Kpi главных врачей мз мо. KPI: как применить в бюджетной организации

KPI медицинского учреждения

4.7 (93.33%) 3 голосов

В данном анализе попробуем разобрать возможные способы измерения и сравнения основных показателей, влияющих на эффективное функционирование медицинских учреждений по России.

Основные факторы, влияющие на эффективность можно свести к следующим пунктам:

работоспособность
популярность
качество обслуживания
стоимость услуг (для платных медицинских учреждений)
место расположения/близость общественного транспорта и станций метро

Работоспособность медицинского центра

Этот показатель можно измерить, имея данные о количестве рабочих часов медучреждения, количестве рабочих часов врачей и количестве доступных кабинетов. Также важны время ожидания врача пациентом и время обслуживания пациента врачом.

Время ожидания врача = время начала приема – время регистрации

Время обслуживания = время окончания приема -время начала приема

Время ожидания врача + время обслуживания = общее время обслуживания пациента

Для нас имеет значение не частный случай, а среднестатистическая величина, поэтому необходимо высчитать данную величину за день (неделю, месяц)

Количество рабочих часов медучреждения / общее время обслуживания пациента = идеальное количество пациентов, обслуженных за день

Однако, это при условии, что доступен всего один врач и один кабинет. В большинстве медицинских учреждений врачей и кабинетов несколько, поэтому следует рассмотреть дополнительные условия:

Количество рабочих часов врачей = рабочие часы врача * число врачей

Количество рабочих часов доступных кабинетов = количество рабочих часов медучреждения * число кабинетов

При помощи данных величин легко узнать, что именно снижает работоспособность медучреждения:

Если количество рабочих часов врачей больше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает оборудования (медицинских кабинетов), требуется закупка дополнительного оборудования и/или создание дополнительных медицинских кабинетов.

Если количество рабочих часов врачей меньше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает сотрудников (врачей), требуется обратиться к бирже труда/дать объявление о найме дополнительных сотрудников.

Качество обслуживания в медцентре

Данный фактор сильно влияет на популярность медицинского учреждения. Его можно измерить при помощи данных об обратившихся пациентах (за исключением консультаций, после которых пациенты редко приходят вторично) и количестве пациентов обратившихся в данную клинику больше 2 раз.

Пациенты, обратившиеся больше 2 раз * 100 / количество обратившихся пациентов = % пациентов довольных качеством обслуживания

Для сравнительного анализа следует измерить среднестатистический процент пациентов, довольных качеством обслуживания, в аналогичных медицинских учреждениях по Москве. Если процент данной отдельно взятой клиники ниже среднестатистического, то следует провести качественный анализ (анкеты, опросники и т.д.), чтобы выяснить, чем именно недовольны пациенты, и устранить этот фактор.

Стоимость услуг в медицинском учреждении

Этот фактор имеет значение для платных клиник. Следует сравнить среднестатистическую стоимость услуги в клиниках по Москве и стоимость данной услуги в медицинском учреждении.

Если стоимость медицинских услуг данной клиники существенно выше среднестатистической, то при рекламной/PR-кампании следует делать акцент на качество обслуживания, пора уделить больше внимания его анализу, прежде чем приступать к работе над привлечением новых клиентов.

Место расположения клиники

Место расположения следует рассматривать как дополнительный фактор , влияющий на популярность медучреждения.

Если поблизости много других медицинских учреждений, то следует уделить больше внимания анализу предыдущих 4 пунктов.

Если до медицинского учреждения сложно добираться общественным транспортом, то следует сделать акцент на дополнительные услуги (выезд врачей на дом, скорая помощь, консультации врачей онлайн и т.д.).

оценки эффективности медучреждений и специалистов. В основе - статистические показатели работы, мнения пациентов и мнение Минздрава. Уникальная формула объединяет всю информацию и выдаёт оценку по стобалльной шкале. Предполагается, что нововведение позволит пациентам выбирать лучшую клинику и врача.

Однако практикующие медики с подозрением отнеслись к такой методике оценки их работы. Так, сопредседатель МПРЗ "Действие", акушер-гинеколог поликлиники № 180 Екатерина Чацкая отметила, что врачи не всегда могут уложиться в положенные нормативы.

В амбулаторных учреждениях, где введена система ЕМИАС (система электронной записи к врачу - Прим. Лайфа) , ставится заниженный интервал приёма каждого пациента. При этом на врачей оказывается давление, чтобы они этот интервал соблюдали. Поэтому этот показатель использовать в качестве оценки качества оказания медпомощи, на мой взгляд, не очень правильно. - говорит она. - Надо дать докторам самим решать, сколько нужно отводить времени на приём того или иного пациента.

В целом всевозможная статистика не всегда бывает достоверной, добавила Чацкая.

Говоря о мнении пациентов, специалист отметила, что с их стороны бывают как обоснованные, так и необоснованные жалобы.

Сам факт жалобы не всегда говорит о том, что в чём-то есть вина врача. Иногда пациенты жалуются на вещи, которые совсем не имеют отношения к оказанию медпомощи. Например, регистратор грубо отнёсся к пациенту, а пациент написал жалобу. Чаще всего в таких ситуациях наказывают врача, к которому пошёл пациент, - говорит Чацкая. - Бывают жалобы от пациента, что у врача холодные руки. Например, у меня, как у гинеколога, часто бывает, что в кабинете отключают горячую воду. И по-другому согреть руки во время приёма просто невозможно. СМИ всячески пропагандирует, что на врачей всегда нужно жаловаться, а пациенту только повод дай.

С введением такой системы врачи будут стремиться улучшать показатели своей работы в ущерб самой работе, считает Чацкая.

Например, сейчас введены стимулирующие выплаты. Изначально предполагалось, что чем лучше доктор работает, тем выше выплаты. По факту выплаты получают те доктора, которые укладываются в норматив, принимают больше пациентов за рабочее время и у них нет очереди. - рассказывает она. - А медики, которые внимательно относятся к пациентам, принимают их не по нормативу, а столько, сколько необходимо в конкретном случае. Конечно, у такого специалиста всегда очередь перед кабинетом. И никакую стимулирующую выплату платить ему будут.

Чацкую поддерживает и главный врач клиники "Твой доктор" Татьяна Романенко. По её мнению, к роме дополнительной нервотрёпки введение этой методики ни к чему не приведёт.

Во-первых, мнение пациентов всегда субъективно. А во-вторых, профессионализм врача должна оценивать соответствующая экспертная комиссия. А это дополнительные рабочие места, затраты и т.д., - говорит она. - У каждого специалиста есть соответствующий документ, подтверждающий его квалификацию. В принципе этого достаточно. В учреждении, в котором работает специалист, есть соответствующая лицензия на право осуществлять определённые виды деятельности. Лицензия выдаётся на основании профессионализма специалистов, которые работают в этом заведении.

Как считает Татьяна Романенко, про хорошего врача пациенты редко пишут отзывы. В основном слышно только недовольных.

Если такая система появится в маленьком городе, где небольшое количество врачей, то оценка работы специалиста будет строиться исключительно на субъективных мнениях.

Система KPI является основным механизмом мотивации персонала любой организации к повышению результативности работы.

Из этой статьи вы узнаете:

Почему необходимо внедрять систему KPI в организациях здравоохранения

Существует несколько аргументов в пользу применения системы KPI для мотивации персонала:

1. 100%-ная ориентация на результат . Сегодня непозволительно «распыляться» на малорезультативные действия по изменениям. Сотрудник может получить дополнительное вознаграждение только в том случае, если его действия были результативны.

2. Управляемость . Действия сотрудников должны быть направлены и скорректированы на достижение поставленных целей предприятия без серьезной перестройки системы в условиях меняющейся ситуации на рынке медицинских услуг.

3. Справедливость . Каждый специалист медицинской организации должен иметь гарантирую и уверенность в том, что труд каждого определятся по стандартизированным процедурам и оценивается только объективно.

4. Понятность . Каждому сотруднику медицинской организации понятны все KPI, условия, при которых наступает выплата дополнительного материального вознаграждения и наоборот.

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI – игнорирование основополагающих принципов их расчета. Выделяют наиболее значимые принципы расчета KPI:

1. Чем важнее цель, тем больше «вес» KPI.
2. «Веса» надо расставлять, начиная с наиболее важных KPI.
3. KPI не должны быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %.
4. Сумма всех «весов» KPI должна быть равна 100 % (не больше и не меньше).

В таблице 1 представлены примеры расчета «веса» KPI.

	Название KPI	«Вес» KPI,%
	Увеличение объема продаж платных медицинских услуг
	Количество новых пациентов платных медицинских услуг
	Процент удовлетворенности всех пациентов
	Расширение перечня платных медицинских услуг
	Итого:

Таблица 1. Расчет «веса» KPI

Наиболее часто задаваемый вопрос – сколько должно быть KPI?

Мотивация персонала. Внедрение универсальной системы показателей деятельности для эффективного управления организацией здравоохранения

Елена Степкина эксперт ЭС “ACTUALIS: Медицина“, автор журнала “Руководитель медицинской организации”, к.фарм.н., руководитель Центра ПКиОКУ НЦЭЛС, ИМН и МТ МЗСР РК, г. Алматы

Мотивация персонала организации здравоохранения является важнейшей составляющей не только кадровой политики, но и ежедневной деятельности руководителей различных уровней.

Для каждой медицинской организации это индивидуальный расчет, но можно опираться на опыт развитых стран: не более семи KPI – для руководителей и 3–5 KPI для сотрудников организации здравоохранения. Важно понимать, что каждая организация должна определить свой «разумный минимум».

Основные характеристики эффективных KPI

Определение KPI должно основываться на их характеристиках. Различают следующие характеристики эффективных KPI:

Адресная принадлежность.
Четкая ориентация на результат.
Достижимость.
Открытость к действию.
Обеспечение прогнозирования деятельности.
Ограниченность.
Легкость восприятия исполнителями.
Сбалансированность и взаимосвязанность.
Инициирование изменений.
Простота измерений.
Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами.
Релевантность.
Сопоставимость.

Алгоритм процедуры внедрения KPI

Можно использовать предлагаемый ниже алгоритм, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценить потребности сотрудников, определяющие их рабочее поведение и отношение к работе.

Шаг 2. Определить факторы, влияющие на трудовую мотивацию сотрудников, их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработать такие меры воздействия и мотивирующей рабочей среды, которая будет способствовать высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Шаг 5. Оценить эффективность выбранных мер воздействия; их корректировка в случае необходимости.

Таким образом, предложенные подходы способны стимулировать разработку комплексной мотивирующей программы для сотрудников медицинских организаций здравоохранения Республики Казахстан.

Во многих фармацевтических компаниях в настоящее время медицинский отдел играет более заметную роль, чем это было 3-5 лет назад. В этой связи возникает насущная потребность в разработке надежных методов управления эффективностью этого подразделения.

Роль и отдельные функции медицинского отдела должны быть точно определены и понятны всем заинтересованным сторонам. Определение зон ответственности и способов оценки результатов работы с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ) позволит сотрудникам этого отдела развиваться, а отделу в целом – оставаться полезной и заметной частью компании. Кроме того, система метрик эффективности и наличие их плановых значений – это способ обеспечивать контроль над выполнением проектов подразделения.

Разработка адекватных КПЭ возможна при условии приоретизации целей, а также факторов успешного их достижения. КПЭ должны быть основаны не только на оценке текущей деятельности медицинского отдела, но в большей мере на оценке результатов этой деятельности.

КПЭ и медицинский отдел

В большинстве компаний медицинский отдел рассматривается как функциональная структура, основная задача которой – экспертная поддержка коммерческой деятельности компании. Традиционно медицинский отдел отвечал за подготовку публикаций, обучение сотрудников отделов продаж и ответы на медицинские запросы. Сейчас зона ответственности медицинского отдела уже не ограничена этими задачами, т.к. это подразделение начинает играть все большую роль работе фармацевтических компаний.

Несмотря на изменение роли медицинского отдела, увеличение численности персонала и формирование отдельного бюджета, управлению эффективностью работы не всегда уделяется достаточно внимания. Нередко встречаются компании, в которых использование неадекватных КПЭ не приносит ожидаемого результата, вследствие чего утверждается мнение, что деятельность этого отдела является «особенной» и что для ее оценки не следует использовать привычные КПЭ. Вместе с тем, с нашей точки зрения, хотя деятельность медицинского отдела в некоторых аспектах и отличается от деятельности других отелов компании, это отличие далеко не столь существенно, как принято считать.

Если ключевые ожидаемые результаты деятельности медицинского отдела будут точно определены, это позволит разработать адекватные метрики эффективности и управлять эффективностью отдела. Продуманная система КПЭ может обеспечить необходимую платформу для непрерывного развития и увеличения потенциала отдела и поможет определить его истинное место в структуре компании.

Изменение подхода

Существует целый ряд факторов, из-за которых идея разработки КПЭ, способствующих принятию правильных решений и определению стратегии развития медицинского отдела, в значительной степени дискредитирована. Основная причина состоит в излишней увлеченности очевидными количественными показателями с заманчивой легкостью их определения, сосредоточение на формальном выполнении работы без полноценного учета ее конечных результатов, недооценка связи результатов отдела с результатами компании.

Помимо этого, отсутствие точного определения зон ответственности и критериев результативности, как правило, ведет к непониманию фармацевтической компанией того, чего именно она ожидает от медицинского отдела в будущем. Если отдел претендует на более широкую роль, нежели просто служба поддержки, то его деятельность также подлежит анализу и количественной оценке, как и деятельность основной организации.

Внедрение системы управления эффективностью возможно только при условии, что сотрудники медицинского отдела будут непосредственно участвовать в разработке КПЭ и впоследствии обеспечивать их применение. К КПЭ следует относиться не как инструментам учета и контроля, а как к инструментам повышения эффективности работы и управления.

Определение зоны ответственности медицинского отдела

Разработке системы адекватных КПЭ должно предшествовать определение миссии, зоны ответственности, стратегических задач и приоритетов медицинского отдела. Одной из существенных проблем подобного определения является то, что деятельность медицинского отдела не носит интуитивно понятный характер и на первый взгляд не является неотъемлемой частью производственного процесса, как, например, продажи или маркетинг.
Несмотря на ключевую роль отдела в осуществлении различных функций, далеко не всегда и не всем понятно, каким образом эта роль осуществляется. Поэтому оптимально формулировать определение деятельности медицинского отдела в терминах существующих бизнес-процессов: участие в разработке маркетинговой стратегии, развитие национальных ключевых лидеров мнения, организация экспертных советов в соответствии с медицинской стратегией, ответственность за содержание образовательных мероприятий и т.п. В сочетании с адекватными КПЭ такое определение зоны ответственности обеспечит более достоверное и реалистичное представление о работе отдела без преуменьшения значения его деятельности.

Определение ключевых факторов достижения целей

Любая дискуссия на тему, какие КПЭ использовать и как проводить их измерение, бесполезна до обсуждения стратегических целей компании и связи их с конкретными задачами подразделения. Поэтому первым шагом в определении ключевых вопросов работы медицинского отдела должна стать трансформация стратегических целей компании в конкретные цели подразделения. Затем следует определить критические факторы достижения этих целей (ключевые факторы успеха). Их не должно быть много.

У организации или подразделения обычно выявляется 5-8 критических факторов успеха, которые можно выявить, задавая себе и команде определенные вопросы, ориентируясь на будущее. Например: «Что нам требуется сделать для успешного развития национальных лидеров мнения?» или «Что нам требуется сделать, чтобы работа медицинского отдела была интегрирована в общую деятельность компании?».

Традиционно корпоративные метрики эффективности касаются таких аспектов работы организации, как финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, развитие и обучение сотрудников, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников, окружающая среда и сообщество. Не каждый из этих аспектов имеет отношение к разработке КПЭ медицинского отдела, например, финансовые результаты следует заменить метриками достижения результата медицинского отдела (например, динамикой восприятия клиентами фармацевтического продукта или «партнерства выбора»). Кроме того, особое внимание следует уделить удовлетворенности клиентов, динамике восприятия клиентами фармацевтического продукта или организации, развитию и обучению сотрудников, удовлетворенности сотрудников и удобстве внутренних бизнес-процессов.

Очевидно, что оценка эффективности медицинского отдела не должна ограничиваться только количественными метриками, но включать и качественные. Предпочтение, однако, следует отдавать количественным, т.к. их легче оценивать и сравнивать. Качественные показатели (обратная связь, отзывы, предложения) могут быть получены, например, при проведении опросов или фокус-групп внутренних и внешних клиентов.

Разработка КПЭ

С помощью привычных количественных метрик бывает несложно определить, насколько хорошо люди планируют и осуществляют свою деятельность, однако значительно труднее оценить последующее влияние этой деятельности. Вместе с тем в долгосрочной перспективе именно этот вклад медицинского отдела может иметь основное значение для компании. Речь идет о таких показателях, как, например, динамика восприятия внешними клиентами фармацевтического продукта.

Способы измерения последующего влияния медицинского отдела, скорее всего, будут включать в себя как количественные, так и качественные элементы, поэтому, как правило, для оценки последующего влияния деятельности одного КПЭ бывает недостаточно. Таким образом, следует быть готовым к тому, что для адекватной оценки последующего влияния деятельности медицинского отдела потребуется разработка и применение нескольких КПЭ. Шаблон по разработке КПЭ для медицинского отдела, а также плановых значений КПЭ приведен в таблице 1. Рассмотрим его подробнее.

Прежде всего, следует определить, к какой из стратегических целей отдела будет относиться разрабатываемый показатель. Далее необходимо понять, на какой ключевой вопрос об эффективности отдела помогает ответить разрабатываемый показатель. Это станет обоснованием для введения этого показателя эффективности в систему. Затем нужно установить, кому требуется информация, которую сообщает данный показатель эффективности. Для различных уровней управления в компании требуются различные показатели эффективности. Очень важно, как будет использоваться информация, каким образом полученные данные будут применяться в дальнейшем и с какой целью. Это окажет влияние на то, каким должен быть этот показатель. При этом необходимо присвоить показателю эффективности название, четко и ясно объясняющее, для чего он разработан. Далее нужно указать лицо или группу лиц, ответственных за достижение этого показателя.

Обычно это те же лица, что отвечают за достижение стратегической цели. Существенное значение имеет метод сбора данных, например, опрос, интервью, отчеты и т.п., а также источники данных — откуда они поступают, насколько удобно их собирать именно из этих источников, и оценка объективности собираемых данных.

Каким образом будет осуществляться расчет показателя, зависит от выбранного метода оценки. Прежде всего, нужно ответить на вопросы: возможно ли разработать формулу расчета и какую шкалу оптимально использовать? Наиболее популярно использование классической шкалы Ликерта и многих ее модификаций:

1 = Совершенно не согласен
2 = Не согласен
3 = Не знаю
4 = Согласен
5 = Полностью согласен.

Следует определиться со сроками: в течение какого периода времени и с какой частотой следует осуществлять сбор данных. Одним из наиболее существенных недостатков оценки эффективности в организациях является слишком редкая частота оценки – 1 раз в год или 1,5 года. Оптимально оценивать репрезентативную выборку сотрудников (например, 10%) с частотой 1 раз в месяц. Это позволит организации быстрее реагировать на динамику результатов (или ее отсутствие).

На следующем этапе необходимо определиться в плановых значениях показателей эффективности. Для анализа динамики КПЭ в диапазоне его значений требуется распределить контрольные точки, что даст возможность интерпретировать изменения КПЭ общепринятыми терминами. Например, показатель удовлетворенности внешних клиентов упал с 85 до 80%. Что это значит для отдела? Разработка планового значения (или диапазона значений) поможет ответить на эти вопросы. Определяя плановые значения, следует учитывать, что они должны быть специфичны, связаны с конкретными сроками, реалистичны и основаны на достаточном количестве информации. Плановые значения могут быть выражены в абсолютных единицах (например, увеличение на 5 баллов) или в долях единицы (например, увеличение на 5%), связаны с контрольными точками (например, стать одним из трех лучших медицинских отделов в индустрии).

Приведем примеры удачных и неудачных плановых значений КПЭ медицинского отдела.
Неудачные плановые значения КПЭ:

— «Наша цель – стать лучшим медицинским отделом».
— «Мы работаем над улучшением культуры в медицинском отделе».
— «Наша цель – работать над расширением штата специалистов по медицинской информации».
— «Наша цель – образовывать и развивать региональных лидеров мнения в 2013 г.».

Удачные плановые значения КПЭ:

— «В следующем году доля лидеров мнения, предпочитающих препарат Х в качестве препарата выбора, будет выше по сравнению с этим годом на 10%».
— «Мы сократим период время ожидания ответа на медицинские вопросы с 10 дней до 5 к концу 2013 г.
— «Мы войдем в первую тройку компаний по количеству образовательных проектов в фармацевтической индустрии к концу 2013 г.».
— «Мы повысим количество национальных экспертных советов на 10% к концу 2013 г.».

Таким образом…

В настоящее время существует потребность в совершенствовании системы управления эффективностью медицинских отделов многих фармацевтических компаний. Они должны нести такую же ответственность за общие результаты деятельности организации, как и другие подразделения. В то же время во многих случаях сначала необходимо точно определить области их ответственности и способы оценки конечных результатов. Это позволит адекватно оценить деятельность медицинского отдела и поможет реализовать его возможности в полном объеме.
Результаты медицинского отдела не менее важны и для руководителей компании. Взяв на себя инициативу по формулированию целей и стратегии отдела, а также разработав систему адекватных КПЭ, медицинский отдел сможет более точно оценить свой вклад в работу организации и информировать об этом руководителей, что в свою очередь будет способствовать оптимизации принятия решений об инвестициях в развитие компании.

Таблица в прикреплённом файле

Литература

1. Performance management in Medical Affairs, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Communicating the Value of Medical Affairs
3. Bernard Marr, API White Paper “How to design Key Performance Indicators”, www.ap-institute.com
4. Роберт С.Катан, Дэвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Олег Данилин. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. — Управление Компанией, 2003, №2 (21)