في المرحلة الحالية من التنمية الاجتماعية والاقتصادية للرعاية الصحية في نظامها العام، يتزايد بشكل كبير دور الرعاية الصحية الأولية في العملية الشاملة لتحسين صحة الناس، والذي يؤدي في نهاية المطاف إلى النمو الإجمالي في إنتاجية العمل للمجتمع بأكمله يعتمد على. يجب أن يكون أساس حل هذه المشكلة هو التنظيم الفعال لإدارة الرعاية الصحية، وقبل كل شيء، مستوياتها الأدنى - المؤسسات العلاجية والوقائية.
يعد الهيكل التنظيمي الحالي لإدارة أنشطة المستشفى متعدد التخصصات نظامًا نموذجيًا لأسلوب الإدارة الصارم للقيادة الإدارية. مع نظام الإدارة هذا، تتباعد خطوط الاتصال الوظيفية من المركز إلى الوحدات الطرفية (الاتصالات الرأسية). ليس لدى الأقسام اتصالات ثابتة فيما بينها، مما يعني عدم وجود خطوط اتصال أفقية عمليا.
يتم تنظيم القضايا الحالية لأنشطة الفريق من خلال اللوائح الرسمية المتعلقة بجميع أنواع مؤسسات المرضى الداخليين واللوائح المتعلقة بالمسؤولين العاملين فيها. يتم تنظيم إدارة المستشفى، وإجراءات قبول وإخراج المرضى، وحقوق ومسؤوليات العاملين في المجال الطبي من خلال معايير ولوائح وتعليمات خاصة للدولة. إلا أن هذه الوثائق لها تأثير تنظيمي بشكل أساسي على الأنشطة الإنتاجية (الطبية) للفريق داخل المستشفى. لا يمكن حل المشكلات المتعلقة بالأنشطة الحالية للوحدة والتي تتجاوز الأحكام الحالية إلا عن طريق الاتصال بسلطة أعلى. معظم هذه القضايا ذات طبيعة الموارد. كما أن العلاقات بين فرق الأقسام لا يمكن حلها عملياً دون تدخل السلطات العليا. وبالتالي، فإن الخطوط الرأسية للاتصالات الإدارية في ظل النظام التنظيمي الحالي مثقلة بلا داع. يمثل جزء كبير من هذا العبء المشكلات التي يمكن حلها بين العاملين في المجال الطبي أو الإدارات على أساس الالتزامات المتبادلة، أي أنه سيتم تفريغ التطوير النشط للاتصالات الأفقية واتصالات الإدارة الرأسية.
في المقابل، يمكن أن يهدف الوقت الحر للمديرين من مختلف الرتب إلى حل المشكلات الواعدة، مثل تحسين تنظيم عمل العاملين الصحيين، وإدخال أفضل الممارسات، وتوسيع الاتصالات مع المنظمات والمؤسسات الأخرى، وتكوين علاقات تجارية مع الجهات ذات الصلة و الشركاء المحتملين الآخرين.
وفقًا للتقاليد الراسخة، يضم المستشفى متعدد التخصصات 4 أقسام وظيفية رئيسية: الإدارة والمستشفى والعيادة والجزء الإداري. وتتكون كل وحدة وظيفية بدورها من عدد من الوحدات الهيكلية. وهكذا فإن إدارة المستشفى، بالإضافة إلى كبير الأطباء ونوابه (للمستشفى، العيادة، العمل التنظيمي والمنهجي، الأجزاء الإدارية والاقتصادية)، تشمل المحاسبة، قسم شؤون الموظفين، السجل، خدمة الرئيس و كبار الممرضين، وما إلى ذلك. يتكون المستشفى من قسم القبول، وأقسام الجناح المتخصصة، ووحدة العمليات، وما إلى ذلك، وعيادة شاملة - من غرف العلاج والاستشارة للمتخصصين والمجالات العلاجية، بالإضافة إلى مستشفى نهاري. يتم تقديم خدمات العلاج والتشخيص بشكل منفصل لكل من المستشفى والعيادة، وتشمل أنواعًا مختلفة من المختبرات والغرف: التشخيص، والأشعة السينية، والمختبر السريري، وخدمة العلاج الطبيعي، وما إلى ذلك. وتشمل AChC مجموعة إصلاح وصيانة، وقسم تقديم الطعام، وغسيل الملابس ، المستودعات، MTS، المرآب، مكتب القائد، الخ. فيما يتعلق بتكليف المستشفى متعدد التخصصات بمهام إدارة جميع المؤسسات الطبية والوقائية في المنطقة، تم إضافة قسم تنظيمي ومنهجي إلى هيكله، والذي يتضمن غرفًا منهجية وإحصائية وأرشيفًا. أساس إنشاء هيكل تنظيمي جديد لإدارة مستشفى متعدد التخصصات في ظل آلية طبية واقتصادية جديدة يعتمد على المبادئ الأساسية التالية:
مبدأ الحد من عدد المستويات الهرمية. إن استبدال نظام الإدارة المكون من ثلاثة وأربعة مستويات (رئيس الأطباء - نائب القسم الطبي - رئيس القسم - قسم العلاج) بنظام من مستويين (الإدارة - قسم العلاج) يمكن أن يبسط نظام الإدارة الحالي بشكل كبير. وفي الوقت نفسه، يتم تنظيم العلاقة بين الإدارة والقسم العلاجي في المستشفى على أساس الالتزامات التعاقدية المتبادلة؛
مبدأ تحسين السيطرة أو الإدارة. الفكرة الرئيسية لهذا المبدأ هي زيادة كفاءة الإدارة من خلال تحسين عدد المرؤوسين المباشرين. وفقًا للمعايير المقبولة، يجب ألا يتجاوز العدد الإجمالي للمرؤوسين لرؤساء AUP والخدمات الوظيفية 7-9 أشخاص وأن لا يقل عن 5 (ما يسمى برقم مولر 7+ (-)2)، ولرؤساء أقسام المستشفى يجب أن يتم تعيينه من 6 إلى 12 شخصًا حسب حجم العمل وتفاصيله؛
مبدأ وحدة القيادة: لا ينبغي لأي شخص أن يتلقى أوامر من أكثر من مشرف واحد أو يقدم تقاريره إليه؛
مبدأ التقسيم الأمثل للعمل. يجب تقسيم جميع الوظائف التشغيلية للمستشفى بشكل واضح بين جميع الوحدات الهيكلية لتجنب الازدواجية، وكذلك عدم وجود وظائف "لا أحد". لذلك، من أجل الإدارة الفعالة والقضاء على ازدواجية هيئات الإدارة على مختلف المستويات، من الضروري تطوير مواد تنظيمية - لوائح خاصة بالمؤسسات وأقسامها، بالإضافة إلى الأوصاف الوظيفية (اللوائح) لجميع موظفي المستشفى.
في الظروف الجديدة، بالمقارنة مع النظام الحالي لتنظيم الإدارة، يتم فتح فرص جديدة نوعيا لحل المشاكل التي تواجه فريق العاملين الطبيين. إن حجم هذه الفرص ليس قيمة معينة باستمرار، ومع تطور الاحتياطيات السطحية لكفاءة العمل، سيتم الكشف تدريجياً عن الفرص العميقة اللاحقة لتحسينها وتحقيق مناهج فعالة جديدة نوعياً. إذا تم فهم آلية التطوير هذه بشكل صحيح من قبل كل موظف في المؤسسة، فإن رغبة مجموعات العمل في تحقيق احتياطيات الكفاءة بسرعة في كل مكان عمل سوف تتطور بشكل موضوعي.
وفي المقابل، فإن تطوير مبادرة ونشاط مجموعات العمل نحو عمل فعال للغاية لا يمكن أن يتم في إطار نظام إدارة أمر إداري صارم، حيث يجب الاتفاق على كل حركة أو قضية وطلب الإذن بتنفيذها من منظمة أعلى. يجب إزالة هذه الحواجز ويجب توفير مساحة تشغيلية لتطوير الاستقلال. وفي هذا الصدد، يتزايد دور الأسس الديمقراطية للحكم الذاتي مع الانتقال التدريجي لوظائف الإدارة من الإدارة إلى الأقسام الطبية والمساعدة في المستشفى.
وحدة هيكلية مهمة في مستشفى متعدد التخصصات هي المجلس الطبي التابع لرئيس الأطباء، والذي يضم: كبير الأطباء ونوابه ورؤساء الأقسام، بالإضافة إلى عضو في مجموعة نواب الرعاية الصحية أو ممثل عن إدارة المدينة بالإضافة إلى ممثلي الشركات والمنظمات والجمعيات في المنطقة.
المجلس الطبي التابع لرئيس الأطباء مكلف بحل المهام التالية التي تهدف إلى تطوير الرعاية الصحية في المدينة:
1. تحديد آفاق تطوير الأشكال التنظيمية للعلاج والوقاية من الأمراض،
2. إقامة علاقات وتنسيق الأنشطة الأساسية مع أنشطة المؤسسات ذات الصلة، وتكوين اتصالات بين المستشفى والمؤسسات والمنظمات على أساس التعاون والاتفاقيات الإبداعية.
3. التعريف بإنجازات التقدم العلمي والتقني في ممارسة المستشفى،
4. حل مشكلات تطوير القاعدة المادية والفنية للمستشفى، بما في ذلك تقديم الطلبات للحصول على معدات طبية جديدة.
في هذه المرحلة من التطوير، يعتبر هيكل المستشفى الذي يضم مجلسًا طبيًا تحت إشراف كبير الأطباء هو الأكثر تقدمًا وقادرًا على حشد جهود الفريق كهيئة متكاملة لزيادة كفاءة الأنشطة الطبية. سيكون الهيكل المقترح للمجلس الطبي مرنًا وديناميكيًا إذا كان مزودًا بقواعد تنظيمية تتعلق بسير عمله، مما يزيل عناصر الازدواجية، ويضمن الحفاظ على استقلال كل قسم من الأقسام الهيكلية.
ويضمن التحسين التدريجي للحكم الذاتي الأداء النشط للعلاقات الأفقية، مما يعني تفاعل الإدارات دون تدخل الإدارة. ويجب أن تستند هذه العلاقات إلى قواعد ومعايير موضوعية وقانونية، وأن تكون مصحوبة بنظام مدروس بدقة للمحاسبة والرقابة. أحد الشروط المهمة للتشغيل الفعال للنظام الجديد هو الفهم الواضح إلى حد ما من قبل كل عضو في القوى العاملة الكبيرة حول ظروف العمل وتنفيذ العلاقات في ظل النظام الجديد.
ومن الضروري تحويل مركز ثقل التنظيم والإدارة من نظام القيادة الإدارية إلى أساليب الإدارة الاقتصادية.
إحدى النقاط الرئيسية لتحسين عمل المستشفى وتوسيع حقوق المستشفى هي إنشاء جمعية إصلاح وصيانة تعاونية. في هذه الحالة، تتم العلاقة بين المستشفى والتعاونية على أساس اتفاقية لأنواع معينة من العمل تحت السيطرة المباشرة والمشاركة من قبل AHC. وفي المقابل، فإن إعادة تنظيم وتخفيض ACh فيما يتعلق بتفويض بعض الوظائف إلى التعاونية يجعل من الممكن للقوى العاملة في المستشفى استخدام الأموال المحفوظة لتطوير القاعدة المادية والتقنية للمستشفى.
في رأينا، من المبرر تمامًا إنشاء لجنة خبراء مستقلة وخدمة قانونية داخل هيكل المستشفى لدراسة قضايا الحماية القانونية والاجتماعية لسكان المنطقة.
فيما يتعلق بالانتقال إلى أساليب الإدارة الاقتصادية، يجب تحسين هياكل الإدارة التنظيمية باستمرار والمساهمة في التغلب التدريجي على الأمية الإدارية لجميع أعضاء فريق المستشفى.
قائمة الأدبيات المستخدمة:
1. بيدا ف.د. نظام إدارة الجودة لعملية العلاج في المستشفى // التنظيم العلمي في مستشفى كبير متعدد التخصصات: وقائع: مؤتمر عموم الاتحاد. فروينيج، 1981.
2. بايدا ف.د.، بشينيتشكينا ف.د.، سميليانتشوك إل.آي. وغيرها. نظام المخاض الخالي من العيوب في المستشفى. كييف: الصحة 1984-54 ص.
3. جوزانوف أو.تي. إصلاحات الرعاية الصحية في جمهورية كازاخستان في ظروف السوق. أطروحة للحصول على درجة الدكتوراه في العلوم الطبية - أورينبورغ 1992. - 48 ص.
4. ميرزابيكوف أو.إم.، أشيمبايف بي.يو.، تومبييف إم.ك. وغيرها. محاسبة التكاليف وقضايا كفاءة عيادات طب الأسنان التابعة لوزارة الصحة في جمهورية كازاخستان الاشتراكية السوفياتية، ألما آتا، KazNIINTI.-1990-No.
5. مشكلات تحسين الإدارة وزيادة كفاءة الإنتاج. مجموعة الأعمال العلمية.-م:عنخ في إطار مجلس وزراء اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية-1983-234 ص.
6. إعادة تنظيم هيكل الرعاية الصحية في الظروف الاقتصادية الجديدة / Kucherenko V.Z.، Mylnikova /، الطب السوفيتي - 1990. - رقم 5. - ص 60-63.
الملخص: يتناول هذا المقال ويحلل المبادئ الأساسية لتنظيم الهيكل الإداري للمؤسسات الطبية متعددة التخصصات في ظروف السوق.
الملخص: قامت الورقة بمراجعة وتحليل المبادئ الأساسية للتنظيم الهيكلي، وإدارة مقدمي الرعاية الصحية متعددي التخصصات، وظروف السوق.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaydagi kop Profile Medicaly k mekemelerdin qyzmetin baskar kurylymn yimdastyrudyn negizgi kagidalary talkylangan.
6.1.1 يتم تحديد هيكل المنظمات الطبية من خلال المهمة الطبية الفنية (مهمة التصميم) مع الأخذ في الاعتبار ملفها الشخصي وقدراتها. قد تغيب بعض الوحدات في هيكل المنظمة الطبية عندما يتم نقل الوظائف المقابلة إلى المنظمات المركزية (مركز التشخيص، قسم التعقيم المركزي، مركز المختبر، وحدة الغسيل، وحدة تقديم الطعام، خدمة التنظيف، قسم علم الأمراض، وما إلى ذلك).
6.1.2 تنقسم المنظمات الطبية المخصصة للمرضى مباشرة إلى مجموعتين: المرضى الداخليين والمرضى الخارجيين. قد تشمل المنظمات الطبية التي تحتوي على مستشفى الوحدات الهيكلية التالية: المستشفيات، الأقسام الاستشارية والتشخيصية، الأقسام الطبية، المباني المساعدة والاقتصادية والخدمية والمنزلية، مباني الأقسام السريرية، المستشفيات النهارية
6.1.3 من المستحسن تصميم وحدات استشارية وتشخيصية وعلاجية مركزية مع إمكانية استخدامها من قبل المرضى الداخليين والخارجيين. ولهذا الغرض، ينبغي توفير مداخل منفصلة ومناطق انتظار. في المؤسسات التي تضم ما يصل إلى 150 سريرًا، قد يكون المدخل وغرفة الانتظار مشتركين، ولكن مع تقسيم الاستخدام حسب الوقت.
6.1.4 تشمل منظمات العيادات الخارجية ما يلي: محطات المسعفين والتوليد (FAP)، والعيادات الطبية الخارجية الريفية (RVA)، ومكاتب الممارسين العامين، والعيادات الإقليمية والإدارية والمتخصصة، والمستوصفات، والمراكز الطبية، ومراكز علاج إعادة التأهيل بدون مستشفيات.
6.1.5 قد تشمل منظمات العيادات الخارجية الوحدات الهيكلية التالية: أقسام العيادات الخارجية، الأقسام الاستشارية والتشخيصية، أقسام العلاج، المستشفيات النهارية، الأقسام المساعدة (بما في ذلك أقسام الرعاية المنزلية)، الأقسام الاقتصادية، أقسام الخدمات.
6.2. حلول تخطيط المساحة للمباني
6.2.1 يجب أن يضمن هيكل التخطيط للمبنى تدفق (تسلسل) العمليات التكنولوجية، وتحسين طرق حركة التدفقات الرئيسية للموظفين والمرضى والبضائع في المستشفى من أجل تقليل طولها وراحة المرضى والزوار والموظفين.
6.2.2 يجب عزل تيارات المواد ذات الدرجة العالية من الخطر الوبائي قدر الإمكان عن التدفقات الأخرى باستخدام حلول التخطيط أو المعدات الخاصة (العربات المغلقة، حاويات النفايات المغلقة، أجهزة التعقيم والغسالات، آلات غسيل الحواجز، إلخ .). يمكن نقل البضائع المعبأة باستخدام مصاعد المستشفيات العامة.
6.2.3 يجب ألا تكون أقسام الأقسام، ووحدات العمليات، ووحدات الولادة، ووحدات العناية المركزة، والمختبرات، ومراكز الرعاية المركزية، وأقسام الأشعة السينية مناطق مخصصة للمشي.
6.2.4 لضمان حماية المرضى والموظفين من عدوى المستشفيات، ينبغي استخدام أشكال مختلفة من العزل المكاني: تقليل قدرة أقسام الأقسام؛ تقسيم أقسام الجناح إلى أقسام؛ الحد من قدرة الأجنحة على سرير واحد أو سريرين (بما في ذلك إقامة الأم والطفل معًا)؛ غرف الولادة الفردية في أقسام الولادة، وتخصيص غرفة فردية أو أكثر في وحدة العناية المركزة لعزل المرضى. بالإضافة إلى ذلك، يمكن توفير صناديق ولادة فردية في قسم الطوارئ؛ تلقي صناديق التشخيص.
6.2.5 عند المدخل من السلالم والمصاعد إلى أقسام الجناح وغرف العمليات وأقسام الإنعاش والعناية المركزة وكذلك إلى منطقة الأبحاث في المختبرات يجب توفير بوابة أو قاعة مصعد.
6.2.6 لحماية قراءات معدات التشخيص من التشويه، لا يُنصح بوضع غرف التشخيص الوظيفي بجوار (بما في ذلك أعلاها وأسفلها) لغرف العلاج الضوئي الكهربائي وغرف العلاج بالأشعة السينية وغرف التصوير بالرنين المغناطيسي والعلاج الإشعاعي، وكذلك الغرف ذات مصادر الاهتزاز.
6.2.7 لا يُسمح بأن تكون المباني التي يتم فيها العمل بمصادر الإشعاع المؤين مجاورة (بما في ذلك أعلى وأسفل) لعنابر النساء الحوامل والأطفال.
6.2.8 لا ينبغي أن تقع غرف حمامات كبريتيد الهيدروجين والرادون بجوار العنابر. لا ينصح بوضع غرف مزودة بالأشعة السينية وغيرها من المعدات المعقدة تحت غرف ذات عمليات "رطبة" (الاستحمام والمراحيض وغرف الغسيل وما إلى ذلك). إذا لم يكن حل التخطيط الآخر ممكنًا، فيجب اتخاذ إجراءات العزل المائي لمنع التسربات.
6.2.9 بالنسبة للإضاءة الطبيعية للمباني، قد يتم توفير حلول التخطيط للساحات والأفنية.
6.2.10 يجب تصميم الإضاءة الطبيعية والاصطناعية والمجمعة للمباني الرئيسية للمنظمات الطبية وفقًا للملحق N.
6.2.11 يُسمح بالتوجيه الحر لنوافذ الغرفة على طول الأفق. يجب توفير المدة القياسية للتشمس (SanPiN 2.2.1/2.1.1076) في 60% على الأقل من إجمالي عدد أجنحة المؤسسة الطبية. لا تشمل هذه الأقسام أجنحة حيث يجب توفير الحماية من أشعة الشمس للحماية من التعرض المفرط للشمس والضوء القاسي (أقسام ما بعد الجراحة والأمومة، أجنحة وحدات العناية المركزة، أجنحة تمريض الأطفال حديثي الولادة والأطفال المبتسرين). بالنسبة لعنابر المستشفى النهارية، فإن مدة التشمس ليست موحدة.
في أماكن الإقامة الدائمة للمرضى والموظفين، الموجهة نحو النقطة الجنوبية من الأفق، من الضروري أيضًا توفير الحماية من أشعة الشمس.
6.2.12 في الأقسام التي بها غرف استقبال للمرضى، يجب توفير غرف انتظار (مساحة) بمعدل 5 م2 لكل مكتب أو كل مكان في المكتب (كرسي أسنان، أريكة، إلخ). ومع استخدام أنظمة الكمبيوتر لتنظيم تدفقات المرضى وعند تجديد المباني، يمكن تقليل المساحة.
6.2.13 يجب تحديد مساحة وأبعاد العنابر بناء على شرط الاقتراب من سرير المريض من ثلاث جهات. ليس من الضروري اتباع نهج ثلاثي للأسرة في غرف المعيشة بالمصحة والأسرة المرافقة للمريض (الأمهات في الأقسام التي تقيم فيها الأمهات والأطفال معًا، وما إلى ذلك).
6.2.14 يجب أن تكون المسافة من نهاية السرير إلى نهاية سرير آخر أو جدار الجناح 1.2 متر على الأقل، ويجب أن تكون المسافة بين الجوانب الطويلة للأسرة المجاورة 0.8 متر على الأقل، وفي غرف الإنعاش غرف جراحة الأعصاب وجراحة العظام والصدمات وغرف الحروق وغرف وأجنحة طبية واجتماعية للمرضى الذين يستخدمون الكراسي المتحركة - على الأقل 1.2 متر مربع.
6.2.15 يجب أن تؤخذ أبعاد الغرف والممرات الخاصة بالوحدات الطبية طبقاً للملحق د.
6.2.16 من المستحسن الجمع بين غرف الولادة والعمليات، وأقسام الإنعاش والعناية المركزة في منطقة واحدة مع إنشاء خدمة واجب مشترك لهذه الوحدات (المختبرات السريعة، وخدمات تخزين الدم، والتعقيم في حالات الطوارئ، وما إلى ذلك).
6.2.17 تم تصميم نقاط التفتيش الصحية بشكل منفصل للرجال والنساء. يجب توفير نقاط تفتيش صحية من ثلاث غرف (غرفة تخزين ملابس المستشفى العام، غرفة لتلبيس الموظفين بالملابس المعقمة، غرفة لجمع الملابس المستعملة) في غرف العمليات، وعنابر الولادة، وكذلك كتل معقمة من أقسام أمراض الدم وغيرها. لزراعة الأعضاء والأنسجة. غرف الفحص الصحي من غرفتين (غرفة تخزين ملابس المستشفى العام وغرفة تبديل الملابس) - في وحدة العناية المركزة الجراحية ووحدة العناية المركزة لحديثي الولادة والأطفال المبتسرين. في الأقسام الأخرى ذات المتطلبات العالية للنظام الصحي والوبائي (الإنعاش العلاجي، قسم جناح تمريض الأطفال حديثي الولادة، وما إلى ذلك)، يتم توفير بوابة لارتداء ملابس خاصة وغسل اليدين. في مناطق تخزين ملابس المستشفى العامة، يتم توفير مرحاض ودش. يتم توفير الدش بمعدل دش واحد لكل 4 غرف عمليات (ولكن ليس أقل من غرفة واحدة) أو لكل 6 وظائف من الموظفين المناوبين.
6.2.18 وفقًا لمهمة التصميم، يمكن توفير غرفة للاحتفالات الدينية بمساحة لا تقل عن 12 مترًا مربعًا في هيكل المستشفى.
6.2.19 في أقسام التشخيص وأقسام علاج إعادة التأهيل، يتم توفير غرف استراحة للمرضى بعد الإجراءات بمعدل 2 م2 لكل كرسي استرخاء و4 م2 لكل أريكة استرخاء. لاستراحة المرضى على الكراسي في أقسام العلاج التأهيلي، يُسمح باستخدام الجيوب الخفيفة في الممرات.
6.2.20 في المباني الطبية والتشخيصية والمساعدة التابعة للمنظمات الطبية، يتم أخذ الحد الأدنى لعرض المدخل وفقًا للجدول 6.1
أهداف وغايات ومهمة مركز باناسيا الطبي، هيكل المؤسسة. الغرض من تطوير القرارات الإدارية، وتقييم متعدد المعايير للأهداف الحدودية. تحديد المشكلة وتحليلها واختيار الحل الأولي وتطوير الحل النهائي.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
نشر على http://www.allbest.ru/
وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي
المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي
"جامعة ولاية جنوب الأورال" (جامعة الأبحاث الوطنية)
كلية الحقوق والمالية
قسم الاقتصاد وإدارة المشاريع
امتحان
بالانضباط:
"قرارات إدارية"
التحقق:
ليتكي م.
2011
مكتمل:
طالب المجموعة PF-535/z
بونوماريفا إي.إن.
2011
تشيليابينسك
1. تعريف المثال الشرطي
1.2 الأهداف وأهداف المهمة
1.4 الهيكل التنظيمي للمؤسسة (التمثيل التخطيطي)
1.5 الموارد المتاحة
2. تحديد الغرض من تطوير القرارات الإدارية
2.1 تشكيل هدف العمل
2.3 اختيار هدف الحدود
2.6 الترتيب المستهدف
3. تحديد المشكلة وتشخيصها
3.1 تحديد مشكلة الهدف الأهم 16
3.5 تقييم كمية المعلومات المطلوبة لحل المشكلة
4. إجراء العينة وتحليل القرار الأولي
4.4 إنشاء نظام معايير لاختيار الحل الأولي.
5. اتخاذ القرار النهائي
فهرس
1. تعريف المثال الشرطي
1.1 اسم المنظمة والشكل القانوني للملكية
بدأ مركز باناسيا الطبي تاريخه في عام 1995. ما يميز المركز هو فريقه الدائم والموحد على مدار سنوات عديدة، والذي يتكون من متخصصين معتمدين على درجة عالية من الاحترافية في مختلف المجالات والأطباء والممرضين ومساعدي المختبرات من أعلى فئات التأهيل والأولى. مستشارو المركز الطبي هم أطباء العلوم وأساتذة أكاديمية تشيليابينسك الطبية الحكومية ومعهد أبحاث الأورال للأمراض الجلدية والتناسلية والأمراض المناعية. المركز الطبي لديه قاعدة تشخيصية فريدة من نوعها. تم تجهيز المختبر بأحدث المعدات، مما يسمح لنا بإجراء مئات أنواع التحليلات في أقصر وقت ممكن وبأقصى درجة من الدقة وموثوقية النتائج. بالإضافة إلى ذلك، يتمتع المركز الطبي بقدرات هائلة في إجراء فحوصات الموجات فوق الصوتية والفحوصات الآلية الأكثر تعقيدًا.
المركز الطبي "Panacea" هو كيان تجاري - منظمة تجارية (خاصة).
تأسست الشركة ذات المسؤولية المحدودة "Panacea" من قبل عدة أشخاص من مواطني الاتحاد الروسي، وينقسم رأس مالها المصرح به إلى أسهم.
1.2 الأهداف وأهداف المهمة
الغرض من مركز باناسيا الطبي هو:
تحقيق أقصى قدر من الربح.
مهمة مركز باناسيا الطبي هي:
تقديم الخدمات الطبية للسكان، ويتم تنفيذ الأنشطة وفقًا للتشريعات الحالية للاتحاد الروسي؛
توسيع نطاق النشاط.
إدخال تقنيات جديدة في مجال التشخيص والعلاج
تحسين مؤهلات العاملين في المجال الطبي؛
توسيع نطاق الأنشطة في الجانب الجغرافي.
إدخال نظام فعال للأجور وحوافز العمل.
تتمثل مهمة مركز Panacea الطبي في تقديم خدمات طبية عالية الجودة للمرضى من أي عمر في أكثر الظروف راحة لهم وفي الوقت المناسب.
1.3 قائمة بأنواع الأنشطة مع تسليط الضوء على أهمها
ربما يكون المركز الطبي Panacea هو المؤسسة الطبية الوحيدة في تشيليابينسك التي تقدم رعاية طبية متعددة التخصصات بشكل مجهول ودون تأخير. ومن أشهر الخدمات المتوفرة في المركز:
حل المشاكل الحميمة للرجال والنساء؛
علاج البواسير بدون جراحة;
التجميل الطبي العلاجي؛
علاج الالتهابات الفطرية التي تصيب الجلد والأظافر؛
استعادة الشعر؛
أي اختبارات معملية؛
إجراءات العلاج الطبيعي الأكثر فعالية.
قائمة قصيرة من الخدمات الطبية المقدمة:
صحة المرأة:
المشاورات والمراقبة الشخصية لطبيب أمراض النساء والتوليد؛
تشخيص وعلاج الأمراض الالتهابية المزمنة غير المحددة في الأعضاء التناسلية، والأمراض المنقولة جنسيا؛
العلاج الفعال لتآكل عنق الرحم بجهاز فيزاليوس؛
التخثير بالإنفاذ الحراري لتآكل عنق الرحم.
علاج تآكل عنق الرحم مع solkovagin.
تشخيص وعلاج العقم عند النساء، وعدم انتظام الدورة الشهرية، والإجهاض.
تقديم المشورة بشأن تنظيم الأسرة ومنع الحمل؛
تشخيص وعلاج التهاب بطانة الرحم.
وسائل منع الحمل: في حالات الطوارئ (خلال 24 ساعة)، وإدخال وإزالة اللولب؛
التنظير المهبلي.
خزعة الرنين الجزيئي لعنق الرحم بجهاز Vesalius-ZX80 غير مؤلمة؛
تدليك الرحم.
خزعة شفط بطانة الرحم.
التحضير لإجراء التلقيح الاصطناعي.
تحفيز الإباضة عن طريق الموجات فوق الصوتية والمراقبة الهرمونية.
العلاج بالتبريد للأورام اللقمية الانفرادية.
كي الثآليل التناسلية باستخدام solcoderm أو condylin.
اختبار ما بعد الجماع.
تحديد درجة نظافة المهبل؛
الفحص المجهري للديموديكس.
صحة الرجل:
الاستشارات والمراقبة الشخصية لطبيب المسالك البولية وأخصائي أمراض الذكورة.
تشخيص وعلاج الأمراض المنقولة جنسيا؛
الوقاية في حالات الطوارئ من العدوى بعد الاتصال الجنسي العرضي .
تشخيص وعلاج الأمراض الالتهابية للأعضاء التناسلية لدى الرجال، وتضخم البروستاتا الحميد.
تشخيص وعلاج أمراض الجهاز البولي التناسلي وسلس البول.
تشخيص وعلاج أنواع مختلفة من العقم عند الرجال.
تشخيص وتصحيح الخلل الهرموني في الأعضاء التناسلية لدى الرجال.
علاج ضعف الانتصاب، بما في ذلك جهاز سانوس؛
التدريب المثيرة.
اختبار الانتصاب
تدليك البروستاتا؛
العلاج المحلي للرجال.
إزالة المحار المعدية.
الفحص المجهري لإفراز البروستاتا.
فحص الحيوانات المنوية
الفحص المجهري للديميديكوس.
تحفيز القضيب بالفراغ الاهتزازي؛
التدليك الاهتزازي المغناطيسي لأعضاء الحوض وقاع الحوض باستخدام جهاز "AVIM"؛
تدليك المستقيم بالاهتزاز لغدة البروستاتا باستخدام جهاز “Rectomasager”.
الموجات فوق الصوتية - التشخيص:
الموجات فوق الصوتية لأعضاء البطن.
الموجات فوق الصوتية لأعضاء الحوض (عبر البطن، عبر المهبل)؛
الموجات فوق الصوتية لأعضاء الحوض مع الدورة الدموية الملونة.
الموجات فوق الصوتية للثدي.
الموجات فوق الصوتية للثدي مع دوران اللون.
الموجات فوق الصوتية للغدة الدرقية.
الموجات فوق الصوتية لغدة البروستاتا وكيس الصفن.
مركز السيطرة على الأمراض في غدة البروستاتا.
تروس مع CDK.
المستقيم:
التشاور والمراقبة من طبيب القولون والمستقيم.
التصلب للبواسير المزمنة;
ربط ضغط اللاتكس من عقدة البواسير.
استئصال عقدة البواسير الخارجية.
استئصال الخثرة لتجلط البواسير الخارجية.
استئصال البواسير الخارجية المخثرة.
استئصال الأورام اللقمية الشرجية وحول الشرج.
التنظير السيني.
التخثير الضوئي بالليزر للبواسير.
مراقبة تطهير الأمعاء. المعالجة المائية للقولون؛
مراقبة تطهير الأمعاء بالأوزون المستقيمي.
طب الأمراض الجلدية وعلم الشعر وعلاج أمراض جلد القدمين والأظافر:
التشاور مع طبيب الأمراض الجلدية.
التشخيص الحاسوبي لحالة بشرة الوجه؛
ثقب شحمة الأذن وإدخال الأقراط؛
التدليك التجميلي والبلاستيكي والعلاجي للوجه والرقبة.
تدليك الوجه بالتبريد.
تدليك بالتبريد للوجه؛
شد الوجه (مكركرنت)؛
الرحلان بالموجات فوق الصوتية.
العلاج بالليزر.
بشرة الوجه دارسونفال.
رعاية سريعة؛
فحص مصباح الخشب؛
برنامج مكافحة الإجهاد.
التصريف اللمفاوي لبشرة الوجه.
علاج مشاكل بشرة الوجه:
علاج حب الشباب؛
تنظيف الوجه المشترك.
تنظيف الوجه يدوياً؛
إجراءات قابلة للامتصاص بعد التنظيف، وعلاج ما بعد حب الشباب؛
أقنعة الوجه: الطحالب، البارافين، الآزولين، التفاح، ترطيب "F-Y"، "ألياف الحرير"، مضاد للوردية؛
علاج ورعاية الوردية والشيخوخة والجفاف والجلد الجاف.
علاج الزهم في بشرة الوجه؛
علاج التصبغات؛
تصحيح التغيرات الندبية في الجلد.
علاج أمراض الوردية وداء الدويدية.
تقشير بالموجات فوق الصوتية.
بيوفيتوبلينغ.
تقشير بشرة الوجه بحمض الجليكوليك 25%، وحمض الجليكوليك 50%، وحمض الجليكوليك 70%، وحمض الريتينويك 5%؛
القضاء على الأورام:
التخثير بالإنفاذ الحراري للأورام الحليمية والثآليل والوحمات يليه الفحص النسيجي.
التخثير بالإنفاذ الحراري للتصلب العصيدي مع التخدير.
إزالة الثآليل بالنيتروجين السائل؛
العلاج الفعال للثآليل المتعددة.
التخثير الكهربي للأورام الوعائية - الأوعية الجلدية المتوسعة.
إزالة المليون.
إزالة المليساء المعدية.
حل مشاكل الشعر:
التشاور مع طبيب الشعر.
تشخيص الشعر بالفيديو المصغر؛
تدليك فروة الرأس والجزء الخلفي من الرقبة.
علاج فروة الرأس: التدليك بالتبريد، دارسونفال، العلاج بالليزر، الميزوثيرابي.
العلاج باستخدام جهاز بسوركام؛
علاج الصلع؛
تحضير وإزالة الشعر بالشمع في منطقة أسفل الساق، الفخذين، الساعدين، الكتفين، البيكيني، الوجه؛
تحفيز نمو الشعر.
الميزوثيرابي:
ميزوثيرابي لجلد الوجه والرقبة والصدر مع التخدير.
تصحيح تجاعيد الوجه "ديسبورت"؛
علاج التعرق الزائد (فرط التعرق) في جلسة واحدة؛
الميزوثيرابي للرواسب الدهنية المحلية والسيلوليت.
خدمات التجميل باستخدام منتجات من خط مستحضرات التجميل KEENWELL (إسبانيا):
التنظيف الصحي
تطهير الجلد إشكالية.
إجراء "التجديد" ؛
إجراء الرفع (مع التيارات الدقيقة) ؛
العناية بشيخوخة الجلد.
علاج أمراض جلد القدمين والأظافر:
التشاور مع طبيب الفطريات.
باديكير للالتهابات الفطرية.
باديكير التجميل.
الإزالة الآلية لفرط التقرن.
العلاج الفعال للنسيج الجاف، النسيج الأساسي.
العلاج الفعال وعلاج الشقوق السطحية المتعددة في حالة الالتهابات الفطرية في القدمين؛
العلاج الفعال وعلاج فطار الأظافر (تلف صفائح الظفر) ؛
سدادة من الظفر نام.
التشخيص المعملي: مختبر متعدد التخصصات مع مراقبة الجودة الفيدرالية، أكثر من 1000 نوع من الأبحاث:
الدراسات السريرية العامة.
البحوث البيوكيميائية.
الدراسات البكتريولوجية لتحديد حساسية البكتيريا المحددة؛
التشخيص الجزيئي - PCR .
الحمض النووي - علامات الورم.
الدراسات المناعية.
الدراسات الخلوية.
دراسات الملف الهرموني.
يتم إجراء الاستشارة من قبل متخصصين: طبيب أمراض جلدية، طبيب تناسيلي، طبيب نسائي، طبيب أمراض الذكورة، طبيب الغدد الصماء، طبيب المستقيم.
الهيكل التنظيمي للمؤسسة (التمثيل التخطيطي)
يظهر الهيكل التنظيمي لمركز باناسيا الطبي في الشكل 1.1.
يتم عرض الهيكل التنظيمي باستخدام مثال فرع واحد يقع في منطقة المعادن، على العنوان: St. طريق ميتالورجوف السريع، 20
الشكل 1.1 - الهيكل التنظيمي لإدارة مركز باناسيا الطبي
1.5 الموارد المتاحة
تمتلك المنظمة كافة الموارد اللازمة لنجاح الأنشطة، 5 مواقع للاستخدام الشخصي، بحالة جيدة، لا تحتاج إلى إصلاح. كما تم تزويد المركز الطبي بالمعدات اللازمة.
1.6 تسليط الضوء على مجالات المشكلة
يحتوي مركز Panacea الطبي على مناطق تعاني من مشاكل:
ربح غير كاف
الموظفون - عدد غير كافٍ من العمال المؤهلين تأهيلاً عاليًا: (10 ليس لديهم فئة تأهيل، 16 لديهم فئة تأهيل أولى، 20 لديهم فئة تأهيل ثانية، 34 لديهم أعلى فئة تأهيل)، الحد الأدنى لعدد الموظفين البارزين (الممرضات، إذا لزم الأمر، الذين يمكنهم استبدال بعضهم البعض)، الخلافات بشأن حجم وتوزيع مدفوعات المكافآت (مما يؤدي إلى تدهور جو العمل)؛
المعدات (وتيرة سريعة لتطوير التقنيات الجديدة).
2. تحديد الغرض من اتخاذ القرارات الإدارية
2.1 تشكيل هدف العمل
لنقم بإنشاء 3 أهداف عمل ضمن منطقة مشكلة واحدة (الموظفين):
الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا
مجموعة واسعة من الموظفين؛
الموظفين المتحمسين.
2.2 تحديد حدود هدف العمل
حدود الهدف "الموظفون ذوو المؤهلات العالية":
الحد الأدنى - ترقية مؤهلات 5 موظفين؛
الحد الأقصى هو تحسين مؤهلات 20 موظفًا.
حدود الهدف "الموظفون البارزون":
الحد الأدنى - زيادة بمقدار 2 موظفين ذوي معرفة متعددة التخصصات
الحد الأدنى - زيادة بمقدار 5 موظفين ذوي معرفة متعددة التخصصات
حدود الهدف “تحفيز الموظفين”:
الحد الأدنى هو منع انخفاض الدافع وتركه على نفس المستوى؛
الحد الأقصى هو زيادة الإمكانات التحفيزية للموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية.
2.3 اختيار هدف الحدود
دعونا نختار حدًا واحدًا من الأهداف الحدودية:
زيادة بمقدار 2 موظفين ذوي معرفة متعددة التخصصات
زيادة القدرة التحفيزية لدى الموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية.
2.4 خصائص الهدف الحدودي حسب أنواعه وطرق تشكيله
لتحسين مؤهلات 10 موظفين - لذلك من الضروري استثمار الأموال في التدريب (يتم اتخاذ القرار بشأن التكاليف المالية من قبل الإدارة العليا)، وخبرة العمل في المنصب الذي يشغله لا تقل عن 5 سنوات لكل فئة مؤهلات (تتم مراقبتها بواسطة مدير المستوى الأدنى). لذلك، يمكن أن يعزى تشكيل هذا الهدف إلى كل من الأساليب "من أعلى إلى أسفل" و "من أسفل إلى أعلى".
زيادة بمقدار 2 موظفين ذوي معرفة متعددة التخصصات - هناك حاجة إلى تكاليف مالية للحصول على تخصص إضافي للموظفين (يتم اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا)، وسيسمح العمال متعددي التخصصات بعدم تعيين موظفين إضافيين، وبالتالي عدم توسيع الموظفين (يتم اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا). وبالتالي فإن تشكيل هذا الهدف يمكن أن يعزى إلى طريقة واحدة “من أعلى إلى أسفل”
لزيادة الإمكانات التحفيزية للموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية - هناك حاجة إلى تكاليف مالية (يتم اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا) وستحفز مدفوعات الحوافز الموظفين على تحسين جودة الخدمة، وبالتالي زيادة دخل المنظمة. وبالتالي، يمكن أن يعزى تشكيل هذا الهدف إلى طريقة "من أعلى إلى أسفل".
2.5 تقييم متعدد المعايير للأهداف الحدودية
لإجراء تقييم متعدد المعايير، سوف نستخدم طريقة الأخذ بعين الاعتبار المعايير بشكل مشترك مع تقييم أهميتها (الجدول 1).
سيتم استخدام مقياس مكون من 5 نقاط للتقييم:
غير متطابق
غير مرضية بما فيه الكفاية
استوفي
مرضية تماما
يتوافق
لإجراء التقييم، سنأخذ المعايير التالية:
المعيار الأول - زيادة الأرباح،
المعيار الثاني - تحسين جودة الخدمة،
3 المعيار - القدرة التنافسية.
الجدول 1. - طريقة أخذ المعايير في الاعتبار بشكل مشترك مع تقييم أهميتها.
|
تحسين مؤهلات 10 موظفين |
زيادة بمقدار 2 موظفين ذوي معرفة متعددة التخصصات |
زيادة القدرة التحفيزية لدى الموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية |
دلالة |
||
|
1 معيار |
|||||
|
2 معيار |
|||||
|
3 معيار |
|||||
2.6 الترتيب المستهدف
عند إجراء تقييم متعدد المعايير، تم توزيع الأهداف حسب الأهمية:
زيادة القدرة التحفيزية لدى الموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية،
تحسين مؤهلات 10 موظفين،
زيادة بمقدار 2 موظفين ذوي معرفة متعددة التخصصات.
3. تحديد المشكلة وتشخيصها
3.1 تحديد مشكلة الهدف الأكثر أهمية
الهدف - زيادة القدرة التحفيزية لدى الموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية مقارنة بالعام السابق؛ المشكلة هي انخفاض تحفيز الموظفين.
3.2 تحديد المشاكل الأخرى التي قد تنشأ في عملية تحقيق الهدف
في عملية تحقيق الهدف:
من الضروري العثور على مورد للمعدات؛
هناك حاجة إلى تكاليف مالية إضافية؛
عدم وجود عمالة مؤهلة للمعدات الجديدة.
3.3 تحديد مستوى عدم تطابق المشكلة
لتحديد مستوى عدم التطابق، عليك الإجابة على سؤالين:
هل هناك موارد لحل المشكلة الآن؟
وما هي عواقب عدم حل المشكلة الآن؟
هناك عواقب سلبية الآن - الأداء غير الفعال لواجباته، واضطراب المناخ النفسي في الفريق، وزيادة معدل دوران الموظفين، وانخفاض جودة الخدمة، وانخفاض القدرة التنافسية، ونتيجة لذلك، انخفاض الأرباح.
هناك موارد لحل المشكلة - أموال في حساب مصرفي.
وبالتالي، لدينا مستوى كبير من التناقض.
نحن نحل المشكلة في صياغة الهدف المحدد.
3.4 تقييم الشروط والقيود المرتبطة بالمشكلة
هناك طرق مختلفة لتشخيص المشكلة اعتمادًا على الصناعات المستخدمة.
بيئة خارجية
|
سياسية - متطلبات SanPiN، أوامر وزارة الصحة في الاتحاد الروسي، مناقصات البحوث المختبرية؛ الاقتصادية - ارتفاع معدلات التضخم. الاجتماعية - زيادة مستوى دخل السكان؛ التكنولوجية - التطور السريع للتكنولوجيات الجديدة. |
شريحة واسعة من المستهلكين؛ |
|
|
الاحتمالات |
||
|
متطلبات SanPiN، أوامر وزارة الصحة في الاتحاد الروسي؛ ارتفاع معدلات التضخم؛ التطور السريع للتكنولوجيات الجديدة (الاستثمار في المعدات الجديدة)؛ وجود منافسين بين المؤسسات الطبية العامة؛ وجود عدد كبير من المنافسين من القطاع الخاص الذين يقدمون خدمات مماثلة. |
شريحة واسعة من المستهلكين؛ زيادة مستوى دخل السكان؛ التطور السريع للتكنولوجيات الجديدة (يمكن أن يؤدي إلى انخفاض تكلفة الخدمات)؛ مناقصات للبحوث المختبرية. |
البيئة الداخلية
التحليل التشخيصي:
تحديد مكان المشكلة بين المشاكل الأخرى - فهي تحتل المرتبة الأولى بين المشاكل الأخرى، حيث أنها الجانب الأضعف، إذ إذا لم يتم حل المشكلة يكون لها تأثير سلبي على الفرص، وزيادة التهديدات (مع زيادة مستوى الدخل من السكان، سيتصل العملاء المحتملون بالمنافسين الذين لديهم مجموعة مماثلة من الخدمات).
تقييم تفاصيل المشكلة - من الضروري تطبيع المناخ الداخلي للمنظمة، وتزويد الموظفين بنظام فعال لتقييم جودة عمل الموظفين. حل المشكلة إذا كان لدى المركز مجموعة واسعة من الخدمات والمعدات الحديثة سيوفر تدفق المرضى الجدد، والقدرة على الحصول على مناقصة للبحوث المختبرية، وبالتالي زيادة أرباح المنظمة، والتي يمكن أن تساهم في استثمار الأموال في التقنيات الجديدة (شراء من المعدات الجديدة).
تقييم الشروط والقيود المرتبطة بالمشكلة - عند حل المشكلة، من الضروري الاعتماد على قانون العمل، ومتطلبات SanPiN، وأوامر وزارة الصحة في الاتحاد الروسي، وكذلك مراسيم الحكم الذاتي المحلي سلطات. ومن الضروري أيضًا مراعاة معدلات التضخم المرتفعة، والتي يمكن أن تؤدي إلى انخفاض الدخل، وانتقال العملاء إلى المؤسسات الطبية العامة، وبالتالي التسبب في قيود في جذب الأموال.
- تقييم كمية المعلومات المطلوبة لحل المشكلة
لحل المشكلة هناك معلومات:
بشأن القيود في قانون العمل،
حول طرق التحفيز.
هذه المعلومات كافية لحل المشكلة، لأنها لا توفر إمكانية الحل فحسب، بل توفر أيضًا الحل الأكثر فعالية وملاءمة.
4. إجراء أخذ العينات وتحليل القرار الأولي
4.1 قم بإنشاء أكبر عدد ممكن من الحلول البديلة للمشكلة. 3.1
1. تنفيذ نظام جديد لمراقبة الجودة.
2. تحسين نظام جودة العمل القديم.
3. تعيين مسؤوليات تقييم عمل الفريق وتوزيع مدفوعات الحوافز على موظفي الإدارة ذوي المستوى الأدنى.
4. شجع الفريق ككل على تنفيذ الخطة، ولا تقم بتقييم عمل موظف فردي.
5. توزيع مدفوعات الحوافز على أساس التقييم الذاتي للموظفين.
6. تطوير استبيانات لتقييم العاملين في المجال الطبي من قبل المرضى.
7. استخدام نظام التقييم وأساليبه المجربة في المنظمات الأخرى.
4.2 اختر ذاتيًا ثلاثة بدائل
1. تنفيذ نظام جديد لمراقبة الجودة.
2. إسناد مسؤوليات توزيع مدفوعات الحوافز لموظفي الإدارة ذوي المستوى الأدنى.
3. تطوير استبيانات لتقييم العاملين في المجال الطبي من قبل المرضى.
4.3 بناء نموذج لتنفيذ البدائل المختارة في الفقرة 4.2
دعونا نبني خوارزمية خطية للبديل الأول "تنفيذ نظام جديد لمراقبة الجودة" (الشكل 2).
الشكل 2
دعونا نبني خوارزمية خطية للبديل الثاني "تعيين مسؤوليات تقييم عمل الفريق وتوزيع مدفوعات الحوافز على موظفي الإدارة ذوي المستوى الأدنى" (الشكل 3).
الشكل 3
دعونا نبني خوارزمية خطية للبديل الثالث (وضع استبيانات لتقييم العاملين في المجال الطبي من قبل المرضى) (الشكل 4).
الشكل 4
4.4 إنشاء نظام معايير لاختيار الحل الأولي
دعونا صياغة المعايير الممكنة:
معايير الموعد النهائي.
معايير التكلفة أو معيار التكلفة.
المعيار النفسي.
معيار الإشكالية.
4.5 إجراء تقييم متعدد المعايير للبدائل
نقوم بإجراء تقييم متعدد المعايير للبدائل باستخدام طريقة الأخذ في الاعتبار المشترك للمعيار مع تقييم أهميته. ونتيجة هذه الطريقة هي تحديد البديل السائد.
سيتم استخدام مقياس مكون من 5 نقاط للتقييم:
1 معيار - معيار التوقيت (5 المدى القصير - 1 المدى الطويل)
معياران - معايير التكلفة أو معيار التكلفة (5 تكاليف صغيرة - 1 تكلفة كبيرة)
3 معيار – المعيار النفسي (5 مناخ نفسي إيجابي للمنظمة – 1 مناخ نفسي سلبي)
المعيار الرابع - معيار الإشكالية (يتم تنفيذ الحل الخامس - لم يتم تنفيذ الحل الأول)
الجدول 2 - تقييم البدائل متعدد المعايير
|
نظام تحكم جديد |
إسناد المسؤوليات إلى المديرين من المستوى الأدنى |
تطوير استبيانات التقييم |
أهمية |
||
|
1 معيار |
|||||
|
2 معيار |
|||||
|
3 معيار |
|||||
|
4 معيار |
|||||
4.6 صياغة قرار أولي
وبعد إجراء تقييم متعدد المعايير بهدف "زيادة القدرة التحفيزية لدى الموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية"، كان البديل الرائد هو إدخال نظام جديد لمراقبة الجودة. يرتبط الاختيار بنتيجة الاستثمارات المالية بمبلغ 135000 روبل لفترة قصيرة مدتها 2.5 شهر. نحصل على نظام فعال للدفع وحوافز العمل. المناخ الملائم داخل الفريق . الموظفين المتحمسين. تحسين جودة الخدمة، وبالتالي زيادة الأرباح.
5. قم بإعداد قرار نهائي
5.1 إنشاء صيغة لاتخاذ القرار النهائي
تم تحديد عدد من المشاكل لمركز الدواء الشافي الطبي. تم تشكيل أهداف العمل في إطار مشكلة واحدة. من الأهداف المقدمة، باستخدام طريقة الأخذ في الاعتبار المشترك للمعيار مع تقييم أهميته، تم اختيار الهدف ذو الأولوية "زيادة الإمكانات التحفيزية للموظف لأداء أكثر فعالية لمهامه المهنية". تم تنفيذ الحلول الأولية للمشكلة، وتم إنشاء البدائل، وتم إجراء تقييم متعدد المعايير وتم الحصول على نتيجة ذات أولوية، وتم إدخال نظام جديد لمراقبة الجودة.
1. المنفذون: رئيس القسم، كبير ممرضي المركز الطبي.
2. الأشخاص المسؤولون: كبير الأطباء الذي يراقب تنفيذ الأمر، نائب كبير الأطباء لتقييم الجودة.
3. الوقت اللازم لتنفيذ الحل: 2.5 شهرًا. من 01.11.2011
4. النتيجة النهائية: زيادة القدرة التحفيزية لدى الموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية.
5.2 اتخاذ القرار النهائي
من أجل زيادة القدرة التحفيزية لدى الموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية:
1. البدء بتطبيق النظام الجديد لتقييم جودة أداء الموظفين اعتباراً من 01/11/2011.
2. تعيين إي إي سميرنوفا نائبًا لرئيس الأطباء لمراقبة الجودة. الشخص المسؤول عن تطوير وتنفيذ النظام الجديد.
2.1 سميرنوفا إي. من 01.11. 2011 إجراء بحث وتحليل للوضع في الفريق.
2.2 بناءً على التحليل الذي تم الحصول عليه، وضع معايير للتقييم، مع مراعاة قيود قانون العمل والمسؤوليات الوظيفية.
2.3 تقديم النتيجة بشأن اختيار منهجية التقييم في موعد أقصاه 15 نوفمبر 2011.
2.4 في موعد أقصاه 15 ديسمبر 2011 تطوير نظام تقييم الجودة، مع الأخذ بعين الاعتبار التحليل والمعايير المختارة.
2.5 إجراء التدريب لرئيس وكبير الممرضين في المركز الطبي.
2.6 توفير الضوابط اللازمة لتقييم وتحليل النتيجة.
3. تعيين رئيس المركز V.V Petrov والممرضة الأولى E.N Sidorova كمسؤولين وتنفيذيين اعتباراً من 15/12/2022.
3.1 التدريب الكامل.
3.2 إخطار الموظف بالتغييرات القادمة في تقييم الوظيفة.
4. فناني الأداء.
4.1. اعتبارًا من 16 ديسمبر 2001، سيتم تقديم نظام جديد لتقييم الجودة للتقييم الموضوعي للموظفين.
4.1 إجراء تقييمات الجودة الخارجية بانتظام وتحليل واستخدام المعرفة المكتسبة للحصول على نتيجة فعالة.
4.2 إجراء تحليل عام في نهاية كل شهر بناءً على نتائج التقييم اليومي.
4.3 في موعد لا يتجاوز اليوم الأول من كل شهر، تقديم البيانات للتحليل النهائي والتقييم إلى نائب رئيس الأطباء لمراقبة جودة عمل الموظفين.
5. كبير الاقتصاديين.
5.1 قبل 15 أكتوبر 2011، تطوير اللوائح الخاصة بالدفع والمكافآت للموظفين والموافقة عليها بالطريقة المنصوص عليها، بناءً على تقييم جديد للجودة.
5.2 كل شهر، في موعد لا يتجاوز اليوم الخامس من كل شهر، قم بتوزيع صندوق المكافأة بناءً على نتيجة تقييم جودة الموظفين.
6. إسناد المراقبة إلى كبير الأطباء.
القائمة الببليوغرافية
المركز الطبي لحلول الإدارة
1. Baldin K.V.، Vorobyov S.N.، Utkin V.B. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية. - م: مؤسسة النشر والتجارة "داشكوف وك°"، 2006. - 496 ص.
2. فولكوفا أ.ن. المحاسبة الإدارية: كتاب مدرسي. - م: بروسبكت، 2009
3. مادة محاضرة في موضوع "قرارات الإدارة".
4. Litvak B. G. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. -- الطبعة الثالثة، مراجعة. - م: ديلو، 2002. - 392 ص.
تم النشر على موقع Allbest.ru
...وثائق مماثلة
المفاهيم الأساسية ومجموعات التصنيف وأنواع القرارات الإدارية. جوهر الحلول وإجراءات تطويرها. تقييم فعالية القرارات الإدارية وطرق تحليلها. اتخاذ القرار باستخدام مثال شركة "Your Sausages" LLC.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/06/2011
الأهداف والغايات ومبادئ التكنولوجيا لتطوير القرارات الإدارية. هيكل عملية صنع القرار. ملامح عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية من قبل رؤساء الأقسام الهيكلية لإدارة المنطقة الوسطى في سوتشي.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 30/01/2015
تحديد الأهداف ونظام القيمة للمؤسسة. الضرورة والتكنولوجيا وأساليب اتخاذ القرار. مراحل تطور القرارات الإدارية. تطوير حل إداري باستخدام طريقة التوليد الجماعي للأفكار. المبادئ الأساسية للتنبؤ
تمت إضافة الدورة التدريبية في 22/02/2009
عملية اتخاذ القرارات الإدارية. صياغة الأهداف والمعايير والقيود. تحليل SWOT لأنشطة شركة OP AN-Security LLC. بناء شجرة القرار. مشاكل وأساليب التحسين متعدد المعايير. تقييم القرارات من حيث إنفاق المال.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/06/2013
ملامح تشكيل القرار الإداري والمراحل والتقنيات الرئيسية لتطويره. اتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف اليقين وعدم اليقين. تحليل نظام تطوير واتخاذ القرارات الإدارية باستخدام مثال شركة Besta LLC.
أطروحة، أضيفت في 26/11/2012
المفهوم والجوهر والسمات المميزة للقرارات الإدارية. المراحل الرئيسية لتطوير القرارات الإدارية. العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار. الاستخدام العملي لتصنيف القرارات الإدارية باستخدام مثال منظمة "Medenta" LLC.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 01/06/2015
تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. تحديد معايير تحقيق الهدف، واختيار البديل. تطوير نموذج لحل مشكلة اتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين باستخدام مثال مؤسسة بناء الآلات Nefmash.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 03/04/2013
تحليل أنشطة مركز الشهادات والمنهجية. تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتحليل SWOT. تحديد المهمة، والانتقال إلى حالة مؤسسة مستقلة، والتسويق. تحسين دور القائد. خيارات القرارات الإدارية.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 15/03/2009
مبادئ اتخاذ القرارات الإدارية. مراحل الحل العقلاني للمشكلة: تشخيص المشكلة، صياغة الأهداف والقيود ومعايير القرار، تحديد وتقييم واختيار البدائل، تنفيذ الحل. الأنشطة الإدارية للمدير.
الملخص، تمت إضافته في 10/11/2013
مفهوم وأنواع أساليب تطوير القرارات الإدارية. تاريخ تطور المدرسة السوفيتية لاتخاذ القرارات الإدارية. جوهر وميزات تطبيق الأساليب الاقتصادية والرياضية والخبيرة لتطوير القرارات الإدارية في المؤسسة.
في Anmo LLC، مركز أوراسيا الطبي، يتم تنفيذ عملية الإدارة على أساس هيكل إداري خطي وظيفي.
جوهر هيكل الإدارة الخطية هو أن تأثيرات السيطرة على الكائن لا يمكن نقلها إلا من قبل شخص واحد مهيمن - المدير، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من الأشخاص المرؤوسين المباشرين له، يتخذ القرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء الكائن الذي يتولى إدارته يدير، ويكون مسؤولا عن المسؤولية عن عمله.
الشكل - 1 الهيكل التنظيمي لشركة ذات مسؤولية محدودة "Anmo" MC "Eurasia"
مميزات الهيكل التنظيمي للمركز الصحي: تقسيم واضح للمسؤوليات بين الخدمات، الرقابة، التبعية، الإدارة الفعالة.
في Anmo LLC، لدى Eurasia MC هيكل تنظيمي خطي. يظهر الرسم التخطيطي للهيكل التنظيمي وتكوين أقسامه في الشكل 1. عدد مستويات الإدارة ثلاثة.
دعونا ننظر إلى كل قسم بمزيد من التفصيل.
تتكون الخدمة الإدارية من 4 إداريين. تقدم الخدمة تقاريرها مباشرة إلى المدير الاقتصادي. يقدم المساعد الإداري تقاريره إلى مسؤول المناوبة.
وظائف اقتصادي - مدير مركز صحي: القيام بأعمال تنفيذ الأنشطة الاقتصادية للمركز، والتي تهدف إلى زيادة الكفاءة والربحية، وجودة رعاية المرضى وتطوير أنواع جديدة من الخدمات، وتحقيق نتائج نهائية عالية مع الأمثل استخدام المواد والعمالة والموارد المالية.
مهام مدير المركز الصحي أوراسيا:
- - الرد على المكالمات الواردة إلى مؤسسة طبية وفقا لقواعد إجراء المحادثات الهاتفية؛
- - فتح سجل طبي للمريض الذي يزور المركز الصحي لأول مرة قبل الاستشارة الأولية؛
- - إبرام اتفاقية مع المرضى الذين يزورون المركز الصحي لأول مرة. يتم تعبئة العقد في نسختين: يتم تسليم إحداهما للمريض، والأخرى يتم لصقها في السجل الطبي للمريض؛
- - دعوة المريض للجلوس والانتظار حتى يدعو الطبيب المريض للذهاب إلى العيادة؛
- - تحذير الطبيب من وصول المريض التالي؛ تنسيق مرور المرضى إلى المركز الصحي؛
- - تسجيل المرضى للعلاج الأولي والمتكرر وفق القواعد المؤقتة المقررة لاستقبال المرضى. في حالة الموعد مع اثنين من الأخصائيين، يتم الموعد بمساعدة الطبيب المعالج؛
- - تسجيل المواعيد لاستشارات المرضى الأساسيين باستخدام برامج متخصصة؛
- - السعي لتقليل وقت التوقف عن العمل في جدول الطبيب من خلال الاحتفاظ بسجل دقيق وملء وقت التوقف الناتج عن ذلك بمكالمات المرضى من مختلف الفئات؛
- - إجراء محادثات هاتفية مع المرضى من أجل دعوة المرضى الذين تقدموا بطلب للحصول على خدمات المركز الصحي لإجراء فحص وقائي، وكذلك استدعاء المرضى الذين لم يكملوا الدورة العلاجية الكاملة؛
- - إجراء محادثات هاتفية مع المرضى من أجل تأكيد موعد المريض مع الطبيب. يتم تأكيد الموعد في اليوم السابق لتحديد موعد للمريض (في المساء من الساعة 16.00 إلى الساعة 20.00)؛
- - إرسال رسائل بريدية للمرضى العاديين تحتوي على معلومات حول مجالات العمل المختلفة والعروض الترويجية والمنتجات الجديدة للمركز الصحي؛
- - اختيار بطاقات المرضى الذين لديهم موعد مع الطبيب في اليوم التالي. يتم اختيار البطاقة يوميًا في المساء من الساعة 16:00 إلى الساعة 18:00؛
- - ينظم تبادل المعلومات الضرورية ضمن فريق المركز الصحي؛
- - ينفذ المدفوعات للمرضى ويصدر الشيكات لهم؛ يتحكم في سلامة الوثائق والنقد؛
- - حضور اجتماعات الإداريين في المواعيد التي تحددها إدارة المركز.
- - مراقبة النظافة والنظام في القاعة والشرفة وممرات المركز الصحي.
- - الحضور للعمل مسبقًا قبل افتتاح المركز؛
- - يتوافق مع لوائح السلامة والصرف الصحي الصناعي.
النظر في الخدمة المالية.
وظائف كبير المحاسبين: ضمان نظام رشيد لتدفق المستندات، باستخدام أشكال وأساليب محاسبة تقدمية، تعتمد على تكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة، مما يسمح بالرقابة الصارمة على الاستخدام الرشيد والاقتصادي للمواد والعمالة والموارد المالية.
يُحظر على كبير المحاسبين قبول مستندات التنفيذ والتسجيل الخاصة بالمعاملات المخالفة للقانون والتي تنتهك الانضباط التعاقدي والمالي؛ في حالة تلقي أمر من رئيس المؤسسة للقيام بمثل هذا الإجراء، فإن كبير المحاسبين، دون تنفيذه، ملزم كتابيًا بلفت انتباه الرئيس إلى عدم قانونية الأمر الصادر عنه. عند استلام أمر كتابي متكرر من المدير، يقوم كبير المحاسبين بتنفيذه، ويبلغ مكتب المدعي العام بحقائق الانتهاك الجسيم للقانون. وفي هذه الحالة يتحمل رئيس المؤسسة المسؤولية الكاملة عن الصفقة؛ ضمان إبلاغ مجلس العمل الجماعي والاجتماع العام (المؤتمر) بشكل منتظم بنتائج الأنشطة المالية والاقتصادية وعمليات التدقيق والتفتيش والانتهاكات المحددة والمسؤولين وكذلك طرق القضاء على أوجه القصور في الأنشطة المالية والاقتصادية وتعزيزها. المحاسبة الاقتصادية والوضع المالي للمؤسسة ; تقديم المساعدة المستمرة في دراسة أساسيات المحاسبة من قبل العمال والموظفين والمتخصصين في المؤسسة من أجل تطبيق هذه المعرفة على نطاق واسع في العمل العملي للتحكم في الاستخدام الاقتصادي للموارد.
وظائف موظف شؤون الموظفين المحاسب وأمين الصندوق: تنفيذ عمليات استلام ومحاسبة وإصدار وتخزين النقد والأوراق المالية مع الامتثال الإلزامي للقواعد التي تضمن سلامتها، والاحتفاظ بدفتر نقدي بناءً على الإيصالات ومستندات الإنفاق، والتحقق من التوافر الفعلي النقد والأوراق المالية مع دفتر الباقي، وتشكيل فريق عمل مستقر، وإنشاء احتياطي للموظفين، وتنظيم نظام محاسبة الموظفين.
وظائف مهندس تشغيل وإصلاح المباني: تطوير الخطط طويلة المدى والحالية؛ (الجداول الزمنية) لأنواع مختلفة من إصلاحات المعدات والأصول الثابتة الأخرى للمؤسسة (المباني، وأنظمة إمدادات المياه، وأنظمة الصرف الصحي، وقنوات الهواء، وما إلى ذلك)، فضلا عن تدابير لتحسين تشغيلها وصيانتها، ومراقبة تنفيذ المعتمدة الخطط (الجداول)؛ التحقق من الحالة الفنية للمعدات، وجودة أعمال الإصلاح، وكذلك قبول المعدات التي وصلت حديثا إلى المؤسسة، وإذا لزم الأمر، يعد الوثائق اللازمة لشطبها أو نقلها إلى مؤسسات أخرى؛ ينظم إعداد أعمال الإصلاح، ويحدد الحاجة إلى قطع الغيار لإصلاح المعدات، لتزويدها بالمؤسسة بشروط التعاون؛ يمارس الرقابة على الامتثال لقواعد التشغيل والصيانة والإشراف على المعدات المستخدمة؛ يقوم بإعداد الوثائق الفنية اللازمة ويحافظ على التقارير المعمول بها.
في المركز الصحي أوراسيا، يتم الجمع بين منصبي المدير وكبير الأطباء في العيادة، ووظائف المدير هي:
- - يدير مؤسسة الرعاية الصحية وفقا للتشريعات الحالية؛
- - تمثيل المؤسسة الصحية في الهيئات الحكومية والقضائية والتأمينية والتحكيمية.
- - ينظم عمل الفريق لتوفير الرعاية الطبية والطبية في الوقت المناسب وبجودة عالية للسكان؛
- - يسهر على تنظيم الأنشطة العلاجية والوقائية والإدارية والاقتصادية والمالية للمؤسسة؛
- - إجراء تحليل لأنشطة مؤسسة الرعاية الصحية، وبناء على تقييم مؤشرات أدائها، اتخاذ التدابير اللازمة لتحسين أشكال وأساليب عمل المؤسسة؛
- - مراجعة واعتماد اللوائح الخاصة بالأقسام الهيكلية للمؤسسة والوصف الوظيفي للموظفين.
- - يراقب الامتثال لمتطلبات لوائح العمل الداخلية ولوائح السلامة وحماية العمال والتشغيل الفني للأجهزة والمعدات والآليات.
يحق لرئيس الأطباء:
- - طلب المعلومات والوثائق اللازمة من الموظفين؛
- - إعطاء تعليمات إلزامية للموظفين؛
- - اتخاذ القرارات بشأن فرض العقوبات المادية والتأديبية على الموظفين الذين لا يقومون بواجباتهم الرسمية أو يؤدونها بشكل غير لائق، ومكافأة الموظفين المتميزين. المشاركة في الاجتماعات والمؤتمرات والأقسام التي تتم فيها مناقشة القضايا المتعلقة بالكفاءة المهنية.
يتولى رئيس الأطباء المسؤولية عن:
- - بسبب الأداء غير السليم أو عدم الوفاء بواجباتهم الرسمية المنصوص عليها في هذا الوصف الوظيفي - ضمن الحدود التي يحددها تشريع العمل الحالي في الاتحاد الروسي؛
- - بالنسبة للجرائم المرتكبة أثناء ممارسة أنشطتهم، - ضمن الحدود التي تحددها التشريعات الإدارية والجنائية والمدنية الحالية للاتحاد الروسي؛
- - للتسبب في أضرار مادية - ضمن الحدود التي يحددها تشريع العمل والتشريعات المدنية الحالية في الاتحاد الروسي.
وظائف ومسؤوليات كبار الطاقم الطبي في شركة ذات مسؤولية محدودة "Anmo" MC "Eurasia":
- - يقدم رعاية طبية مؤهلة في تخصصه، باستخدام الأساليب الحديثة للوقاية والتشخيص والعلاج وإعادة التأهيل، المعتمدة للاستخدام في الممارسة الطبية؛
- - تحديد أساليب إدارة المريض وفقًا للقواعد والمعايير المعمول بها؛
- - وضع خطة لفحص المريض، وتوضيح النطاق والأساليب العقلانية لفحص المريض من أجل الحصول على معلومات تشخيصية كاملة وموثوقة في أقصر وقت ممكن؛
- - بناءً على الملاحظات والفحص السريري، والتاريخ الطبي، وبيانات الدراسات السريرية والمخبرية والفعالة، يتم تحديد (أو تأكيد) التشخيص؛
- - وفقًا للقواعد والمعايير المعمول بها، يصف ويراقب العلاج اللازم، وينظم أو ينفذ بشكل مستقل الإجراءات والتدابير التشخيصية والعلاجية وإعادة التأهيل والوقائية اللازمة؛
- - يفحص المريض يوميا في المستشفى. إجراء تغييرات على خطة العلاج حسب حالة المريض وتحديد الحاجة إلى طرق فحص إضافية؛
- - تقديم المساعدة الاستشارية لأطباء الأقسام الأخرى في مرافق الرعاية الصحية في تخصصهم؛
- - يوجه عمل طاقم التمريض والعاملين الطبيين التابعين له (إن وجد)، ويسهل أداء واجباته الرسمية؛
- - مراقبة صحة الإجراءات التشخيصية والعلاجية، وتشغيل الأدوات والأجهزة والمعدات، والاستخدام الرشيد للكواشف والأدوية، والامتثال لقواعد السلامة وحماية العمل من قبل التمريض والعاملين الطبيين المبتدئين؛
- - يشارك في إجراء دروس لتحسين مؤهلات العاملين في المجال الطبي؛
- - يخطط لعمله ويحلل مؤشرات أدائه. يضمن التنفيذ في الوقت المناسب وبجودة عالية للوثائق الطبية وغيرها من الوثائق وفقا للقواعد المعمول بها؛
- - يقوم بالأعمال التعليمية الصحية. يتوافق مع قواعد ومبادئ أخلاقيات مهنة الطب وأخلاقيات المهنة.
- - ينفذ بكفاءة وفي الوقت المناسب الأوامر والتعليمات والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة، وكذلك اللوائح المتعلقة بأنشطته المهنية؛
- - يتوافق مع اللوائح الداخلية ولوائح مكافحة الحرائق والسلامة والنظام الصحي والوبائي؛
- - اتخاذ التدابير على الفور، بما في ذلك إبلاغ الإدارة في الوقت المناسب، للقضاء على انتهاكات لوائح السلامة والسلامة من الحرائق والقواعد الصحية التي تشكل تهديدًا لأنشطة مؤسسة الرعاية الصحية وموظفيها والمرضى والزوار؛
- - يحسن مؤهلاته بشكل منهجي.
مهام ومسؤوليات طاقم التمريض:
- - الوفاء بالواجبات المنصوص عليها في الوصف الوظيفي الحالي؛
- - تقديم الرعاية الطبية لمراجعي العيادة (المرضى) في تخصصهم باستخدام طرق الوقاية والتشخيص والعلاج والتأهيل الحديثة المقبولة في العيادة؛
- - في غياب المعرفة الخاصة والمهارات العملية في مجال أحدث الأساليب والتقنيات التكنولوجية التي تم إدخالها في استخدام العيادة، إتقان المعرفة والمهارات المحددة على الأساس التكنولوجي والمنهجي للعيادة، بما في ذلك من خلال الاكتساب المهارات العملية المهنية بالطريقة وفي ظل الظروف التي تحددها معايير العيادة القانونية المحلية الداخلية؛
- - الامتثال لمبادئ أخلاقيات مهنة الطب وأخلاقيات المهنة؛
- - رفع المستوى المهني والمؤهلات؛
- - موقف دقيق تجاه ممتلكات العيادة والموظفين الآخرين؛
- - إدارة عمل طاقم التمريض؛
- - أداء المهام التي تدخل في نطاق اختصاصه بما يتوافق مع تخصصه ومؤهلاته ومنصبه، وكذلك أوامر (تعليمات) إدارة العيادة؛
- - الحفاظ على السرية الطبية؛
- - تعزيز خلق مناخ تجاري وأخلاقي مناسب في العيادة؛
- - الالتزام بالحفاظ على أسلوب العمل في التواصل مع عملاء العيادة والزملاء وطاقم التمريض وموظفي العيادة الآخرين وإدارة العيادة؛
- - الامتثال لشروط عقد العمل والتشريعات الحالية للاتحاد الروسي؛
- - الامتثال للوائح العمل الداخلية المعمول بها، واللوائح المتعلقة بسرية المعلومات التي تشكل سرًا تجاريًا للعيادة، والإنتاج والانضباط المالي، والموقف الضميري تجاه أداء الواجبات الرسمية.
أولويتنا الرئيسية هي الإنسان. نحن نعمل مع كل مريض من مرضانا كفرد. لا يمكن أن يكون هناك شخصان متطابقان، أو مشكلتان متطابقتان، أو خوارزميات تشخيص وعلاج قياسية. كل شخص يستحق الاحترام والتفاهم والرحمة. وهذا هو أساس العلاج الناجح.
نحن فخورون بالمتخصصين لدينا. عيادتنا هي في الأساس نظام مفتوح ذاتي التنظيم. هذا كائن حي. كل شخص يعمل معنا هو محترف وفرد قادر على معاملة الآخرين باحترام وتفهم. يرحب مركزنا بالطموحات المهنية الصحية، لكنها لا تتعارض مع القيم الإنسانية العالمية. المرض يجعل الشخص ضعيفًا وضعيفًا، لذلك فإن الوقاحة والاستغلال بالصحة غير مقبولة في مركزنا. أي كلمة أو نظرة أو لفتة طائشة يمكن أن تسبب الألم. كل موظف لدينا، من عامل النظافة إلى الطبيب، هو وحدة فريدة من نوعها. هؤلاء هم الأشخاص الذين يأتون إلينا ويبقون لفترة طويلة.
1. يتم تحديد هيكل وتكوين أقسام المنظمات الطبية من خلال مهمة التصميم، مع الأخذ في الاعتبار ملف وقدرة ومركزية خدمات التشخيص والدعم لضمان إمكانية استخدامها من قبل كل من المرضى والعاملين في مجمع المستشفى، والمنظمات الأخرى. عند نقل عدد من الوظائف المساعدة والتشخيصية إلى منظمات أخرى (مركز التشخيص المركزي، قسم التعقيم المركزي، المختبر التشخيصي، الغسيل، قسم التموين، خدمة التنظيف، قسم علم الأمراض، وما إلى ذلك)، قد تكون بعض الوحدات في هيكل المنظمة الطبية مفتقد.
2. يتم تحديد قدرة وهيكل المستشفى وفقًا لاحتياجات سكان منطقة الخدمة للأنواع الرئيسية من العيادات الداخلية والخارجية والرعاية الاستشارية والتشخيصية وإعادة التأهيل. اعتمادًا على منطقة الخدمة، تنقسم المستشفيات متعددة التخصصات إلى:
المستشفيات المحلية؛
مستشفيات المنطقة؛
مستشفيات المنطقة المركزية؛
مستشفيات المناطق (المشتركة بين المناطق)،
مستشفيات المدينة؛
المستشفيات الإقليمية (الإقليمية)؛
المستشفيات الجمهورية؛
مستشفيات الأقسام.
أنواع المستشفيات المستقلة هي مستشفيات الطوارئ، ومستشفيات إعادة التأهيل، ومستشفيات الأطفال.
3. المستشفيات المتخصصة (الأمراض المعدية، والسل، والطب النفسي، وما إلى ذلك) مصممة لتوفير رعاية للمرضى الداخليين في ملف معين.
4. منظمات التوليد هي مؤسسات متخصصة تقدم الرعاية للمرضى الداخليين والرعاية الاستشارية والتشخيصية للنساء الحوامل والنساء أثناء المخاض والنساء بعد الولادة وحديثي الولادة ومرضى أمراض النساء.
5. يجوز أن تشتمل المنظمات الطبية التي بها مستشفى على الوحدات الهيكلية التالية:
أقسام المرضى الداخليين:
أقسام الاستقبال مع غرف الخروج،
أقسام الجناح
أقسام التشغيل (الكتل)؛
وحدات الإنعاش والعناية المركزة؛
أقسام التخدير والإنعاش.
أجنحة الولادة (الكتل)؛
يوم مستشفى.
الأقسام الاستشارية والتشخيصية:
أقسام الاستقبال الاستشارية؛
مختبر تشخيص النويدات المشعة (النظائر المشعة)؛
الأقسام الطبية:
أقسام العلاج الإشعاعي؛
الوحدات المساعدة
أقسام نقل الدم.
الصيدليات داخل المستشفى؛
أقسام الطوارئ؛
أقسام علم الأمراض.
أقسام الأعمال
خدمات الطبخ؛
المغاسل.
أقسام التطهير؛
وحدات التدريب
مباني الأقسام السريرية.
6. ينصح بتصميم وحدات استشارية وتشخيصية وعلاجية مركزية مع إمكانية استخدامها من قبل المرضى الداخليين والخارجيين. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون لديهم مداخل منفصلة ومناطق انتظار.
7. تنقسم المؤسسات الطبية التي لا يوجد بها مستشفى إلى عيادات خارجية وغيرها (مختبرات، أقسام تعقيم مركزية، وغيرها).
8. العيادات الخارجية وتشمل:
المحطات الطبية والقبالة (FAP)، والعيادات الطبية الخارجية الريفية (DVA)، ومكاتب الممارسين العامين؛
العيادات الإقليمية (المنطقة، المدينة، إلخ)؛
عيادات الأقسام،
مراكز طبية متعددة التخصصات ومتخصصة،
العيادات المتخصصة، بما في ذلك. مستوصفات بدون مستشفيات.
مراكز العلاج التأهيلي.
9. قد تكون الأقسام الهيكلية التالية جزءًا من المنظمات الطبية للمرضى الخارجيين:
أقسام العيادات الخارجية؛
الأقسام الاستشارية والتشخيصية، بما في ذلك:
أقسام (مكاتب) التشخيص الوظيفي؛
أقسام (مكاتب) التشخيص بالمنظار.
أقسام التصوير الطبي (الغرف)؛
الأقسام الطبية:
يوم مستشفى.
أقسام العلاج الفعال (بما في ذلك غسيل الكلى)؛
أقسام الأوكسجين عالي الضغط.
أقسام (غرف) العلاج التأهيلي؛
أقسام العلاج الوظيفي (المكاتب)؛
الوحدات المساعدة
مختبرات التشخيص السريري؛
أقسام التعقيم المركزية؛
وحدات الرعاية المنزلية؛
أقسام الأعمال
المكاتب والمباني المنزلية.
خدمات التوريد مع مرافق المستودعات؛
خدمات التخزين المؤقت ومعالجة النفايات الطبية.
الخدمات الهندسية لدعم الحياة في المباني الطبية.
10. الأنواع المستقلة من المنظمات الطبية التي لا يوجد بها مستشفى هي محطات نقل الدم، والصيدليات، ومختبرات التشخيص، وما إلى ذلك. ولم يتم أخذها في الاعتبار في هذه الوثيقة التنظيمية
