرات أداء مستشفى المنطقة المركزية لمنطقة أوست لابينسك. زيادة كثافة عمل الطاقم الطبي واستخدام المعدات الطبية.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 16/07/2011
المعرفة النفسية في عمل الممرضات والمبتدئين. الرعاية النفسية للمرضى في قسم جراحة العيون. مبادئ عمل طاقم التمريض. تهيئة الجو الأمثل لبقاء المريض في الأقسام.
تمت إضافة العرض بتاريخ 23/07/2014
المنتجات المستخدمة لنظافة أيدي العاملين في المجال الطبي: المطهرات والمطهرات والمعقمات وعوامل العلاج الكيميائي والمضادات الحيوية والمطهرات والمواد الحافظة. العواقب السلبية المحتملة لعلاج اليد والوقاية منها.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 31/03/2013
تكوين الطاقم الطبي للمؤسسات العلاجية والوقائية. معدل الإصابة بالعدوى الحادة والمزمنة بين العاملين في مجال الرعاية الصحية. خطر انتقال العدوى للعاملين في المجال الطبي. التحصين الروتيني للعاملين في مجال الرعاية الصحية ضد عدوى فيروس التهاب الكبد B.
تمت إضافة العرض بتاريخ 25/05/2014
نظام مكافحة العدوى والسلامة من العدوى للمرضى والعاملين في المجال الطبي. مؤشرات الأداء النوعية والكمية للعام التدريب المتقدم. أساليب ووسائل التثقيف الصحي في حماية الصحة العامة.
تمت إضافة الاختبار في 06/03/2011
المتطلبات العامة لظروف عمل الطاقم الطبي. متطلبات المباني والهياكل. إلى الديكور الداخلي للمبنى؛ لإمدادات المياه والصرف الصحي. للتدفئة والتهوية والمناخ المحلي والبيئة الجوية للمباني؛ إلى الإضاءة والمعدات.
الملخص، تمت إضافته في 28/09/2011
الهيكل التنظيمي التقريبي لعيادة ما قبل الولادة، ومعايير التوظيف للعاملين في المجال الطبي. الأقسام الرئيسية لعمل طبيب أمراض النساء والتوليد المحلي. السجلات الطبية الأساسية لعيادة ما قبل الولادة، وحساب المؤشرات الإحصائية.
تمت إضافة أعمال الدورة في 02/05/2016
الخصائص النفسية الفردية لمظاهر العواطف. وظائف العواطف ورد الفعل والقلق الشخصي. دراسة مستوى القلق الشخصي ورد الفعل لدى المتبرعين. دراسة وجود الاحتراق المهني لدى العاملين في المجال الطبي.
أطروحة، أضيفت في 24/09/2009
دور طاقم التمريض في تنظيم التأمين الصحي. التفضيلات المهنية لممثلي التمريض في تنظيم التأمين الصحي. التأمين الطبي في منطقة أوليانوفسك: الدولة والآفاق.
أطروحة، أضيفت في 30/10/2008
دور طاقم التمريض في إجراء العلاج النفسي، أساليب العامل الطبي في عيادة الطب النفسي. الجوانب النفسية لمستشفى الطب النفسي، وتخفيف الضغط النفسي الناجم عن المرض وتعبئة الموارد.
