في العديد من شركات الأدوية، يلعب القسم الطبي الآن دورًا أكثر بروزًا مما كان عليه قبل 3-5 سنوات. وهذا يخلق حاجة ملحة لتطوير الأساليب السليمة لإدارة أداء هذه الوحدة.
يجب أن يتم تحديد الدور والوظائف الفردية للقسم الطبي بوضوح وفهمها من قبل جميع أصحاب المصلحة. إن تحديد مجالات المسؤولية وطرق تقييم الأداء باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) سيسمح للموظفين في هذا القسم بالتطور، وسيظل القسم ككل جزءًا مفيدًا ومرئيًا من الشركة. بالإضافة إلى ذلك، يعد نظام مقاييس الأداء ووجود قيمها المخططة وسيلة لضمان السيطرة على تنفيذ مشاريع القسم.
من الممكن تطوير مؤشرات أداء رئيسية كافية بشرط تحديد أولويات الأهداف، بالإضافة إلى عوامل تحقيقها بنجاح. يجب أن تستند مؤشرات الأداء الرئيسية ليس فقط على تقييم الأنشطة الحالية للقسم الطبي، ولكن إلى حد أكبر على تقييم نتائج هذه الأنشطة.
مؤشرات الأداء الرئيسية والقسم الطبي
في معظم الشركات، يُنظر إلى القسم الطبي على أنه هيكل وظيفي، وتتمثل مهمته الرئيسية في دعم الخبراء للأنشطة التجارية للشركة. تقليديا، كان القسم الطبي مسؤولا عن إعداد المنشورات، وتدريب موظفي المبيعات، والرد على الاستفسارات الطبية. الآن لم تعد مسؤولية القسم الطبي مقتصرة على هذه المهام، لأن بدأ هذا القسم في لعب دور متزايد الأهمية في عمل شركات الأدوية.
على الرغم من الدور المتغير للقسم الطبي، وزيادة مستويات التوظيف وإنشاء ميزانية منفصلة، إلا أنه لا يتم دائمًا إيلاء الاهتمام الكافي لإدارة الأداء. غالبًا ما تكون هناك شركات لا يؤدي فيها استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية غير الكافية إلى تحقيق النتائج المتوقعة، ونتيجة لذلك يتم التأكيد على أن أنشطة هذا القسم "خاصة" وأنه لا ينبغي استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية المعتادة لتقييمها. وفي الوقت نفسه، من وجهة نظرنا، على الرغم من أن أنشطة القسم الطبي تختلف في بعض الجوانب عن أنشطة الأقسام الأخرى في الشركة، إلا أن هذا الاختلاف بعيد كل البعد عن الأهمية كما هو شائع.
إذا تم تحديد النتائج الرئيسية المتوقعة من القسم الطبي بوضوح، فإن ذلك سيسمح بتطوير مقاييس أداء مناسبة وإدارة أداء القسم. يمكن لنظام مؤشرات الأداء الرئيسية المدروس جيدًا أن يوفر المنصة اللازمة للتطوير المستمر وزيادة إمكانات القسم والمساعدة في تحديد مكانه الحقيقي في هيكل الشركة.
تغيير النهج
هناك عدد من العوامل التي أدت إلى فقدان مصداقيتها إلى حد كبير فكرة تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية التي تساهم في اتخاذ القرارات الصحيحة وتحديد استراتيجية تطوير القسم الطبي. السبب الرئيسي هو التركيز المفرط على المؤشرات الكمية الواضحة مع السهولة المغرية في تعريفها، والتركيز على الأداء الرسمي للعمل دون مراعاة نتائجه النهائية بشكل كامل، والتقليل من أهمية الارتباط بين نتائج القسم ونتائج الإدارة. نتائج الشركة.
بالإضافة إلى ذلك، فإن عدم التحديد الدقيق لمجالات المسؤولية ومعايير الأداء، كقاعدة عامة، يؤدي إلى عدم فهم شركة الأدوية لما تتوقعه بالضبط من القسم الطبي في المستقبل. إذا كان القسم يدعي دورًا أوسع من مجرد خدمة دعم، فإن أنشطته تخضع أيضًا للتحليل والتقييم الكمي، مثل أنشطة المنظمة الرئيسية.
لا يمكن تنفيذ نظام إدارة الأداء إلا إذا شارك موظفو القسم الطبي بشكل مباشر في تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية وبالتالي التأكد من تطبيقها. ولا ينبغي التعامل مع مؤشرات الأداء الرئيسية كأدوات للمحاسبة والرقابة، بل كأدوات لتحسين الكفاءة التشغيلية والإدارة.
تحديد مجال مسؤولية القسم الطبي
يجب أن يسبق تطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية الكافية تحديد المهمة ومجال المسؤولية والأهداف الإستراتيجية وأولويات القسم الطبي. إحدى المشاكل المهمة في هذا التعريف هي أن أنشطة القسم الطبي ليست بديهية ولا تشكل للوهلة الأولى جزءًا لا يتجزأ من عملية الإنتاج، مثل المبيعات أو التسويق.
على الرغم من الدور الرئيسي الذي يلعبه القسم في تنفيذ المهام المختلفة، إلا أنه ليس من الواضح للجميع دائمًا كيفية تنفيذ هذا الدور. لذلك، فمن الأمثل صياغة تعريف لأنشطة القسم الطبي من حيث العمليات التجارية الحالية: المشاركة في تطوير استراتيجية التسويق، وتطوير قادة الرأي الرئيسيين الوطنيين، وتنظيم مجالس الخبراء وفقًا للاستراتيجية الطبية، المسؤولية عن محتوى الأحداث التعليمية وما إلى ذلك. عند دمجه مع مؤشرات الأداء الرئيسية الكافية، فإن هذا التعريف لمجال المسؤولية سيوفر رؤية أكثر موثوقية وواقعية لأداء القسم دون التقليل من أهمية أنشطته.
تحديد العوامل الأساسية لتحقيق الأهداف
إن أي نقاش حول مؤشرات الأداء الرئيسية التي يجب استخدامها وكيفية قياسها لا فائدة منه قبل مناقشة الأهداف الإستراتيجية للشركة وربطها بالأهداف المحددة للقسم. لذلك فإن الخطوة الأولى في تحديد القضايا الرئيسية في عمل القسم الطبي يجب أن تكون تحويل الأهداف الإستراتيجية للشركة إلى أهداف محددة للقسم. وينبغي بعد ذلك تحديد العوامل الحاسمة لتحقيق هذه الأهداف (عوامل النجاح الرئيسية). لا ينبغي أن يكون هناك الكثير منهم.
عادةً ما تمتلك المنظمة أو القسم ما بين 5 إلى 8 عوامل نجاح حاسمة يمكن تحديدها من خلال طرح أسئلة معينة على نفسك وفريقك مع التركيز على المستقبل. على سبيل المثال: "ما الذي يتعين علينا القيام به لتطوير قادة الرأي الوطنيين بنجاح؟" أو "ما الذي يتعين علينا القيام به للتأكد من دمج عمل القسم الطبي في الأنشطة العامة للشركة؟"
تقليديا، تركز مقاييس أداء الشركات على جوانب أداء المنظمة مثل الأداء المالي، ورضا العملاء، وتطوير الموظفين وتدريبهم، والعمليات التجارية الداخلية، ورضا الموظفين، والبيئة والمجتمع. ليس كل جانب من هذه الجوانب ذو صلة بتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية للقسم الطبي، على سبيل المثال، يجب استبدال النتائج المالية بمقاييس أداء القسم الطبي (على سبيل المثال، ديناميكيات تصور العملاء لمنتج صيدلاني أو "شراكة الاختيار")؛ ). بالإضافة إلى ذلك، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لرضا العملاء، وديناميكيات تصور العملاء للمنتج أو المنظمة الصيدلانية، وتطوير الموظفين وتدريبهم، ورضا الموظفين وراحة العمليات التجارية الداخلية.
ومن الواضح أن تقييم فعالية القسم الطبي لا ينبغي أن يقتصر على المقاييس الكمية فحسب، بل يشمل أيضا المقاييس النوعية. ومع ذلك، ينبغي إعطاء الأفضلية لتلك الكمية، لأن فهي أسهل في التقييم والمقارنة. ويمكن الحصول على المؤشرات النوعية (الملاحظات والشهادات والاقتراحات)، على سبيل المثال، من خلال إجراء دراسات استقصائية أو مجموعات تركيز من العملاء الداخليين والخارجيين.
تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية
وباستخدام المقاييس الكمية التقليدية، قد يكون من السهل تحديد مدى نجاح الأشخاص في تخطيط وتنفيذ أنشطتهم، ولكن من الأصعب بكثير تقييم التأثير اللاحق لهذه الأنشطة. ومع ذلك، على المدى الطويل، فإن مساهمة القسم الطبي هذه يمكن أن تكون ذات أهمية كبيرة للشركة. نحن نتحدث عن مؤشرات مثل، على سبيل المثال، ديناميكيات تصور المنتج الصيدلاني من قبل العملاء الخارجيين.
من المرجح أن تتضمن طرق قياس التأثير النهائي للقسم الطبي عناصر كمية ونوعية، لذا فإن مؤشرات الأداء الرئيسية وحدها لا تكفي بشكل عام لقياس التأثير النهائي للأنشطة. وبالتالي، ينبغي للمرء أن يكون مستعدًا لحقيقة أنه من أجل تقييم التأثير اللاحق لأنشطة القسم الطبي بشكل مناسب، ستكون هناك حاجة إلى تطوير وتطبيق العديد من مؤشرات الأداء الرئيسية. يظهر في الجدول 1 نموذج لتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية للقسم الطبي، بالإضافة إلى قيم مؤشرات الأداء الرئيسية المخططة. فلننظر إليها بمزيد من التفصيل.
بادئ ذي بدء، يجب عليك تحديد أي من الأهداف الإستراتيجية للقسم سوف يرتبط بها المؤشر الذي يتم تطويره. بعد ذلك، عليك أن تفهم ما هو السؤال الرئيسي حول كفاءة القسم الذي يساعد المؤشر الذي يتم تطويره في الإجابة عليه. وسيوفر هذا الأساس المنطقي لإدخال مؤشر الأداء هذا في النظام. ثم تحتاج إلى تحديد من يحتاج إلى المعلومات التي ينقلها مؤشر الأداء هذا. تتطلب المستويات المختلفة للإدارة في الشركة مؤشرات أداء مختلفة. من المهم جدًا كيفية استخدام المعلومات، وكيف سيتم استخدام البيانات التي تم الحصول عليها في المستقبل ولأي غرض. وسيكون لهذا تأثير على ما ينبغي أن يكون عليه هذا المؤشر. وفي هذه الحالة لا بد من تخصيص اسم لمؤشر الأداء يوضح بوضوح ووضوح سبب تطويره. بعد ذلك، عليك الإشارة إلى الشخص أو مجموعة الأشخاص المسؤولين عن تحقيق هذا المؤشر.
عادةً ما يكون هؤلاء هم نفس الأفراد المسؤولين عن تحقيق الهدف الاستراتيجي. طريقة جمع البيانات، على سبيل المثال، الدراسات الاستقصائية والمقابلات والتقارير وما إلى ذلك، وكذلك مصادر البيانات - من أين تأتي، ومدى ملاءمة جمعها من هذه المصادر، وتقييم موضوعية البيانات التي تم جمعها ضرورية.
تعتمد كيفية حساب المؤشر على طريقة التقييم المختارة. بادئ ذي بدء، تحتاج إلى الإجابة على الأسئلة: هل من الممكن تطوير صيغة حسابية وما هو المقياس الأمثل للاستخدام؟ أشهر استخدامات مقياس ليكرت الكلاسيكي والعديد من تعديلاته:
1= غير موافق تماماً
2 = غير موافق
3 = لا أعرف
4 = موافق
5 = موافق تماما.
وينبغي تحديد التوقيت: خلال أي فترة زمنية وبأي وتيرة ينبغي جمع البيانات. أحد أهم عيوب تقييم الأداء في المنظمات هو التكرار النادر جدًا للتقييم - مرة واحدة في السنة أو 1.5 سنة. من الأمثل تقييم عينة تمثيلية من الموظفين (على سبيل المثال، 10%) بمعدل تكرار مرة واحدة شهريًا. وهذا سيسمح للمنظمة بالاستجابة بسرعة أكبر لديناميات النتائج (أو عدم وجودها).
وفي المرحلة التالية لا بد من تحديد القيم المخططة لمؤشرات الأداء. لتحليل ديناميكيات مؤشر الأداء الرئيسي في نطاق قيمه، من الضروري توزيع نقاط التحكم، مما سيجعل من الممكن تفسير التغييرات في مؤشرات الأداء الرئيسية بمصطلحات مقبولة بشكل عام. على سبيل المثال، انخفض رضا العملاء الخارجيين من 85 إلى 80%. ماذا يعني هذا بالنسبة للقسم؟ إن تطوير قيمة مستهدفة (أو نطاق من القيم) سيساعد في الإجابة على هذه الأسئلة. عند تحديد القيم المستهدفة يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنها يجب أن تكون محددة ومحددة زمنياً وواقعية ومبنية على معلومات كافية. يمكن التعبير عن الأهداف بالوحدات المطلقة (على سبيل المثال، زيادة بمقدار 5 نقاط) أو كأجزاء من وحدة (على سبيل المثال، زيادة بمقدار 5 نقاط) وتكون مرتبطة بالمعالم الرئيسية (على سبيل المثال، أن تكون واحدًا من أفضل ثلاثة أقسام طبية في الصناعة ).
دعونا نعطي أمثلة على قيم مؤشرات الأداء الرئيسية المخططة الناجحة وغير الناجحة للقسم الطبي.
قيم مؤشرات الأداء الرئيسية المخططة غير الناجحة:
"هدفنا هو أن نصبح أفضل قسم طبي."
"نحن نعمل على تحسين الثقافة في القسم الطبي."
"هدفنا هو العمل على توسيع القوى العاملة من المتخصصين في المعلومات الصحية."
"هدفنا هو تثقيف وتطوير قادة الرأي الإقليميين في عام 2013."
قيم مؤشرات الأداء الرئيسية المخططة الناجحة:
"في العام المقبل، ستكون نسبة قادة الرأي الذين يفضلون الدواء X كدواءهم المفضل أعلى بنسبة 10٪ عن هذا العام."
"سنقوم بتقليل وقت الانتظار للحصول على إجابات للأسئلة الطبية من 10 أيام إلى 5 بحلول نهاية عام 2013.
"سنكون من بين الشركات الثلاث الأولى من حيث عدد المشاريع التعليمية في صناعة الأدوية بنهاية عام 2013."
"سنزيد عدد مجالس الخبراء الوطنية بنسبة 10% بحلول نهاية عام 2013."
هكذا…
في الوقت الحالي، هناك حاجة إلى تحسين نظام إدارة الأداء للأقسام الطبية في العديد من شركات الأدوية. ويجب أن يتحملوا نفس المسؤولية عن الأداء العام للمنظمة مثل الإدارات الأخرى. وفي الوقت نفسه، في كثير من الحالات، من الضروري أولاً تحديد مجالات مسؤولياتهم بوضوح وكيفية تقييم النتائج النهائية. سيسمح ذلك بإجراء تقييم مناسب لأنشطة القسم الطبي وسيساعد في تحقيق إمكاناته الكاملة.
نتائج القسم الطبي لا تقل أهمية بالنسبة لمديري الشركة. من خلال أخذ زمام المبادرة لصياغة أهداف القسم واستراتيجيته، بالإضافة إلى تطوير نظام لمؤشرات الأداء الرئيسية الكافية، سيكون القسم الطبي قادرًا على تقييم مساهمته في المنظمة بشكل أكثر دقة وإبلاغ المديرين بهذا الأمر، مما سيساعد بدوره على تحسين القرار - القيام بالاستثمارات في تطوير الشركة.
الجدول في الملف المرفق
الأدب
1. إدارة الأداء في الشؤون الطبية، كينابسي للاستشارات، 2011، www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com، إيصال قيمة الشؤون الطبية
3. برنارد مار، الورقة البيضاء لمعهد API "كيفية تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية"، www.ap-institute.com
4. روبرت س. كاتان، ديفيد ب. نورتون. بطاقة التهديف المتوازن. من الإستراتيجية إلى العمل / ترجمة. من الانجليزية م: أوليمب بزنس، 2003.
5. أوليغ دانيلين. أسس تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) للمؤسسات الصناعية وممارسة تطبيقها. — إدارة الشركة، 2003، رقم 2 (21)
ما هو نوع الموظفين الذي يجب أن يتوفر لدى موظف الاستقبال أو مركز الاتصال في عيادتك؟
كيف يجب أن نتصرف؟
فيما يلي الإجابات الأكثر شيوعًا التي سمعناها أثناء عملنا: من مديري العيادات أو مديري التسجيل أو كبار الأطباء:
لقد سألناهم أيضًا لماذا، في رأيهم، لا يزال موظفوهم لا يستوفون جميع متطلباتهم.
نحن لا نتجادل - هذا يحدث. لكن حصة هؤلاء الموظفين لا تزيد عن 10٪ من الفريق بأكمله. و إذا الجميعموظفو الاستقبال لا يستوفون المعايير المطلوبة، على الأرجح المشكلة ليست معهم فقط.
أحد الأسباب الأكثر شيوعًا لعدم قيام الموظف بما يريده مديره هو أن الموظف لا يفهم ما هو المطلوب منه بالضبط، يعني برغباتك شيئًا آخر، "خاصًا بك".
مثال 1: أنت لا تعرف أبدًا، الأشخاص مثلك... يأتون إلى العيادة
هنا مثال من تجربتنا:
بمجرد وصولنا إلى العيادة، قمنا بتشخيص عمل الاستقبال. قمنا بتحليل الحوار الذي نشأ بين المسؤول والمريض:
مدير: قدم نفسك.
مريض: سيدوروف هو اسم عائلتي.
مدير: أعط اسمك الأوسط من فضلك. القليل منكم يا سيدوروف يأتون...
وعندما ناقشنا هذا الموقف مع المديرة، سألناها عما يريده المدير منها. أجابت: بحيث تهتم بالمرضى وتتصرف بطريقة موجهة نحو العميل.والمسؤول متأكد من أنها فعلت ذلك!
في رأيها، الكلمات الموجهة للمريض ليست مسيئة. لقد ذكرت ببساطة حقيقة أن الكثير من الأشخاص الذين يحملون هذا الاسم الأخير يأتون إلى العيادة. ولم يتم إعطاؤها متطلبات واضحة بشأن الكيفية التي ينبغي بها طرح مثل هذه الأسئلة على المرضى...
المثال رقم 2: اقرأ ما هو مكتوب!
إليك مثال آخر حول هذا الموضوع:
في أحد الأيام، استضاف مركز الأطفال فصلًا دراسيًا رئيسيًا من أحد المتخصصين المشهورين. لقد اتصلت بنا الإدارة لتنظيم مكالمات سرية للمرضى لمعرفة كيفية إجابة المسؤولين على الأسئلة المتعلقة بحدث قادم.
عندما اقترب مريض سري من مركز الأطفال، مقدمًا نفسه كأحد الوالدين، دار الحوار التالي مع المسؤول:
المريض السري: مرحبًا، هل يمكنك أن تخبرني المزيد عن الفصل الرئيسي الذي ستحظى به في نهاية هذا الأسبوع؟
مدير: سيتم عقد الفصل الرئيسي يوم السبت الساعة 14.00.
المريض السري:أوه أخبرنا بمزيد من التفصيل: ما هو الموضوع ومن يديره؟
مدير: سيكون الفصل الرئيسي مجانيًا.
المريض السري: ماذا سيحدث في هذه الفئة الرئيسية؟ أخبرني أرجوك؟
مدير: كيف سمعت عن صفنا الرئيسي؟
المريض السري:من كتيب تم توزيعه علينا في الروضة.
مدير: عظيم، افتح هذا الكتيب واقرأه، كل شيء مكتوب هناك.
(إذا كان المريض السري حقيقيًا، فمن المرجح أنه قد توصل بالفعل إلى استنتاجات واضحة حول هذا المركز لنفسه، وستكون هذه نهاية المحادثة. لكن مهمة مريضنا السري هي فهم سبب ارتكاب الموظف لهذا الخطأ ، فأكمل الحديث).
المريض السري: أعتقد أنني لن آتي إلى مركزكم... أشكركم على هذه المعلومات الشاملة.(قال المريض السري، مع التنغيم الذي يؤكد على جريمته)
مدير(تنهد بشدة): كما تعلمون، أنا آسف حقًا، لم أقصد أن أبدو وقحًا. أنا شخصياً أشعر بعدم الارتياح الشديد، لكن مشرفي منعني من الاستشارة وطلب مني ألا أقول أي شيء غير ضروري، ولكن أن أقول فقط إن كل شيء مكتوب في الكتيبات.
من هو المذنب؟
يصبح من الواضح أن الموظف ليس هو المسؤول في هذه الحالة. قامت المديرة ببساطة بتفسير طلب مديرها بشكل مختلف: "عليك الإجابة على ما هو مكتوب في الكتيب". قصد القائد أنه يمكنك فقط معرفة ما هو مذكور في الكتيب وعدم إعطاء معلومات أخرى. وأدركت المديرة أنها بحاجة إلى أن تقول: "يمكنك قراءة كل شيء عن الحدث في الكتيب".
هناك إحصائيات تقول أن 10% من الموظفين سيكون أداؤهم سيئًا و10% من الموظفين سيكون أداؤهم جيدًا دائمًا، بغض النظر عن تصرفات المدير. 80% من الموظفين يعملون بالطريقة التي تتم قيادتهم بها.
من المهم جدًا أن تتحقق الرغبات والمتطلبات التي يضعها المدير لعمل الموظف، كانت محددة وواضحة قدر الإمكان.
إن أي متطلب يمكن للموظف قراءته بطريقتين سوف ينظر إليه بطريقة تجعل تحقيقه يتطلب الحد الأدنى من الجهد.
لا يوجد شيء يستحق الشجب في هذا - فهو ببساطة سمة من سمات علم النفس لدينا.
يولي مديرو مركز الاتصال والاستقبال الكثير من الاهتمام ويخصصون الكثير من الوقت لشرح الأمور التنظيمية للموظفين بعناية: أين وما هي الوثائق التي يجب وضعها، وكيفية ملؤها، وكيف ينبغي تنظيم العمل أثناء الغداء، وكيفية العمل مع البرنامج، الخ.
في الوقت نفسه، تظل إحدى العمليات الأساسية - عملية التواصل مع المريض - على مستوى الرغبات الغامضة: أن تكون نشطًا ومنتبهًا ولطيفًا. ومن الطبيعي أن يتمكن الموظفون من قراءة هذه الرغبات بالطريقة التي تناسبهم.
ما يجب القيام به؟
لتجنب ذلك وتنظيم العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة، تحتاج إلى استخدام إحدى أدوات الإدارة الرئيسية المتاحة لرئيس العيادة التجارية. هذه الأداة هي نموذج مثالي للعمل التواصلي للموظفين.
النموذج المثالي هو جزء من المعايير (يمكنك معرفة المزيد عنها في مقال "المعايير المؤيدة والمعارضة").
النموذج المثالي للأداة
النموذج المثالي هو المعيار، الصورة الأكثر تفصيلاً، وهو الأمثل لموظف العيادة الخاصة بك.
النموذج المثالي لمشغل مركز الاتصال أو موظف الاستقبال يتكون من:
- وحدات كلام محددة، نصوص ينطقها الموظف للمريض
- خوارزميات العمل في المواقف المختلفة
- النمذجة العاطفية لوحدات الكلام هذه
الآن دعونا نلقي نظرة على كل مكون من مكونات النموذج المثالي بمزيد من التفاصيل.
وحدات الكلام
من المهم إعطاء الموظف فكرة واضحة عن كيفية التحدث مع المريض بالضبط، وكيفية صياغة عرضه لتحديد موعد، وكيفية مطالبة المريض بمراجعة الطبيب، وكيفية صياغة رفض العرض بشكل صحيح تحديد موعد، على سبيل المثال.
من المهم أيضًا أن نأخذ في الاعتبار النمذجة العاطفية: ما هي المشاعر التي يجب أن يضعها في كلماته، وكيف يجب أن ينعكس ذلك في تعابير وجهه، والوضعية التي يتحدث بها مع المريض.
خوارزميات العمل
يجب على الموظف أن يفهم، على سبيل المثال، كيفية التعامل بالضبط مع المريض الذي يطلب فعلاً تحديد موعد لهذا اليوم أو غداً، ولكن لا يوجد مجال في الجدول.
علاوة على ذلك، ينبغي النظر في سلوك المشغل في مثل هذه الحالة مع مراعاة العديد من ميزات هذه الحالة:
- إذا كان المريض قد وصل بالفعل إلى العيادة؛
- إذا اتصل المريض بالعيادة؛
- إذا اتصل ولكنه رأى الطبيب الذي يريد تحديد موعد معه بالأمس؛
- إذا جاء من بعيد خصيصًا للحصول على موعد مع طبيب معين.
أي أن هناك سلسلة كاملة من المعايير التي من المهم جدًا أخذها في الاعتبار، وفي هذه الحالة قد تتغير خوارزمية التسجيل. بالنسبة لأي خوارزمية من هذا القبيل، فإن عدد التطورات المحتملة محدود.
ومن الوهم أن الوضع يمكن أن يتحول بأي شكل من الأشكال. في الواقع، هناك دائمًا 2-3 خيارات نموذجية لتطوير الأحداث، ويجب على الموظف أن يفهم بوضوح في هذه الحالة وكيف يجب أن يتصرف.
يجب تشكيل النموذج المثالي في رأس مدير العيادة قبل ذلكمن أن يبدأ في طلب أي شيء من موظفيه.
سيصبح هذا النموذج هو الأساس لأي تدريب مؤسسي، لأنه أي يجب أن يتكون التدريب من التقنيات الأكثر تحديدًا الممكنة،عبارات محددة، خوارزميات محددة. وإلا فإن الموظفين لن يفهموا ما يجب القيام به بالضبط.
بالإضافة إلى ذلك، فإن النموذج المثالي هو أداة يصعب بدونها بناء نظام تحفيز عالي الجودة للموظفين وبناء مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة به، لأنه بدونه ليس من الواضح ما الذي يجب تضمينه بالضبط في نظام المكافآت أو قائمة التحكم. وهذا يعني أنه حتى السيطرة يتم بناؤها في النهاية على أساس النموذج المثالي.
إذا تركت هذا الأمر للموظفين، فمن المرجح أن يفعلوا ذلك ليس في مصلحة العمل، ولكن في مصلحتهم الشخصية. على سبيل المثال، بحيث تعمل بشكل أقل وتتوتر بشكل أقل، في الوقت الذي قد يكمن فيه اهتمام الشركة، على سبيل المثال، في تسجيل أكثر نشاطًا أو في خلق انطباع معين. لذلك، مهمة التطوير يقع النموذج المثالي دائمًا على عاتق المدير.
تأكد من الاهتمام بهذه المشكلة ومعرفة ما هو نموذج العمل المثالي لموظف الاستقبال أو موظف مركز الاتصال في عيادتك، وكيف يتم كتابته، ومدى إلمام الموظفين به، وكيف يتم التحكم في النموذج المثالي.
وهذا أمر مهم لأنه ضمانة إدارة ناجحة ومنهجية وأقل تكلفة،بالإضافة إلى التشغيل الناجح لعيادتك ومستوى التسجيل العالي.
إن مفهوم بطاقة الأداء المتوازن ومؤشرات الأداء الرئيسية لا يعكس فقط تجربة الشركات التجارية الرائدة، ولكنه يتوافق أيضًا بشكل كامل مع الاحتياجات التنموية لمنظمات الميزانية.
يتبع ذلك، على سبيل المثال، أمر وزارة الصحة الروسية بتاريخ 11 يوليو 2013 رقم 451، والذي وافق على مؤشرات الأداء المستهدفة للمؤسسات الفيدرالية للميزانية والحكومية الخاضعة لسلطة وزارة الصحة الروسية، ومعايير التقييم كفاءة وفعالية أنشطة مديريهم، وكذلك شروط المكافآت للمديرين.
نظام KPI في الطب
وهكذا، فيما يتعلق بالعيادات العلاجية (طب الأطفال) والجراحية، تم تحديد المؤشرات المستهدفة لكفاءة وفعالية أنشطة مديريها ومعايير تقييمها (انظر الجدول 1).
رواية القصص، أو قصص الشركة كما
بيانات الجدول 1 تبين أن التقييم يتم وفقا لثلاث مجموعات من المعايير:
- الأنشطة الرئيسية للمؤسسة.
- النشاط المالي والاقتصادي، وانضباط الأداء؛
- الأنشطة التي تهدف إلى العمل مع الموظفين.
وبحسب أهمية المعايير المدرجة، احتل المركز الأول «النشاط الرئيسي» بوزن نوعي 60 نقطة، وفي المركز الثاني «النشاط المالي والاقتصادي، انضباط الأداء» بـ 30 نقطة، وأخيراً «الأنشطة». تهدف إلى العمل مع الموظفين"، ويتم توفير ما يصل إلى 10 نقاط.
يتم احتساب العدد النهائي من النقاط المقدمة إلى لجنة تقييم تنفيذ أهداف أداء المؤسسة على أساس أقل من مجموع النقاط المخصصة من قبل كل إدارة مسؤولة في الوزارة لنوع معين من النشاط. إذا كان مجموع النقاط يتوافق مع تحقيق جميع مؤشرات الأداء المستهدفة، فإن مبلغ مكافأة رئيس المؤسسة للفترة المشمولة بالتقرير يساوي 100٪ من المكافأة المحددة لهذه الفترة. يتم منح عدد من النقاط من 17 إلى 46 بشكل ربع سنوي حسب أهمية المعايير الموضوعة لكل ربع. وبناء على ذلك، يتم أيضًا التمييز بين حصة صندوق المكافآت ربع السنوية (من 20 إلى 30٪) مقارنة بالصندوق السنوي (انظر الجدول 2).
اعتمادًا على مقدار النقاط المتراكمة بناءً على أداء المؤسسة، يتم تحديد مبلغ المكافأة على أساس استحقاق ربع سنوي كنسبة مئوية من صندوق المكافأة السنوية (انظر الجدول 3).
إن تركيز مؤسسات الميزانية على تحقيق مؤشرات محددة يشجع مديريها على إنشاء أنظمة أجور مناسبة لجميع الموظفين.
وهكذا، في إحدى المدارس الداخلية النفسية العصبية في روسيا، عند تقييم أداء الموظفين، يتم منح الحد الأقصى لعدد النقاط لتلك المؤشرات التي تضمن حل المهام ذات الأولوية لهذه المؤسسة الميزانية (انظر الجدول 4). واعتماداً على عدد النقاط الممنوحة، يتم تحديد مبلغ الأجر لكل موظف (انظر الجدول 5). بالنسبة لأولئك الذين يسجلون أقل من 5 نقاط، لا يتم توفير أي دفعة حافزة.
يتم أيضًا استخدام نهج مماثل لبناء أنظمة تقييم الأداء في مؤسسات الميزانية في الصناعات الأخرى.
مؤشرات الأداء الرئيسية في التعليم
على سبيل المثال، بأمر من وزارة التعليم والعلوم في روسيا بتاريخ 8 نوفمبر 2010 رقم 1116، قائمة بمؤشرات الأداء المستهدفة لأداء المؤسسات التعليمية في الميزانية التي تنفذ برامج التعليم العام الأساسي وتقع تحت اختصاص هذه الوزارة تمت الموافقة عليه (انظر الجدول 6).
كما يتبين من الجدول 6، من بين المعايير المحددة لتقييم أداء المؤسسات ليس فقط رضا العملاء والعمليات التجارية وتطوير الموظفين، التي أوصى بها R. Kaplan وD. Norton، ولكن أيضًا مؤشرات أخرى.
وفقًا لأمر وزارة التعليم والعلوم في روسيا بتاريخ 8 نوفمبر 2010 رقم 1116 لأعضاء هيئة التدريس في MBOU "مدرسة Staro-Verhissenskaya الأساسية الثانوية" في منطقة Insarsky البلدية بجمهورية موردوفيا، فإن اللوائح الخاصة بـ أما توزيع الجزء التحفيزي من صندوق الأجور فقد وضع 13 معياراً و37 مؤشراً للتقييم، يتم بموجبها تحديد النقاط المقابلة، بالإضافة إلى 6 معايير تقلل من مستوى الحوافز لأعضاء هيئة التدريس (انظر الجدولين 7 و8).
ملحوظة!
يمكن تحديد قيم مؤشرات الأداء الرئيسية المستهدفة لفترات طويلة وقصيرة الأجل، ويجب تطوير أنظمة الحوافز وفقًا لذلك.
كما يتبين من الجدول 7، فإن معيار "الاستخدام الفعال للتقنيات التعليمية الحديثة في العملية التعليمية" المحدد لتقييم مؤسسات الموازنة التعليمية ينقسم إلى ستة مؤشرات محددة مع تخصيص النقاط المقابلة للتنفيذ، والتي يحدد مقدارها مقدار الأجر.
يتم تحقيق توازن مؤشرات الأداء الرئيسية من خلال تحسين الارتباط والعلاقة بين المؤشرات الكمية والنوعية والمستويات الإستراتيجية والتشغيلية للإدارة والنتائج الماضية والمستقبلية والجوانب الداخلية والخارجية للنشاط.
وهكذا، في مؤسسات القطاع العام، يتم إنشاء نظام لحوافز الموظفين، والذي يوفر الاتساق في مؤشرات أداء المؤسسة والموظفين ويهدف إلى ضمان الاهتمام بتحسين أداء كل من رؤساء المؤسسات والموظفين.
طريقة SMART لتحديد الأهداف وتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية
بالمناسبة، عند تطوير وتبرير الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية المقابلة لها، من المهم أن تلبي متطلبات طريقة SMART. يفترض استخدام هذه الطريقة أن الهدف هو:
- محدد ج (محدد)؛
- قابلة للقياس (قابلة للقياس)؛
- يمكن تحقيقه؛
- ذات صلة (مناسبة)؛
- محددة زمنيا (محددة في الوقت المناسب).
يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن نظام الحوافز قد لا يحفز الأشخاص دائمًا على تحقيق أهدافهم. يحدث هذا إذا كان للموظف رأيه الخاص فيما يتعلق بأهداف الشركة والذي يختلف عن الرأي "الرسمي". وحتى الحوافز المالية المقدمة لتلبية المؤشرات المحددة قد لا تغير سلوكه. بعد التضحية بجزء من أرباحه، سيستمر هذا الموظف في القيام بما يراه ضروريا. الاستنتاج واضح: عند تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية، من المهم أولاً مراعاة آراء الموظفين، وخاصة المتخصصين الرئيسيين، وثانيًا، أن تكون قادرًا على إثبات موقف الإدارة فيما يتعلق بالأهداف الاستراتيجية والتشغيلية للشركة.
وبالتالي فإن مؤشرات الأداء الرئيسية، المبنية على أساس بطاقة الأداء المتوازن، تعتبر عاملاً مهماً في تحقيق الأهداف الاستراتيجية وتحسين جودة الخدمات المقدمة، وخلق نظام فعال لحوافز الموظفين اعتماداً على نتائج العمل الفردي والجماعي.
الجدول 1. مؤشرات الأداء المستهدفة للمؤسسات الفردية الخاضعة لسلطة وزارة الصحة الروسية، ومعايير تقييم فعالية وكفاءة مديريها
الجدول 2. حصة صندوق المكافآت والحد الأقصى لعدد النقاط الممنوحة ربع سنوية لنتائج العمل
الجدول 3. حجم المكافأة كنسبة مئوية من صندوق المكافأة السنوية، مع الأخذ في الاعتبار عدد النقاط المتراكمة في كل ربع سنة على أساس الاستحقاق
الجدول 4. معايير تقييم نتائج الأداء للممارس العام
الجدول 5. اعتماد حجم جزء الحوافز في صندوق الأجور على عدد النقاط الممنوحة
الجدول 6. قائمة مؤشرات الأداء المستهدفة للمؤسسات التعليمية المدرجة في الميزانية التي تنفذ برامج التعليم العام الأساسي للتعليم العام
الجدول 7. مؤشرات أداء الأنشطة المهنية لأعضاء هيئة التدريس في MBOU وفقًا لأحد المعايير الثلاثة عشر
الجدول 8. المؤشرات التي تقلل من الجزء الحافز لمكافأة المعلم
من المؤكد أن عملية إدارة منظمة طبية معقدة، لأنه بالإضافة إلى حل المشكلات القانونية والمالية اليومية، فضلاً عن تقديم تسويق جيد ومراقبة جودة الخدمات الطبية المقدمة، يحتاج رئيس الأطباء إلى تنظيم عملية إدارة الموظفين بشكل صحيح من مؤسسة طبية. كما أظهرت الممارسة، تؤدي عملية الإدارة المنظمة بشكل صحيح إلى زيادة مبيعات الخدمات الطبية وبالتالي زيادة الأرباح، فضلاً عن سمعة العيادة. لذلك، يقدم مديرو المؤسسات الطبية في كثير من الأحيان نظامًا لتقييم جودة عمل كل موظف.
المكونات الرئيسية لعملية الإدارة هذه هي مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs). مؤشرات الأداء الرئيسية هي مؤشرات تساعد في تحديد مدى جودة عمل جميع العاملين في المؤسسة الطبية، فضلاً عن كفاءة العيادة ككل.
إن تطبيق نظام مؤشرات الأداء الرئيسية يجعل من الممكن تقييم المؤشرات التي يصعب قياسها مثل فعالية استشارات الأطباء، أو النشاط التشغيلي للجراح، أو تقنية الاتصال الهاتفي لمدير العيادة، أو ولاء المريض. وبالتالي، يصبح من الممكن معرفة أقسام المؤسسة الطبية أو حتى الخدمات الطبية المحددة التي تحقق أكبر قدر من الربح، والأهم من ذلك، فهم ما يؤثر على زيادة أو نقصان الربح الإجمالي أو سمعة العيادة.
لقد تم تطوير العديد من المفاهيم لتشكيل أهداف مؤشرات الأداء الرئيسية، ولكن أحد أكثر المفاهيم شيوعًا يسمى SMART. يخفي الاختصار SMART المعايير التي يجب أن تستوفيها نتيجة مؤشر الأداء الرئيسي المطلوب.
ويتم فك شفرتها على النحو التالي:
- S - محددة (يقين النتيجة)؛
- م - قابلة للقياس (قابلية قياس النتيجة)؛
- أ - قابلة للتحقيق (إمكانية تحقيق النتيجة)؛
- R - ذو صلة (أهمية نتيجة أداء الموظف)؛
- ت – محددة بالزمن.
ترجع شعبية هذا المفهوم إلى حقيقة أنه يمكن تكييفه بسهولة مع المهام المحددة للمؤسسة الطبية.
مثال: تحتاج العيادة إلى زيادة مبيعات بعض الخدمات الطبية. بالنسبة للموظفين في المجالات ذات الصلة، يتم تحديد العدد المطلوب من مبيعات هذه الخدمات شهريًا. يتم قياس هذه الكمية (M)، والخدمة الطبية (S)، وفترة التقرير هي شهر (T).
لتحليل أداء الموظفين، من الضروري حساب أداء أخصائي معين على نطاق عالمي في النقاط الشرطية. يتيح لك ذلك ربط مستويات تحقيق القيم بغض النظر عن وحدات القياس وتعقيد الخطط. لكل مستوى من المستويات المستهدفة ("الحد الأدنى"، "المتوسط، المخطط"، "الحد الأقصى")، يتم تحديد القيم المقابلة بالنقاط. لذلك، على سبيل المثال، بالنسبة للمستوى المتوسط، عادة ما يتم أخذ 100 نقطة، لـ "الحد الأدنى" - 70 نقطة، لـ "الحد الأقصى" - 110 نقطة. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أنه في المرحلة الأولية، عند إدخال مؤشرات الأداء، فإن ذلك يحفز الموظفين، وبالتالي زيادة كفاءة العمل. لكن مع مرور الوقت يضعف التأثير المحفز لهذه المؤشرات، ومن ثم تأتي الحاجة إلى مراجعتها واستبدالها. من الضروري تغيير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل غير مجدول ووضع مؤشرات جديدة للأسباب التالية:
- عندما تتغير وظائف الموظف؛
- عند تعديل الأولويات الاستراتيجية للشركة؛
- وإذا لزم الأمر، قم بتحسين مؤشرات الأداء المستخدمة.
وقد بدأ تطبيق نظام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) بشكل متزايد في كل من المؤسسات الطبية العامة والخاصة حول العالم. بمساعدة نظام التقييم هذا، لا يستطيع مديرو المؤسسات الطبية تحليل عمل موظفيهم بشكل مناسب فحسب، بل يمكنهم أيضًا تحفيزهم على تطوير وتحقيق الأهداف العامة للعيادة. مع هذا النظام، لن يفهم الموظفون أهداف العيادة فحسب، بل سيفهمون أيضًا طرق تحقيقها. يعرف كل موظف مهامه مقدما، ويمكنه تتبع النسبة المئوية للأهداف التي تم تحقيقها وإجراء تعديلات سريعة.
وبالتالي، فإن الميزة الرئيسية لتطبيق مؤشرات الأداء الرئيسية هي الشفافية. يرى كل من الأطباء ومدير العيادة من يعمل وكم يكسب. ويساعد هذا النهج مدير العيادة على تحفيز الموظفين ومراقبة الوضع على أرض الواقع.
ومع ذلك، فإن عملية تنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الطبية لها أيضًا عيوبها. يرى بعض الأطباء أن تقديم الخدمات الطبية عملية معقدة وغير قياسية ومن المستحيل تقييم فعالية العاملين في المجال الطبي باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية.
دعونا نعطي مثالا: يحتاج رئيس العيادة إلى تقييم عمل الأطباء. يمكن لأحد الأطباء أن يقول إن الحالات السريرية تزامنت للتو بطريقة تجعل من المستحيل في الطب معرفة ذلك على وجه اليقين والتخطيط للمستقبل. وآخر، على سبيل المثال، طبيب أسنان العظام، سيقول أن الأطراف الاصطناعية هي فن وكيف يمكن ترجمة العمل الإبداعي إلى أرقام. لذلك، غالبًا ما يُنظر إلى تنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية في مؤسسة طبية بعدم ثقة من قبل العاملين في المجال الطبي، لأنهم يعتقدون أنه من الصعب تحديد تلك الجوانب من عمل الأطباء التي لا يمكن قياسها ببساطة.
ولا تنس أيضًا حقيقة أن أي ابتكار يتطلب تكاليف التنفيذ والتكيف.
بشكل عام، يتلخص مؤشر الأداء الرئيسي في المؤسسة الطبية في الوقت الحالي في تشكيل خطط للعيادة لكل موظف ومزيد من التحكم في تنفيذ هذه الخطة. علاوة على ذلك، واستنادًا إلى هذه الخطة، يجري تطوير نظام تحفيز الموظفين، بالإضافة إلى برنامج اعتماد لكل من الإدارة والعاملين الطبيين.
وبالتالي، فإن KPI لا يساعد فقط على زيادة كفاءة الموظفين، ولكن أيضًا، بناءً على نتائجه، يمكنك تقييم حالة العيادة في الوقت الحالي.
1. الطريقة القائمة على مبدأ "KPI".
يعد تحفيز الموظفين من أصعب المواضيع التي يواجهها المدير. يشعر مديرو العديد من العيادات بالحيرة من السؤال "ما هو نظام التحفيز الأفضل" و"ما الذي يجب منحه المكافآت" و"ما الذي يجب تطبيق العقوبات عليه" وما إلى ذلك. اليوم، مواصلة موضوع كفاءة المسؤول، سأشارككم تجربتي الخاصة فيما يتعلق بنهج تطوير نظام الدوافع المادية.
"أي أداة فعالة تقع في الأيدي الخطأ يمكن أن تسبب ضررًا لا يمكن إصلاحه"، كن الفائز
إذا تحدثنا عن نظام التحفيز المادي، فهذا ليس أكثر من إحدى أدوات المدير، التي يمكنه من خلالها تحفيز الموظف على العمل بشكل أفضل، والعمل بشكل أكثر كفاءة. على العكس من ذلك، فإن أكثر المخططات "فعالة" يمكن أن تثبط عزيمة الموظف أو حتى تؤدي إلى الفصل إذا تم تطبيقها بشكل غير صحيح. لذلك، قبل استخدام الأداة، تحتاج إلى التحضير، أي. تعلم كيفية استخدامه، وزود نفسك أولاً بالمعلومات.
أقترح النظر في نظامين للتحفيز المادي للمسؤولين:
1. الطريقة القائمة على مبدأ "KPI".
يعتمد هذا النظام على مبدأ "احصل على نقاط إضافية". يحصل المسؤول على نقاط إضافية خلال شهر (أو فترة تقرير أخرى) للوفاء بمعايير واضحة - مؤشرات الأداء.
يمكنك تحديد مؤشرات (معايير) الأداء بنفسك بناءً على المهام التي تقوم بتعيينها للمسؤولين لديك. في , نظرنا إلى المهام الرئيسية للمسؤول، والنتائج التي يمكن للمدير الحصول عليها.
بمجرد تحديد المعايير، يمكنك تعيين وزن لكل معيار بناءً على درجة الأهمية التي تضيف إلى نقاط الجائزة. من الضروري شرح هذه المعايير للمسؤولين لديك، وهو ما يتم تجاهله غالبًا.
جوهر الطريقة هو أن راتب المسؤول يتكون من جزأين - ثابت لكل وردية/ساعة ومتغير. الثاني - يتم احتساب جزء المكافأة بناءً على النقاط المسجلة ويتم منحها للمسؤول بشرط إكمال المهام.
في نهاية الشهر، يكتسب كل مسؤول عددًا معينًا من النقاط ويتلقى مكافأة مالية إضافية تتوافق مع إحدى الفئات الثلاث. نستخدم ثلاث فئات إضافية في عملنا، على سبيل المثال، 100% و85% و70% من الحد الأقصى لعدد النقاط.
وبهذه الطريقة يحصل المدير على صورة لنتائج حقيقية، يستطيع من خلالها تقييم عمل المدير بشكل موضوعي، مبتعداً عن التقييم الذاتي "الجيد" أو "السيئ". سيكون أيضًا قادرًا على فهم "ما يصلح وما لا يصلح لهذا الموظف أو ذاك، وما الذي يحتاج إلى تحسين، والبدء في العمل مع مديره في القضايا الصعبة بالنسبة له، وفي نفس الوقت تطوير محدد" مهارات. أو التأثير على سبب عدم نجاح الأمر؛ فهو لا يعتمد دائمًا على الموظف. سيحصل المسؤولون لديك على نفس الصورة؛ وسيفهمون النتيجة المحددة التي تتوقعها منهم، وكيف يمكنك التأثير على مستوى دخلك.
تتطلب هذه الطريقة عمالة كثيفة للتنفيذ، ولكنها تسمح لك بحل مشكلتين رئيسيتين: الحصول بانتظام على تقييم موضوعي للموظف وتصحيح أوجه القصور في العمل، وهو في حد ذاته حافز قوي للموظف + منح المكافآت وفقًا لـ استحقاق.
يتضمن هذا النظام تعيين فئة لكل مسؤول بناءً على نتائج الاختبار.
المبدأ بسيط للغاية. أنت تقوم بتطوير المعايير - قم بوصف النتائج المرغوبة التي تريد أن يحققها المسؤولون لديك. ثم تقوم بتحديد الفئات (نستخدم 3) وتعيين عرض سعر لكل منها.
بعد ذلك، تقوم بتطوير خطة اعتماد، حيث يكون من المنطقي تضمين تقييم شامل للمسؤول. نستخدم 5 مجموعات من الأنشطة: اختبار كتابي، وتذكرة مع سؤال للإجابة الشفهية أو محاكاة الموقف، والتحليل الانتقائي. للمكالمات الواردة/الصادرة، أو تقييم "المريض السري" أو تقييم يعتمد على تعليقات المرضى الحقيقيين في العيادة، وتقييم الموظفين الرئيسيين وفريق الإدارة.
واستنادًا إلى نتائج الشهادة، يتم تعيين معدل لكل نوبة/ساعة لكل مسؤول اعتمادًا على نتائج التقييم الشامل. وبهذا المعدل، يعمل المسؤول حتى الشهادة التالية، حيث تتاح له الفرصة للحصول على فئة أعلى. يمكن تنفيذ هذا الإجراء الشامل للمسؤولين المعتمدين مرة كل 3-6 أشهر.
في هذا النهج، كل شيء أسهل بكثير بالنسبة للمدير، ويستغرق وقتا أقل، ولكن لسوء الحظ، لا يسمح لك بالحصول على تقييم في كثير من الأحيان أكثر مما كانت عليه خلال فترة الشهادة. في الوقت نفسه، إذا تم إنشاء نظام التحكم والعمل التصحيحي المنتظم مع المسؤولين، فإن التأثير سوف يرضيك.
ما هو المهم أن يعرفه المدير عند اختيار نظام التحفيز:
- ومن المنطقي تناول مسألة الدافع المادي بعد تحديد معايير أنشطة المسؤول "ما هي النتائج التي تتوقعها"، ومن ثم اختيار طريقة التقييم والمكافأة على الإنجاز "كم ولماذا".
- إذا كان المسؤول لا يعرف بالضبط ما الذي تكافئه أو لا تكافئه، فإنك تثبط عزيمته.
- إن مبدأ "الحصة المتساوية" يثبط عزيمة الموظفين الأكثر كفاءة.
- عند العمل مع مؤشرات الأداء الرئيسية، يجب على المدير أن يناقش مع المسؤول جميع المعايير التي لم يحصل من خلالها على نقطة مكافأة، وإلا فسوف ينتهي بك الأمر مع موظف محبط.
- كل من المكافآت المادية التي تم التقليل من شأنها والمبالغة في تقديرها يمكن أن تحبط الحافز.
- لا يمكن ربط نظام التحفيز المادي إلا بتلك المؤشرات التي يمكن للمسؤول التأثير عليها بشكل مباشر.
- المال ليس هو الحافز الرئيسي للناس، ركز على الدوافع غير المادية، فهي أقوى.
سنواصل بالتأكيد الحديث عن التحفيز غير المادي في إحدى المقالات التالية، ولكن بدءًا من الغد يمكنك البدء في فعل شيء بسيط - وهو شكر موظفيك.
بالتوفيق في طريقك للتعاون مع الإداريين الفعالين، وتذكر أن أفضل محفز هو العلاقات التي من المهم بناؤها دون إغفال النفوس والقلوب. من خلال توحيد فريقك مع القيم المشتركة وثقافة الشركة، ستعمل ليس فقط مع الموظفين الأكفاء، ولكن أيضًا مع موظفين موثوقين يمكنك الوثوق بهم في عملك.
