Ключевые показатели эффективности в здравоохранении. Внедрение системы KPI в организациях здравоохранения

KPI медицинского учреждения

4.7 (93.33%) 3 голосов

В данном анализе попробуем разобрать возможные способы измерения и сравнения основных показателей, влияющих на эффективное функционирование медицинских учреждений по России.

Основные факторы, влияющие на эффективность можно свести к следующим пунктам:

работоспособность
популярность
качество обслуживания
стоимость услуг (для платных медицинских учреждений)
место расположения/близость общественного транспорта и станций метро

Работоспособность медицинского центра

Этот показатель можно измерить, имея данные о количестве рабочих часов медучреждения, количестве рабочих часов врачей и количестве доступных кабинетов. Также важны время ожидания врача пациентом и время обслуживания пациента врачом.

Время ожидания врача = время начала приема – время регистрации

Время обслуживания = время окончания приема -время начала приема

Время ожидания врача + время обслуживания = общее время обслуживания пациента

Для нас имеет значение не частный случай, а среднестатистическая величина, поэтому необходимо высчитать данную величину за день (неделю, месяц)

Количество рабочих часов медучреждения / общее время обслуживания пациента = идеальное количество пациентов, обслуженных за день

Однако, это при условии, что доступен всего один врач и один кабинет. В большинстве медицинских учреждений врачей и кабинетов несколько, поэтому следует рассмотреть дополнительные условия:

Количество рабочих часов врачей = рабочие часы врача * число врачей

Количество рабочих часов доступных кабинетов = количество рабочих часов медучреждения * число кабинетов

При помощи данных величин легко узнать, что именно снижает работоспособность медучреждения:

Если количество рабочих часов врачей больше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает оборудования (медицинских кабинетов), требуется закупка дополнительного оборудования и/или создание дополнительных медицинских кабинетов.

Если количество рабочих часов врачей меньше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает сотрудников (врачей), требуется обратиться к бирже труда/дать объявление о найме дополнительных сотрудников.

Качество обслуживания в медцентре

Данный фактор сильно влияет на популярность медицинского учреждения. Его можно измерить при помощи данных об обратившихся пациентах (за исключением консультаций, после которых пациенты редко приходят вторично) и количестве пациентов обратившихся в данную клинику больше 2 раз.

Пациенты, обратившиеся больше 2 раз * 100 / количество обратившихся пациентов = % пациентов довольных качеством обслуживания

Для сравнительного анализа следует измерить среднестатистический процент пациентов, довольных качеством обслуживания, в аналогичных медицинских учреждениях по Москве. Если процент данной отдельно взятой клиники ниже среднестатистического, то следует провести качественный анализ (анкеты, опросники и т.д.), чтобы выяснить, чем именно недовольны пациенты, и устранить этот фактор.

Стоимость услуг в медицинском учреждении

Этот фактор имеет значение для платных клиник. Следует сравнить среднестатистическую стоимость услуги в клиниках по Москве и стоимость данной услуги в медицинском учреждении.

Если стоимость медицинских услуг данной клиники существенно выше среднестатистической, то при рекламной/PR-кампании следует делать акцент на качество обслуживания, пора уделить больше внимания его анализу, прежде чем приступать к работе над привлечением новых клиентов.

Место расположения клиники

Место расположения следует рассматривать как дополнительный фактор , влияющий на популярность медучреждения.

Если поблизости много других медицинских учреждений, то следует уделить больше внимания анализу предыдущих 4 пунктов.

Если до медицинского учреждения сложно добираться общественным транспортом, то следует сделать акцент на дополнительные услуги (выезд врачей на дом, скорая помощь, консультации врачей онлайн и т.д.).

Работа любой частной клиники начинается с администратора. Ваши сотрудники могут быть высококвалифицированными врачами, но именно благодаря работе администраторов медицинского центра к ним придут их клиенты. И именно от работы администратора во многом зависит первое впечатление, складывающееся у клиента о вашей клинике. Разбираемся, от чего зависит эффективность работы администраторов, как её контролировать и повышать.

Список требований к тому, кто должен работать на должности администратора, достаточно велик. Хороший администратор обязан обладать и клиентоориентированностью, и умением разрешать сложные ситуации, и точностью, и внимательностью. У него должен быть приятный внешний вид, и он также должен владеть грамотной речью. Но, тем не менее, даже полный набор всех этих качеств не всегда может гарантировать результативность и эффективность работы администратора частной клиники.

Варианты оплаты работы администратора клиники по итогам его эффективности

Эффективность работы администратора напрямую влияет на его заработную плату. Какие критерии необходимо учитывать при расчете заработной платы администраторов клиник? Давайте рассмотрим несколько возможных типов критериев.

использование фиксированного оклада. Результативность применения такого типа - примерно 50%, успех скорее зависит от того, повезло ли вам с сотрудником. Если принятый на работу сотрудник обладает достаточно высокими морально-психологическими качествами и ответственностью, то вам таки повезло. Тем не менее, шансы того, что этот человек будет всегда стабильно эффективен без каких-то усилий со стороны руководства – невысоки. Но всегда возможно появление ситуации, когда замечания об обнаруженных недочетах в работе такого администратора воспринимаются как необоснованные придирки. Главная причина этого - отсутствие объективных критериев для оценки эффективности работы администратора. В результате личные успехи сотрудника никак не соотносятся с достижениями клиники. Поэтому данный вариант оплаты труда администратора клиники себя понемногу изживает, поскольку не является удобным ни для работников, ни для руководства клиник.
когда к окладу администраторов добавляется процент от прибыли, полученной клиникой. Выглядит на первый взгляд неплохо, но по факту - достаточно рискованное мероприятие. При таком варианте сотрудник может пренебрегать обычными клиентами – и уделять приоритетное внимание только наиболее платежеспособным. Он может перестать работать на перспективу и в итоге нанести ущерб имиджу клиники. Сама система в принципе неплоха, но риск наступления неблагоприятных последствий весьма существенен.
использование сочетания оклада и премии с учетом KPI (соотношение 50/50). Это вариант достаточно трудоемкий для разработки и внедрения его в клинику, но зато он способен дать эффективный результат для контроля и дальнейшего развития медицинского центра, как на уровне достижения стратегических целей, так и в области решения оперативных задач компании.

Как оценить эффективность работы администратора медицинского центра

Оценивая эффективность работы администраторов клиники, руководитель медцентра или клиники должен сформировать несколько вопросов и найти на них ответы.

Шаг 1. Определение главного итога работы администратора медицинского центра на данной должности:

Для чего нужна должность медицинского администратора в клинике?
Какой результат нужно ждать от работы администратора медицинского центра?

Каждая клиника имеет свою стратегию, концепцию и цели, но есть несколько универсальных критериев для работы администратора медицинского центра:

Контроль потока клиентов клиники;
Помощь пациенту на этапах от записи на прием до логичного завершения - визита в клинику;
Осуществление расчетов с пациентами.

Показателями качества работы администраторов клиники при этом станут такие моменты:

наличие лояльных к клинике пациентов;
контроль за расписанием приема специалистов и своевременное оповещение пациентов о приемах;
минимальный показатель отмены планирующихся визитов.

Шаг 2. Базируясь на основе итога, отражающего качество работы администратора клиники, формируем целевые KPI: при этом их вес в премии администратора должен быть от 20 до 50%.

Заполненность клиники пациентами – 20%;
Конверсия записи потенциального пациента клиники в визит – 30%.

Шаг 3. Определяем KPI внутреннего стандарта, задача которых - обеспечение соблюдения медицинским администратором процессуальных требований клиники: их вес 5-20 % премии.

Отсутствие претензий недовольных пациентов – 15%;
Точное соблюдение кассовой дисциплины в клинике– 10%;
Выполнение администратором клиники базовых операций – 5%.

Определите перечень базовых операций, которые вы поручаете администратору: заказ необходимых препаратов; оплата коммунальных услуг и т.д.; рассылка спецпредложений и оповещений об акциях клиники и т.п. Раз в неделю принимайте отчет по составленному списку.

Шаг 4. Выставляем контрольные KPI: вес - 0% премии (задача этого показателя - замеры уровня нагрузок на администратора).

Число сделанных звонков;
Число сделанных рассылок.

ВАЖНО!
Для контроля администратора клиники эти показатели стоит использовать лишь в том случае, если подсчет данных будет происходить автоматически, в противном случае на подведение и проверку данных статистики и вы, и медицинский администратор будете тратить слишком много рабочего времени. Для упрощения подсчетов используйте любой из способов автоматизации клиник: например, специальные программные продукты, удобные для вашего медицинского центра CRM – системы, продукты IP – телефонии и т.д.

Шаг 5. Четко обозначьте тип нужной клинике цели для каждого из критериев KPI: например, если объем продаж услуг клиники больше – это хорошо, а вот если у клиники появилась дебиторская задолженность – плохо. Возможны следующие варианты целей:

«Прямая» цель - в таком варианте чем больше у администратора клиники фактические показатели выполненных работ, тем эффективнее он выполнил свои обязанности;
«Обратная» цель - чем меньше у администратора клиники фактические показатели, тем результативнее он выполнил свои обязанности;
Цель так называемого «коридорного» типа – при подведении итогов работы учитывается отклонение фактических показателей от плановых, превышающее некий заданный «коридор».

При планировании оценочных критериев и целей, с ними связанными, для контроля администратора клиники важно дифференцировать цели на предмет их отнесения к какому-либо типу и зафиксировать возможный алгоритм расчета бонусов администраторов клиник.

Шаг 6. Расстановка "универсальных" критериев качества работы администратора медицинского центра – показателей, которые важны не только для медицинского администратора, но и для всех сотрудников вашей клиники.

Определяем значимость спецзадач для конкретного администратора медицинского центра:

«есть / нет» для этой должности спецзадачи?
«много / мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем медицинском центре?

Итогом выставляем вес полученного показателя в премии медицинского администратора - от 0 до 30%.

Примеры возможных спецзадач для администратора клиники (в формате SMART):

до 15.10.18 обзвонить 100 пациентов, давно не посещавших клинику, с предложением льготных цен на услугу на период ближайшего месяца, получить обратную связь от 50%;
найти 20 кандидатов на прохождение бесплатного диагностического обследования 01.11.2018.

Затем анализируем вес так называемой зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – этот показатель составляет оценка, которую сами сотрудники клиники проставляют друг другу в результате внутренней коммуникации за отчетный период. Принятая система оценок дает возможность скорректировать поведение администраторов медицинских центров и премировать их с точки зрения внутренней клиентоориентированности, что становится основой для формирования корпоративной культуры и улучшения общего морально-психологического климата в клинике. Ведь администратор клиники - тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник организации, начиная от директора и заканчивая младшим медперсоналом.

Результатом работы в этом направлении выставляем вес получившегося показателя в премии администратора клиники - от 0 до 30%.

Почему клинике нужна IP-телефония

Шаг 7. Проверяем набор получившихся показателей:

Показателей должно быть как минимум 3, как максимум - 5. Чем важнее критерий, тем больше его вес.

Сумма весов всех критериев должна составлять ровно 100%.

	Показатель
	Конверсия записи в визит
	Заполненность клиники
	Отсутствие жалоб на медицинского администратора от клиентов
	Точное соблюдение кассовой дисциплины администратором медицинского центра в клинике
	Выполнение медицинским администратором базовых операций
	Количество принятых администратором звонков
	Оценка работы медицинского администратора с точки зрения внутреннего клиента

Таким образом, благодаря этой системе мы можем не только понять, как контролировать эффективность администратора медицинского центра, но и вводим его работу в рамки желаемого стандарта качественной работы, который установлен в вашей клинике.

Как контролировать администратора – мы:

разделяем с ним цели и перспективу развития (забота о заполненности клиники);
направляем его энергию на эффективную коммуникацию с пациентом (повышение конверсии записи запланированных приемов в визит, увеличение числа довольных пациентов);
проверяем точность и исполнительность сотрудника (соблюдение правил кассовой дисциплины медицинским администратором и выполнение администратором клиники базовых операций);
в итоге, формируем единую команду сотрудников медцентра (оценка внутреннего клиента).

Все это однозначно заслуживает высокой финансовой оценки со стороны руководства.

Как повысить мотивацию медицинского персонала
Зачем применять тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений
Как использовать тщеславие сотрудников, чтобы поднять качество предоставляемых услуг
Какие три показателя KPI способны существенно повысить качество работы врачей

Способ 1. Создайте в коллективе ощущение мира и достатка

Одна медицинская клиника в качестве дополнительной мотивации выделяет медицинскому персоналу дотации на бензин, сотовую связь, лечение и косметические процедуры. Регулярно предлагает помощь в выплате потребительских кредитов или учебу за счет компании в России и за рубежом. Сотрудники клиники получают за хорошую работу подарки (часы и ювелирные украшения), а по итогам года лучший работник премируется поездкой за границу. Другие сотрудники клиники (в основном средний медицинский персонал) получают подарки и цветы в день рождения, билеты в театр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

В компании организуются корпоративные торжества, поездки за грибами, походы в боулинг-клуб или совместный ужин в ресторане. Цель руководства – объединить всех в семью, которая живет в мире и достатке. Важно организовать сотрудникам быт, чтобы им было комфортно работать: клиника оплачивает рабочую одежду и обувь, в ординаторской стоит итальянская кофе-машина, можно выпить и чаю; напитки и сладости – тоже за счет клиники. Конечно, только этого недостаточно, чтобы медсестры работали добросовестно. Поэтому у них хорошая зарплата, а после четырех лет работы компания увеличивает им оклад на 10%.

Способ 2. Делайте акцент на тщеславии некоторых сотрудников

Владелец и руководитель сети ветеринарных клиник и зоомагазинов сотрудникам назвать новую клинику (зоомагазин) именем того, кто предложит самую яркую и интересную идею, а также отдавать ему 3% прибыли этой новой компании. И хотя большая часть персонала отнеслась к предложению руководителя довольно прохладно, двоих сотрудников оно вдохновило. Один из них отправляет коллеге по 15 идей ежедневно, даже находясь в отпуске. Чтобы общение не отнимало слишком много времени, было решено присылать список идей по утрам – если директора в нем что-то заинтересует, он перезвонит и расспросит подробнее. Порой такая активность утомляет владельца компании, однако он не может не признать, что благодаря нововведениям компания развивается динамично.

Способ 3. Используйте денежный тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений

Есть хороший способ оценить профессионализм управляющих медицинскими учреждениями.

В одной компании руководитель сохраняет графики показателей прибыли за прошлый год. И если в любом месяце текущего года в подразделении (которое существует больше трех лет) прибыль превысит показатели за тот же месяц предыдущего и управляющий сообщит об этом директору, то он получит премию. Важен сам факт, обратит управляющий внимание на показатели подразделения или нет, позвонит ли похвастаться, что превысил прошлогоднюю выручку. Если не обратит – значит, плана у него никакого нет, он не сверяет сегодняшние показатели с теми, что были раньше, и цели не имеет. Казалось бы, удивительно: если в компании такой порядок, можно ли пропустить возможность, которая касается тебя лично и дает право получить премию? Но это происходит. Возможно, дело в лени, невнимательности и безразличии руководителей на местах. За такое стоит, наоборот, наказывать: причитающуюся лично управляющему премию можно отдать на развитие конкурирующего подразделения.

Способ 4. Станьте личным примером для сотрудников при введении и соблюдении стандартов сервиса

Чтобы правила сервиса стали для персонала естественной моделью поведения, их нужно непрерывно продвигать.

В первую очередь стандарты для медперсонала должны быть формулированы подробно и недвусмысленно, например: «Обратившись к пациенту по имени и отчеству, администратор предлагает надеть бахилы, указывая на их местоположение: «Пожалуйста, надевайте бахилы». Или: «Администратор показывает гардероб, предлагает оставить верхнюю одежду (но не «раздеваться») и присесть на диван: «Я к Вам подойду, и будем оформлять карточку».

Однако не следует надеяться, что достаточно вручить сотруднику папку с инструкциями и он, самостоятельно все изучив, будет соблюдать их без ваших напоминаний. Поэтому регулярно напоминайте о стандартах на собраниях. Показывайте личный пример. Он важен потому, что стандарты не могут описать все возможные ситуации – иногда сотрудники вынуждены руководствоваться здравым смыслом. Для исправления ошибок наглядно демонстрируйте, как нелепо такая ситуация выглядит со стороны.

Сделайте так, чтобы выполнение стандартов сервиса влияло на бонусную часть вознаграждения. Если, например, показатель «уровень качества работы» достигает 100%, то премия выплачивается в полном объеме. Если какой-то из стандартов нарушен (пациент ушел в бахилах или не получил положенный ему подарок), то этот показатель снижается до 95% и соответственно снижается выплата. Даже если это небольшой вычет, сотрудникам все равно неприятно лишаться части дохода. И наоборот, если клиент написал хороший отзыв, то показатель вырастет до 105% у всех, кто в этот день с ним работал.

Способ 5. Определите правильные и понятные критерии оценки работы персонала

Измените систему оплаты труда. Расчет ведите исходя из показателя производительности труда (KPI). Так, у врачей производительность труда измеряется тремя показателями.

KPI 1 – качество медицинской помощи. Оценка качества проводите ежеквартально.

KPI 3 – загрузка врача. Показатель фиксирует, сколько у него открыто времени в расписании на прием и сколько пациентов он в итоге принял. Замеряется в медицинской программе (например «Медиалог»), куда заносится фамилия врача и все данные.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.

Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.

Как мы можем оценить качество работы администратора

Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.

Вариант 1: фиксированный оклад . Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит - повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны. А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника. Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.

Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники . Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.

Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50) . Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.

Процесс оценки результативности работы администратора

При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.

Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:

зачем эта должность введена на нашем предприятии;
какой результат мы ждем от этого сотрудника.

Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:

координация заполненности салона красоты или косметологической клиники;
доведение клиента до визита;
ведение расчетов с клиентами.

Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:

наличие лояльных клиентов;
отсутствие наложений в расписании специалистов;
минимальные отмены визитов.

Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.

Заполненность салона красоты или косметологической клиники – 20%;
Конверсия записи в визит – 30%.

>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.

Отсутствие жалоб клиентов – 15%;
Отсутствие нарушений кассовой дисциплины – 10%;
Выполнение регулярных операций – 5%.

ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.

Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес - 0% премии (объективно "замеряет" уровень нагрузки на сотрудника).

Количество звонков;
Количество рассылок.

Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.

Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:

«Прямая» цель - чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
«Обратная» цель - чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
Цель «коридорного» типа – учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор».

На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.

Этап 6. Постановка "универсальных" критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.

Определяем вес зоны спец - задач для конкретной должности:

«есть/нет» для данной должности спец-задачи;
«много/мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем салоне.

Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):

А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%

Б) собрать 20 человек клиентов на бесплатный мастер-класс визажиста 01.09.2018.

Определяем вес зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – оценка, которую сотрудники выставляют друг другу, в результате производственного взаимодействия за период. Данная система оценок позволяет корректировать поведение сотрудников и премировать их с точки зрения внутренней клиенториенторованности, что является основой построения корпоративной культуры и морально-психологического климата в коллективе. Ведь администратор - это тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник, начиная от директора, заканчивая службой клининга.
Итогом выставляем вес данного показателя в премии сотрудника - от 0 до 30%.

Этап 7. Проверяем набор показателей:

показателей должно быть не меньше 3 и не больше 5;
чем важнее показатель, тем больше ее вес;
сумма весов всех показателей должна быть не меньше и не больше 100%.

Показатель	Вес	План	Факт
Конверсия записи в визит
Заполененность клиники
Отсутствие жалоб клиентов
Отсутствие нарушений кассовой дисциплины
Выполнение регулярных операций		100%
Количество звонков
Оценка внутреннего клиента

Таким образом, мы не только контролируем результативность нашего администратора, но и направляем его на желаемый стандарт качественной работы, который принят в вашем салоне. Мы делим с ним цели развития (заполненность салона), направляем на правильное и результативное общение с клиентом (конверсия записи в визит, отсутствие жалоб клиентов), контролируем аккуратность и исполнительность (отсутствие нарушений кассовой дисциплины, выполнение регулярных операций) и, наконец, формируем сплоченную и комфортную для работы команду (оценка внутреннего клиента). А за это стоит платить, и даже иногда (по результату выше 100%) переплачивать.

Система KPI является основным механизмом мотивации персонала любой организации к повышению результативности работы.

Из этой статьи вы узнаете:

Почему необходимо внедрять систему KPI в организациях здравоохранения

Существует несколько аргументов в пользу применения системы KPI для мотивации персонала:

1. 100%-ная ориентация на результат . Сегодня непозволительно «распыляться» на малорезультативные действия по изменениям. Сотрудник может получить дополнительное вознаграждение только в том случае, если его действия были результативны.

2. Управляемость . Действия сотрудников должны быть направлены и скорректированы на достижение поставленных целей предприятия без серьезной перестройки системы в условиях меняющейся ситуации на рынке медицинских услуг.

3. Справедливость . Каждый специалист медицинской организации должен иметь гарантирую и уверенность в том, что труд каждого определятся по стандартизированным процедурам и оценивается только объективно.

4. Понятность . Каждому сотруднику медицинской организации понятны все KPI, условия, при которых наступает выплата дополнительного материального вознаграждения и наоборот.

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI – игнорирование основополагающих принципов их расчета. Выделяют наиболее значимые принципы расчета KPI:

1. Чем важнее цель, тем больше «вес» KPI.
2. «Веса» надо расставлять, начиная с наиболее важных KPI.
3. KPI не должны быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %.
4. Сумма всех «весов» KPI должна быть равна 100 % (не больше и не меньше).

В таблице 1 представлены примеры расчета «веса» KPI.

	Название KPI	«Вес» KPI,%
	Увеличение объема продаж платных медицинских услуг
	Количество новых пациентов платных медицинских услуг
	Процент удовлетворенности всех пациентов
	Расширение перечня платных медицинских услуг
	Итого:

Таблица 1. Расчет «веса» KPI

Наиболее часто задаваемый вопрос – сколько должно быть KPI?

Мотивация персонала. Внедрение универсальной системы показателей деятельности для эффективного управления организацией здравоохранения

Елена Степкина эксперт ЭС “ACTUALIS: Медицина“, автор журнала “Руководитель медицинской организации”, к.фарм.н., руководитель Центра ПКиОКУ НЦЭЛС, ИМН и МТ МЗСР РК, г. Алматы

Мотивация персонала организации здравоохранения является важнейшей составляющей не только кадровой политики, но и ежедневной деятельности руководителей различных уровней.

Для каждой медицинской организации это индивидуальный расчет, но можно опираться на опыт развитых стран: не более семи KPI – для руководителей и 3–5 KPI для сотрудников организации здравоохранения. Важно понимать, что каждая организация должна определить свой «разумный минимум».

Основные характеристики эффективных KPI

Определение KPI должно основываться на их характеристиках. Различают следующие характеристики эффективных KPI:

Адресная принадлежность.
Четкая ориентация на результат.
Достижимость.
Открытость к действию.
Обеспечение прогнозирования деятельности.
Ограниченность.
Легкость восприятия исполнителями.
Сбалансированность и взаимосвязанность.
Инициирование изменений.
Простота измерений.
Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами.
Релевантность.
Сопоставимость.

Алгоритм процедуры внедрения KPI

Можно использовать предлагаемый ниже алгоритм, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценить потребности сотрудников, определяющие их рабочее поведение и отношение к работе.

Шаг 2. Определить факторы, влияющие на трудовую мотивацию сотрудников, их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработать такие меры воздействия и мотивирующей рабочей среды, которая будет способствовать высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Шаг 5. Оценить эффективность выбранных мер воздействия; их корректировка в случае необходимости.

Таким образом, предложенные подходы способны стимулировать разработку комплексной мотивирующей программы для сотрудников медицинских организаций здравоохранения Республики Казахстан.