Consigli su come aumentare la vostra efficienza. Metodi che aumentano l’efficienza del personale

Usi ancora la frusta per convincere i tuoi subordinati a fare meglio? Nel frattempo, Elon Musk offre ai suoi dipendenti sconti del 35% per andare al cinema e su Google cibo gratuito con birra e vino il venerdì. Abbiamo compilato una selezione di 10 trucchetti su come aumentare l'efficienza dei tuoi dipendenti: preparati a rompere gli schemi.

Bonus motivanti

Non affrettarti ad aumentare il tuo stipendio nella speranza di migliorare l'efficienza del personale. Uno studio del 2015 condotto dalla risorsa di reclutamento Glassdoor mostra che le persone sono più motivate dai bonus che dagli aumenti salariali.

I social network sono un alleato inaspettato

Impedisci ai dipendenti di utilizzare i social network per evitare distrazioni? Ma invano. Secondo la Lake Forest Graduate School of Management (USA), i manager che utilizzano regolarmente i social network concludono in media l’1,6% di affari in più. La cifra è piccola, ma dimostra che l'uso attivo dei social network durante l'orario di lavoro non solo non riduce la produttività, ma addirittura la aumenta leggermente.

Angelo Kiniki, professore di management presso l'Arizona State University:
- Il tempo trascorso su Facebook sembra inutile; vietarlo all'inizio sembra logico. Ma quando le persone vanno al lavoro, si siedono e lavorano concentrate per 8 ore di fila? No, le nostre menti non possono gestire quel livello di concentrazione. E Facebook, la corrispondenza personale e le conversazioni al distributore di acqua sono ottimi modi per “schiarirsi le idee”.

Lasciamo che decidano loro cosa fare

È necessario controllare il personale, ma entro limiti ragionevoli. Robbie Slaughter, capo della società di consulenza Accelawork raccomanda di dare più libertà: lasciare che i dipendenti decidano da soli come distribuire il proprio tempo di lavoro. Quindi potranno lavorare nel modo più efficiente possibile. Ebbene, se non riescono a controllarsi, hai bisogno di tali lavoratori?

Il tuo compito è stabilire indicatori chiari di prestazioni di successo. Ecco i consigli di Jim Matters su come farlo nel modo giusto.

Sì, paghi per un ufficio, sborsi attrezzature costose, ma questo non è un motivo per costringere le persone a sedersi lì tutto il tempo. Se una persona è malata, lasciatela lavorare da remoto: svolgerà il lavoro senza infettare le persone: l’aumento dell’efficienza del personale è evidente! E anche se un dipendente è sano, ma vuole semplicemente lavorare da casa, non gli dovrebbe essere vietato di farlo. Secondo un esperimento condotto presso l’Università di Stanford, i lavoratori a distanza completano il 9,5% di attività in più.

E i moderni sistemi CRM consentono ai dipendenti di lavorare da remoto, perché i dati sono archiviati nel cloud. Inoltre, alcuni di questi servizi, ad esempio, tiene traccia delle ore di lavoro e monitora il completamento delle attività di ciascun dipendente. Quindi non avrai alcuna difficoltà ad organizzare il lavoro da remoto.

Fonte: invisibilebread.com

Il basso parla, il alto sente

L'azienda non dovrebbe avere barriere di comunicazione tra la direzione e i subordinati, altrimenti qualsiasi situazione di emergenza che richieda la consultazione con la direzione rallenterà il lavoro. Responsabile del marketing YP David Krantz consiglia di rispondere alle lettere dei subordinati entro 24 ore. È inoltre necessario riservare regolarmente del tempo per comunicare con il proprio team. Secondo i dati Officevibe, una società di sviluppo software per la motivazione del personale, 4 lavoratori su 10 diventano meno attivi se non ricevono feedback.

Niente stress

Contrariamente alle battute e agli stereotipi, lo stress non aiuta a essere più produttivi e non contribuisce a migliorare le prestazioni del personale. Secondo l’American Institute of Stress, Il 65% delle persone ha avuto problemi dovuti allo stress lavorativo e il 12% si è addirittura ammalato a causa di esso. Crea un'atmosfera in ufficio in cui sarà piacevole e tranquillo lavorare: anche piccole cose come software scomodi o computer lenti possono turbare un dipendente.

Fonte: invisibilebread.com

Non aver paura di lodare

Per ottenere prestazioni migliori tra dipendenti e lavoratori, è importante incoraggiarli verbalmente. I dati del sondaggio di Officevibe, menzionati sopra, mostrano che l'83% dei dipendenti ritiene che le ricompense per un buon lavoro e il riconoscimento siano più preziose di premi o riconoscimenti.

Gli elogi sono importanti non solo da parte del management, ma anche da parte dei colleghi: Il 76% degli intervistati ha dichiarato di sentirsi più motivato se riceve un complimento da un collega. Quindi migliorare le prestazioni dei dipendenti è uno sforzo collettivo.

È un errore pensare che più un dipendente lavora, meglio è. Una ricerca dell’Università di Toronto ha dimostrato che quando ti concedi del tempo per rilassarti e fare una pausa, lavori in modo più efficiente rispetto a un collega che lavora anche durante la pausa pranzo.

Oggi parleremo di aumentare l’efficienza del lavoro, lavoro e considera diverse regole importanti che ci diranno come aumentare l'efficienza. Oggi, aumentare l'efficienza del lavoro e l'utilizzo dell'orario di lavoro è una questione molto importante non solo per i datori di lavoro, ma anche per le persone che lavorano in proprio: imprenditori, liberi professionisti, ecc., nonché per i dipendenti, i cui guadagni dipendono direttamente dal risultato, Ce ne sono anche molti.

Pertanto, prenderò in considerazione alcuni metodi efficaci per aumentare la produttività personale, ovvero ti dirò come aumentare l'efficienza lavorativa, e quindi il reddito personale.

Metodi per aumentare la produttività personale.

1. Non riciclare! C'è un'opinione secondo cui per guadagnare molto è necessario lavorare sodo, lavorare sodo. Tuttavia non è del tutto corretto: sarebbe più corretto dire non “molto”, ma “efficacemente”. E quando una persona lavora troppo, tanto quanto il suo corpo non può sopportare, l'efficienza del suo lavoro, al contrario, diminuisce. Pertanto, se stai pensando di aumentare l'efficienza lavorativa, non dovresti mai sforzarti di lavorare troppo: tale lavoro non ti porterà nulla di buono.

Analizziamo come lavora un tipico impiegato d'ufficio con una giornata lavorativa di 8 ore irregolari e una settimana lavorativa di 5-6 giorni. Non ha praticamente tempo personale, non dorme mai abbastanza, è sempre stanco, lunedì viene a lavorare già con il pensiero del venerdì, che lo “scalda” per tutta la settimana. Sa che nell'organizzazione non è consuetudine lasciare il lavoro in orario: deve restare almeno un'ora in modo che il capo possa vedere che sta “lavorando”. Un dipendente del genere non sarà mai in grado di lavorare in modo efficace. Cercherà in ogni modo di allungare il più possibile la sua giornata lavorativa, sarà costantemente distratto: bevendo caffè (dopo tutto, non dorme abbastanza), facendo affari personali (dopo tutto, non ha altro tempo per loro), fumare (per sforzo eccessivo), passare il tempo sui social network (ma essere al lavoro in modo che il capo possa vedere i suoi sforzi), ecc.

E immagina un dipendente che avrebbe l'opportunità di lasciare il lavoro in qualsiasi momento non appena avrà completato l'elenco dei suoi compiti. Funzionerà molte volte in modo più efficiente del primo! E lo stesso lavoro, che il primo si protrae per 8-9-10 ore, può essere portato a termine in un massimo di 4-6 ore, per avere rapidamente la possibilità di occuparsi dei propri affari personali. Questo è un lavoro efficace.

Nel processo lavorativo, una persona deve dedicare tempo al riposo, altrimenti l'efficienza del lavoro diminuirà: più una persona è stanca, meno lavora in modo efficiente. Ma, ovviamente, questo riposo dovrebbe essere ragionevole e disciplinato: a questo proposito aiuta molto.

Devi sforzarti non di lavorare sodo, ma di lavorare in modo efficace, che sono cose fondamentalmente diverse.

2. Impara a dire "No". La prossima regola importante che influisce direttamente sull'aumento dell'efficienza lavorativa è la capacità di rifiutare attività non necessarie che non apportano benefici a ciò su cui stai lavorando e di concentrarti esclusivamente sulla cosa principale.

Dovresti essere guidato nel tuo lavoro, il che dice che il 20% degli sforzi porta l'80% dei risultati e l'80% degli sforzi porta solo il 20% dei risultati. Se analizzi oggettivamente il tuo lavoro, e qualunque altra tua attività, vedrai che questa legge funziona davvero, è proprio così. Pertanto, se impari a evidenziare esattamente questi 20 per cento più efficaci del tuo lavoro e ti concentri su di essi, la tua efficienza lavorativa aumenterà semplicemente in modo significativo.

Psicologicamente, questo è abbastanza difficile: rifiutare, ad esempio, quando un collega ti chiede di aiutarlo nel suo lavoro perché “non ha tempo”. Ma è proprio questa qualità che è una delle differenze importanti tra una persona di successo.

Le persone di successo si distinguono per la loro capacità di rifiutare e dire “no”. Inoltre, non solo agli altri, ma anche a te stesso. Se non impari a farlo, ti sarà molto difficile aumentare l’efficienza del tuo lavoro personale, poiché gran parte del tuo tempo sarà sempre occupato da cose inutili e inutili.

3. Autorità delegata. Accade spesso che una persona si dia un atteggiamento: fare tutto da sola, perché “nessuno può farlo meglio di me”. Anche se così fosse, non tutto il lavoro deve essere eseguito alla perfezione (ne parleremo più approfonditamente nella regola successiva). Alcuni sono abbastanza facili da fare.

Se "afferri tutto" da solo, l'efficienza lavorativa complessiva sarà sempre bassa, perché una persona sprecherà il suo tempo insostituibile anche in ogni sorta di piccole cose che, in effetti, qualcun altro potrebbe fare, senza concentrarsi sul compito principale. Per aumentare l'efficienza lavorativa, puoi e anche necessario, se necessario, delegare i tuoi poteri (sia sul lavoro che a livello personale) ad altre persone.

A proposito, puoi chiedere aiuto non solo ai tuoi subordinati, ma anche ai tuoi manager, in quanto persone più esperte che possono aiutare a completare il lavoro necessario in modo più efficiente.

Nessuno può fare tutto ugualmente bene. Pertanto, quando pensi a come aumentare l'efficienza lavorativa, devi concentrarti sul tuo compito principale e, se possibile, delegare altri compiti ad altri.

4. Non aspirare alla perfezione! C'è un detto: "la perfezione è nemica del bene", ed è assolutamente vero. Quando una persona si sforza di svolgere perfettamente il suo lavoro, al 110%, vi dedica molto più tempo di quanto sarebbe sufficiente per completare questo lavoro, diciamo, il 90-95%, il che sarebbe anche abbastanza. Una persona che aspira alla perfezione (un perfezionista) presta attenzione ad ogni piccola cosa, ad ogni dettaglio, aspetta il momento ideale per completare il lavoro, e rifa il lavoro più volte se non ne è del tutto soddisfatto.

Facciamo un semplice esempio. Supponiamo che il capo abbia chiesto di redigere un determinato rapporto, ad esempio, per calcolare la percentuale del piano mensile dell'impresa. Un lavoratore perfezionista prepara i dati e li inserisce già per essere inviati via email. E durante il controllo, gli viene in mente che uno degli indicatori potrebbe essere calcolato in modo un po' più accurato: il risultato complessivo non cambierà molto, ma sarà più corretto. E raccoglie nuovamente i dati necessari e ricalcola l'intero rapporto. Poi pensa che il rapporto per qualche motivo “non ha un bell’aspetto” in questo formato e decide di formattarlo come tabella in Excel. Crea una tabella, inserisce tutti i dati, inserisce le formule. Poi decide di colorare il tavolo, evidenziarlo con colori e caratteri diversi per renderlo più bello, ecc. Cioè, dedica molto più tempo a questo lavoro, anche se il capo, in realtà, non ha bisogno di tutto questo: ha solo bisogno di un'ultima figura, tutto qui!

La ricerca dell’ideale è qualcosa che ostacola sempre il miglioramento dell’efficienza lavorativa. Pertanto, prova a svolgere il tuo lavoro in modo efficiente, ma non perfettamente: in questo modo il tuo lavoro sarà molto più efficace.

5. Automatizzare i processi. Se hai qualche tipo di lavoro di routine costante, prova ad automatizzarne l'esecuzione il più possibile. Anche se devi spendere una certa quantità di tempo o anche denaro per questa volta, di conseguenza risparmierai molto di più e sarai in grado di aumentare l'efficienza personale del tuo lavoro.

Ora, se il report che ho visto nell'esempio precedente dovesse essere redatto quotidianamente/settimanale/mensile, allora, al contrario, avrebbe senso creare una comoda tabella con formule che calcolino automaticamente l'indicatore richiesto. Di conseguenza, ciò consentirebbe di dedicare ogni volta meno tempo alla compilazione di un rapporto, dedicandolo ad altri compiti più significativi.

Nella nostra era della tecnologia informatica, tutto il lavoro di routine deve essere affidato a computer robotici, lasciando a una persona solo ciò che un computer non può gestire, dove è richiesto un pensiero vivace. L’automazione dei processi porterà ad un aumento significativo dell’efficienza del lavoro.

6. Non "reinventare la ruota". Spesso le persone spendono una quantità enorme di tempo, fatica e talvolta denaro per arrivare a ciò che già si sapeva da molto tempo. Di che tipo di efficienza del lavoro possiamo parlare in questo caso?

Questo problema può essere osservato soprattutto spesso tra le persone che vogliono sviluppare la propria idea imprenditoriale per anni, perdendo tempo e potenziale reddito, invece di utilizzare alcune opzioni già conosciute e, soprattutto, comprovate.

Per aumentare l'efficienza del lavoro è necessario utilizzare l'esperienza di chi ha già percorso un percorso simile, evitando i propri errori. Non devi essere tu stesso un esperto in nessun campo: puoi fare affidamento sulle opinioni di coloro che sono già esperti e questo sarà molto più efficace.

Se una persona lavora con dati che in seguito si rivelano inaffidabili, farà semplicemente un lavoro extra non necessario, i cui risultati non potranno essere utilizzati in alcun modo.

Prendiamo questo esempio: una persona vuole aprire un negozio e non sa quali documenti devono essere raccolti per questo. Usa un motore di ricerca e finisce su un sito dove qualcuno ha pubblicato un elenco di tali documenti. Un imprenditore alle prime armi raccoglie tutto ciò che è indicato in questo elenco e quando arriva alle autorità di registrazione si scopre che metà dei documenti sono ridondanti e mancano molti documenti. Deve rifare tutto il lavoro, ma se avesse subito studiato il quadro legislativo attuale o almeno avesse ricevuto consigli competenti dalle stesse autorità, avrebbe lavorato in modo più efficace.

Se ti interessa aumentare l'efficienza del lavoro, prendi in considerazione solo dati accurati, senza perdere tempo nell'elaborare informazioni dubbie.

Utilizzando questi metodi per aumentare l'efficienza del lavoro personale, puoi aumentare significativamente l'efficienza del tuo lavoro, il che significa ottenere risultati migliori e, di conseguenza, guadagni migliori.

È tutto. Rimani e impara a utilizzare il tuo lavoro, il tuo tempo e le tue finanze personali in modo efficace. Ci vediamo!

La percentuale di "maniaci del lavoro" tra gli specialisti IT è incredibilmente alta: possono passare ore a discutere la soluzione a un problema, sedersi al computer per giorni, trascorrere anni senza ferie, passando da un progetto all'altro. Tuttavia, per qualche motivo, questa dedizione potrebbe non influire in alcun modo sull'efficienza del team del reparto IT.

Migliorare l'efficienza del personale- un argomento di preoccupazione per quasi tutti i gestori di servizi IT, sia una piccola azienda che un gigante industriale. Il sistema di motivazione del personale è spesso costruito per tentativi ed errori e il numero di errori è piuttosto elevato. Come ottimizzare i modelli motivazionali? Come convincere le persone a voler lavorare in questa particolare organizzazione, a lavorare per ottenere risultati aziendali?

Nei servizi IT, spesso si verifica una situazione in cui le persone sono ben motivate a lavorare su un progetto, comprendono gli scopi e gli obiettivi del lavoro, vedono chiaramente gli orizzonti, sono consapevoli delle proprie aree di responsabilità e lavorano con piena dedizione. Nel lavoro quotidiano, il quadro è spesso significativamente diverso: le persone non pensano agli obiettivi finali del proprio lavoro e non si sentono incentivati ​​a svolgerlo nel miglior modo possibile. Si scopre che la squadra completa le distanze sprint in modo rapido e armonioso, ma i risultati sulle distanze restanti sembrano molto più modesti. Poiché i manager spesso non sono in grado di cambiare la situazione, inizia la ricerca di influenze esterne. Viene utilizzata qualsiasi spiegazione: dallo stato generale dell'economia russa, che, come un oceano in una goccia, si riflette nelle caratteristiche organizzative delle singole aziende, alle specificità della mentalità russa, che, ovviamente, a volte consente di “vanno veloci”, ma solo per il fatto che di fronte a questo si “imbrigliano” a lungo e lentamente. Tuttavia, per quanto rassicurante e attendibile possa sembrare la spiegazione, non risolve il problema.

Per comprendere il motivo di questo fenomeno è necessario considerare i principi organizzativi reali, e non dichiarati, dell'azienda in generale e del reparto IT in particolare.

Formula per il successo

Le persone pensano a creare o migliorare un sistema di motivazione quando è necessario aumentare l'efficienza dei dipendenti e utilizzare le risorse lavorative in modo più razionale. I manager spesso descrivono il problema in questo modo: “Le persone lavorano alla grande, amano la propria professione, al punto che sono pronte a dedicare all'azienda il proprio tempo personale, facendo gli straordinari di propria iniziativa. Sono buoni professionisti. Ma in generale, il servizio IT non funziona nel modo più efficiente possibile e le risorse di tempo e lavoro vengono utilizzate in modo irrazionale”. Spesso la sensazione di un utilizzo inefficace delle risorse lavorative emerge a livello intuitivo e non è supportata da alcun indicatore. I manager spesso vedono una via d'uscita da questa situazione modificando il sistema di motivazione del personale, che, di norma, significa aumentare i salari.

“Aumentare l’efficienza di un’azienda o di un suo ramo non si limita alla creazione di schemi motivazionali. L'efficacia delle persone non dipende solo dalla motivazione, quindi è necessario considerarla in combinazione con altri fattori d'influenza significativi. L'approccio alla creazione di un sistema di lavoro efficace del personale che pratichiamo è abbastanza spesso utilizzato in Occidente, ma non si è ancora diffuso in Russia", afferma Dmitry Voloshchuk, consulente nel dipartimento "Gestione delle prestazioni del personale" di Ecopsy Consulting.

All’interno di questo approccio, l’efficienza è considerata come una derivata di tre elementi:

• Efficienza = competenza / barriere organizzative x motivazione, dove la competenza è la conoscenza e l'abilità professionale (e nel caso di un dipendente in posizione di leadership, anche l'abilità manageriale). Le qualità di leadership sono una componente importante della competenza dei dipendenti dei servizi IT, poiché in un ambiente aziendale, una parte significativa del quale è organizzata sulla base di progetti, la maggior parte degli specialisti assume di volta in volta una posizione manageriale: project manager, capo del ufficio progetti, ecc.;
• la motivazione è un sistema di incentivi materiali e immateriali basato sui valori e sulle linee guida delle persone;
• Le barriere organizzative sono atteggiamenti e caratteristiche della struttura organizzativa che impediscono alle persone di lavorare con piena dedizione a beneficio dell'azienda. Queste possono essere regole di lavoro inorganiche, standard che rendono difficile per i dipendenti, lacune nella struttura organizzativa, mancanza di regolamenti e procedure, ad esempio procedure per rispondere a situazioni problematiche e così via.

Sulla base della formula, possiamo considerare le attività dei dipendenti in tre dimensioni: professionalità, motivazione e ambiente aziendale. “Per capire il grado di efficienza di un dipartimento bisogna vedere a che punto si trova in questo sistema di coordinate tridimensionale: quanto sono grandi la competenza e la motivazione, e quali sono le barriere organizzative. Solo dopo potremo trarre una conclusione su quali misure devono essere adottate per aumentare l’efficienza”, afferma Dmitry Voloshchuk.

Il livello di professionalità degli specialisti IT può essere misurato utilizzando test professionali o in base alla valutazione del loro diretto supervisore. La situazione è più complicata con le loro capacità e competenze manageriali: spesso gli specialisti IT non seguono alcuna formazione sulle capacità gestionali e implementano le loro funzioni manageriali in base alle proprie idee al riguardo. Inoltre, una situazione comune è quando il miglior specialista IT diventa il capo del servizio IT, indipendentemente dal fatto che abbia o meno le inclinazioni e le competenze di un manager.

Le barriere organizzative variano da azienda ad azienda. Infiniti promemoria obbligatori che devono essere scritti per qualsiasi motivo, complicate procedure di approvazione, standard aziendali obsoleti e molto altro possono frenare lo sviluppo dell'organizzazione. “Le persone hanno difficoltà a guardare le proprie attività dall’esterno e ad adottare misure per ottimizzarle: ci sono così tante priorità operative attuali e non c’è assolutamente tempo per uno sguardo critico. Di conseguenza, l’importanza delle barriere organizzative viene spesso sottovalutata. Nel frattempo, l’esperienza dimostra che semplici passaggi per migliorare i processi aziendali possono liberare il 20-30% del tempo utile dei dipendenti, afferma Dmitry Voloshchuk. "Inoltre, se una persona è impegnata nel "lavoro delle scimmie", questo la demotiva."

Teoria e pratica

Roman Zhuravlev: "Le pratiche di gestione dei servizi IT nelle aziende non formano alcun sistema." Come ogni altro processo nel sistema di gestione IT, la gestione del personale deve avere obiettivi chiaramente definiti, chiaramente correlati agli obiettivi del dipartimento IT, concordati, in turno, con obiettivi e priorità dell'azienda. Per raggiungere questi obiettivi è necessario definire compiti, attività principali e procedure. La responsabilità per l'attuazione sia delle singole procedure che del processo nel suo insieme deve essere distribuita. Occorre stanziare le risorse necessarie e garantire la disponibilità delle competenze necessarie. È consigliabile identificare e imparare a valutare indicatori misurabili dell'efficacia del processo di gestione del personale. È importante che le attività di gestione delle risorse umane comprendano fasi di pianificazione, esecuzione, valutazione e miglioramento.

"Di norma, le pratiche di gestione dei servizi IT nelle aziende non costituiscono alcun sistema", afferma Roman Zhuravlev, direttore del dipartimento di formazione IT di IT Expert. - I processi, anche se identificati, interagiscono in modo inefficace. Gli obiettivi della funzione IT non sono definiti o non sono correlati agli obiettivi dell’azienda.” Le principali attività nel campo della gestione del personale vengono svolte, secondo lui, in questo modo:

• pianificazione: quantitativa - entro la quota di espansione del personale, solitamente annuale. Il calcolo delle quote non si basa su nulla. Nel campo della formazione, nel rispetto dei budget, da un lato, idee vaghe sulle prospettive di sviluppo delle infrastrutture, dall'altro.
• selezione del personale: le fonti non sono sistematizzate. Le attività del dipartimento competente a livello aziendale non producono risultati quando si tratta del personale del servizio IT. La selezione orientata alla professionalità viene effettuata in modo casuale. I dipendenti selezionati sulla base della valutazione esperta dei responsabili delle funzioni IT vengono inviati “al personale” per la registrazione e i controlli formali.
• formazione: nel pieno rispetto della pianificazione, cioè in modo casuale. (Un piano di calendario dettagliato non solo può essere redatto, ma anche osservato. Tuttavia, la domanda "Perché ci sono queste persone e questi programmi particolari?" appartiene alla categoria della retorica.)
• motivazione: i dipendenti coinvolti nei progetti sono motivati ​​finanziariamente a completare il progetto in tempo. I dipendenti impegnati in attività operative sono motivati ​​a trattenerli nell'ambito di un programma di incentivi a livello aziendale (stipendio, bonus, pacchetto sociale). Il responsabile IT viene coinvolto in casi speciali, ad esempio quando un dipendente chiave tenta di lasciare l'azienda.

Le pratiche descritte non sono affatto simili alle raccomandazioni previste nei moderni modelli di gestione IT, come COBIT, MOF, che determinano la necessità di un'efficace gestione del personale, inclusa la pianificazione, selezione, formazione, sviluppo, motivazione, rotazione e licenziamento. Le ragioni di questa discrepanza, secondo Roman Zhuravlev, sono:

• basso livello di maturità dei processi gestionali nella maggior parte delle aziende russe;
• incertezza sullo stato e sugli obiettivi del servizio IT in azienda;
• formazione insufficiente dei gestori dei servizi IT nel campo della gestione;
• mancanza di tecniche di gestione del personale adeguate che tengano conto delle specificità dei servizi IT.

“In tali condizioni, nella maggior parte dei casi non vi è alcuna necessità pratica di “ottimizzare i modelli motivazionali”. Rimarranno dei modelli”, osserva Roman Zhuravlev.

"La cosa più importante è integrare il sistema di motivazione di una persona specifica nel sistema generale di definizione degli obiettivi dell'azienda (o divisione, se parliamo di un servizio IT), afferma Elena Sharova, vicedirettrice dei sistemi di gestione aziendale dipartimento dell'IBS. - Ogni singolo dipendente deve comprendere il proprio ruolo nel “meccanismo di lavoro” complessivo e vedere il proprio contributo al raggiungimento del successo complessivo. E lo schema motivazionale dovrebbe essere direttamente correlato al raggiungimento degli obiettivi aziendali del dipartimento e dell'azienda nel suo insieme.

Nel processo di definizione degli obiettivi strategici generali dell'azienda, questi vengono scomposti al livello dei singoli esecutori. Ogni dipendente deve, da un lato, avere un elenco di obiettivi chiari e criteri oggettivi per raggiungerli e, dall'altro, vedere come il suo lavoro contribuisce al successo generale. Tutto ciò crea l'effetto psicologico più importante: un sentimento di coinvolgimento in una grande causa. Senza di esso, è quasi impossibile interessare un dipendente.

È molto importante che inizialmente vengano stabilite le regole del gioco, non solo dal punto di vista della motivazione, ma anche dell'organizzazione del lavoro in generale. È necessario stabilire chiaramente quali sono gli ambiti di responsabilità dei dipendenti, come lavoriamo, come comunichiamo, come e chi controllerà il lavoro, come puniremo. Le regole del lavoro (e in particolare le regole sulla motivazione) non dovrebbero essere una “scatola nera”: dovrebbero essere trasparenti e comprensibili. Meno soggettività è, meglio è”.

fonti di ispirazione

Elena Sharova: "Ogni dipendente specifico deve comprendere il proprio ruolo nel "meccanismo di lavoro" complessivo. "Per costruire un sistema di gestione e motivazione efficace per il servizio IT, sottolinea Roman Zhuravlev, è importante:

• formulare chiaramente gli obiettivi dell'attività: il servizio IT nel suo insieme, le sue singole divisioni e i singoli esecutori. Concordare obiettivi di alto livello con il management aziendale e portarli all'attenzione dei dipendenti;
• rendere i rinforzi dipendenti solo dai risultati evidenti delle attività IT. Le ricompense per i successi degli altri non motivano le persone a fare meglio. Bonus e altri incentivi basati sulle prestazioni aziendali possono contribuire alla lealtà dei dipendenti IT, ma non a migliorare la qualità del lavoro;
• determinare i punti intermedi di valutazione dell'attività: semantici o temporanei. Il bonus di fine anno ti incoraggia a ottenere risultati migliori a dicembre. I risultati delle valutazioni intermedie dovrebbero essere rapidi e evidenti. Un bonus per un buon lavoro nel primo trimestre, pagato a settembre, è percepito come un debito rimborsato in ritardo;
• rendere il sistema di gestione e motivazione adeguato alla complessità dell’organizzazione, garantendo semplicità, equità e accuratezza delle valutazioni. Prendere in considerazione le caratteristiche dei diversi metodi di gestione delle attività. Utilizzare i dati provenienti dai sistemi di automazione per attività di gestione IT (registrazioni del lavoro svolto, report, protocolli, ecc.);
• Ricorda che i dipendenti IT sono diversi. Un operatore di assistenza all'utente, un programmatore e un ingegnere di rete hanno tratti di personalità diversi, preferiscono oggetti di attività diversi, organizzano il proprio lavoro in modo diverso... E un sistema di gestione e motivazione efficace deve tenere conto di queste differenze;
• fornire opportunità di crescita professionale. Per gli specialisti IT, di solito è una priorità rispetto a quella di carriera. L'opportunità di apprendere garantisce la pertinenza del livello professionale, il mantenimento e il miglioramento delle qualifiche;
• cercare di stabilire un'interazione efficace con il dipartimento delle risorse umane. Spesso non aiuta il CIO perché nessuna delle due parti comprende quali siano le sfide generali, e non perché tali sfide non abbiano soluzioni.

Pane, conoscenza, atmosfera piena di sentimento!

"Se confronti l'intero sistema di motivazione con un iceberg, allora gli stipendi, i bonus e altri benefici materiali sono ciò che giace in superficie, ciò che è visibile e relativamente facile da confrontare", afferma Nadezhda Shalashilina, direttrice delle risorse umane del gruppo di società Lanit. "Ma la motivazione non materiale è la parte sottomarina dell'iceberg, che è molto più grande e profonda, e non puoi vederla immediatamente, anche se costituisce la maggior parte del blocco."

Tuttavia, per la maggior parte delle persone il principale fattore motivante è la motivazione materiale. Ma questo fattore, secondo Elena Sharova, deve essere lavorato in modo sottile e competente: “Il compenso finanziario non consiste semplicemente nell’acquistare le qualifiche di una persona, ma dovrebbe motivarla a raggiungere obiettivi specifici e stimolarla a crescere. Il frequente aumento salariale “rituale” di una certa percentuale ogni anno non motiva in alcun modo le persone a raggiungere il successo. I dipendenti lo percepiscono come un dato di fatto e non vedono il collegamento tra l'aumento di stipendio e la crescita delle loro qualifiche. E i dipendenti più capaci non sono motivati ​​a una rapida crescita professionale, perché non vedono come i loro guadagni dipendano dalla qualità del loro lavoro. Pertanto, dovrebbe essere formata una valutazione oggettiva (in termini monetari) delle capacità di un dipendente, tenendo conto del contributo del dipendente al raggiungimento degli obiettivi del progetto (se parliamo di gestione del progetto) e delle opportunità per la sua crescita professionale.

Uno dei meccanismi efficaci di motivazione materiale è la certificazione del personale. Durante il processo di certificazione vengono discussi con il dipendente gli obiettivi dell'anno relativi alla crescita professionale e di carriera. Il modulo di certificazione registra non solo le sue responsabilità, ma un piano di sviluppo: in quale nuovo ruolo dovrebbe cimentarsi, quali abilità e competenze dovrebbero essere sviluppate per passare a un nuovo livello. Per motivi lavorativi, durante l'anno vengono poste le basi per lo sviluppo di determinate competenze. Un aumento delle qualifiche, dello sviluppo di capacità e competenze è seguito da una modifica della retribuzione.

Il secondo strumento per costruire schemi motivazionali è la motivazione per obiettivi. "Gli obiettivi devono essere chiari e devono essere stabiliti indicatori chiari per il loro raggiungimento in modo che non vi siano discrepanze", sottolinea Elena Sharova. - Il principio è che un risultato migliore garantisce una ricompensa maggiore. C'è sempre un fondo bonus. Basta solo dare un senso ai bonus, che in diverse aziende tradizionalmente vengono erogati con cadenza annuale, trimestrale o mensile, bisogna legarli al raggiungimento di obiettivi specifici. Questo meccanismo non dovrebbe essere una “scatola nera”, ma dovrebbe essere comprensibile e oggettivo”.

"Data l'innegabile importanza del fattore monetario, la motivazione non materiale, a mio avviso, è il modo più affidabile per trattenere specialisti altamente qualificati, soprattutto in condizioni di carenza di personale e rapida crescita dei salari", afferma Nadezhda Shalashilina. "E tutto perché è la motivazione non materiale che offre alle persone valori e obiettivi comuni, passione per il proprio lavoro, opportunità di sviluppo e autorealizzazione, riconoscimento e vero piacere dal lavoro."

Nel settore IT, è generalmente accettato che il principale fattore di motivazione non finanziaria sia la crescita professionale e di carriera. Pertanto, è necessario pianificare la crescita del dipendente sia a livello professionale che di carriera nei prossimi due o tre anni, afferma Elena Sharova. "È qui che entra di nuovo in gioco lo strumento di credenziale", continua. - È durante la certificazione (se l'azienda dispone di una procedura esistente e non formale) che gli obiettivi di crescita personale del dipendente vengono sviluppati e sono allineati con gli obiettivi generali dell'azienda.

Per garantire la coerenza tra gli obiettivi strategici dell'azienda e gli obiettivi dei singoli dipendenti, IBS ha adottato il principio di condurre la certificazione "dall'alto verso il basso": prima la direzione e poi la scala del lavoro. Grazie a ciò, gli obiettivi generali di livello superiore vengono scomposti in obiettivi specifici per ciascun dipendente. In conformità con gli obiettivi di lavoro, al dipendente vengono assegnati obiettivi di sviluppo: cosa deve essere appreso, cosa padroneggiare. Inoltre, per mostrare le opportunità di sviluppo dei dipendenti, nella certificazione fissiamo sempre obiettivi un po’ più ambiziosi di quanto richiesto dalle qualifiche. Questo lo stimola e lo motiva a svilupparsi, gli dà la sicurezza di avere molte prospettive e l’opportunità di imparare costantemente cose nuove.”

Tra gli altri fattori importanti della motivazione non materiale, si può notare l’importanza della personalità del leader. “Ovviamente il leader e l'atmosfera che crea nella squadra significano molto: attraverso il leader si trasmette la missione dell'azienda, deve accendere i cuori. Tuttavia, la struttura organizzativa, soprattutto se parliamo di scala industriale, non dovrebbe basarsi sulla personalità del leader, ma, prima di tutto, su una certa cultura, regolamenti, regole di interazione e piani di sviluppo", afferma Elena Sharova. .

Secondo un sondaggio condotto da Ecopsy Consulting sul tema “Che cosa mantiene principalmente i dipendenti di talento in un’azienda?”, il 44,78% degli intervistati ha risposto che ciò che li fa andare avanti è una sfida professionale costante, l’opportunità di risolvere problemi interessanti e, in secondo luogo, (17,91%) si è rivelata essere l'identità del supervisore immediato. L'elevato livello di reddito non è salito oltre il terzo gradino (16,42%). "La gente è la gente. La componente materiale è importante, ma le condizioni sono più importanti: professionali e personali. Nessuno è pronto a lavorare con persone che gli sono antipatiche e a versare l’acqua da un vuoto all’altro”, riassume Dmitry Voloshchuk. - Il tema della motivazione non materiale è ancora poco sviluppato dalle aziende russe, in gran parte perché il potenziale della motivazione materiale non è stato esaurito. La concorrenza per gli specialisti è in gran parte dovuta a questa risorsa. Ma poiché siamo già in una situazione in cui i candidati formano il mercato e la loro domanda è molto superiore all’offerta, la questione della motivazione non materiale sarà acuta nei prossimi anni. Quando i salari raggiungeranno un tetto massimo, si inizierà a cercare altre risorse. E qui il mercato russo seguirà il percorso occidentale: molto probabilmente si tratterà di motivazione, che è costosa per l'azienda, ma viene data ai dipendenti sotto forma di benefici immateriali: un pacchetto sociale, opportunità di istruzione e svago gratuite, pagamento per una serie di esigenze familiari: assicurazione sulla vita, pagamento per l’istruzione dei figli, ecc. Queste pratiche sono ben sviluppate in Occidente e saranno presto implementate attivamente nelle aziende russe”.

Come rendere evidente il segreto

Lo sviluppo di un sistema di motivazione per ciascuna azienda è individuale e dipende da molti fattori interni ed esterni. "Quando si crea un sistema di motivazione, è necessario, prima di tutto, scoprire gli atteggiamenti interni delle persone e come gli obiettivi dei dipendenti sono collegati agli obiettivi dell'azienda", sottolinea Dmitry Voloshchuk, consulente di Ecopsy Consulting. - Nel momento in cui si sviluppa un sistema di motivazione per le attività operative, è molto importante capire, da un lato, cosa si aspetta l'azienda dai dipendenti e per cosa è disposta a motivarli, e dall'altro, cosa le persone si aspettano dall’azienda.

Se il sistema motiva una cosa, ma le persone se ne aspettano un’altra dall’azienda, allora il sistema di motivazione non funzionerà perché non è adatto a queste persone specifiche. E al contrario, i piani motivazionali devono essere adeguati alle aspettative dell’azienda da parte del personale. Se un’azienda si aspetta un lavoro di squadra da un dipartimento, ma il sistema di motivazione è volto a incoraggiare la manifestazione delle qualità individuali, senza tener conto di come una persona è coinvolta nel lavoro collettivo e lavora per un risultato comune, non si svilupperà un team coeso”.

Gli atteggiamenti interni delle persone sono un'area difficile da identificare. Sono costituiti da preferenze, obiettivi e tradizioni sociali, di gruppo e individuali. Ma, nonostante tutta la diversità delle motivazioni interne, è possibile identificare alcune caratteristiche peculiari degli specialisti IT.

La vita da progetto a progetto

Nadezhda Shalashilina: "La motivazione immateriale è la parte sottomarina dell'iceberg." Quando selezionano i dipendenti, i manager simpatizzano con le persone che la pensano allo stesso modo. Di conseguenza, nel tempo, il team è composto da persone con lo stesso modo di pensare. Oltre agli ovvi vantaggi, questo approccio presenta alcuni svantaggi.

Oggi i responsabili delle aziende e dei loro dipartimenti, nella stragrande maggioranza dei casi, sono persone orientate alla costante crescita professionale e di carriera, e il settore IT, come già notato, si distingue per il fatto che la crescita professionale ha la priorità. Ogni fase successiva della crescita professionale, di norma, è correlata alla partecipazione a un progetto. Di conseguenza, molti specialisti IT hanno sviluppato il pensiero progettuale. Quando diventano manager, selezionano dipendenti con qualità imprenditoriali simili. Se il lavoro del dipartimento IT in una situazione del genere è organizzato sulla base di un progetto, sarà molto efficace, soprattutto in un'azienda in via di sviluppo dinamico. Ma se le attuali attività operative dei dipendenti non sono contrassegnate da periodi di tempo chiari e obiettivi chiaramente descritti, le persone su questa "pianura" iniziano rapidamente a perdere la gioia di vivere e presto vanno alla ricerca di nuovi Everest. "Le attività quotidiane di questi dipendenti possono essere organizzate sotto forma di mini-progetti, con obiettivi chiari e un sistema chiaro per la valutazione dei risultati", afferma Dmitry Voloshchuk. “La motivazione dovrebbe essere costruita in modo tale che le persone vedano linee guida chiare e si rendano conto di cosa significherà per loro il raggiungimento o il mancato raggiungimento dei propri obiettivi”.

Il pensiero progettuale rappresenta un altro pericolo. Le persone abituate al lavoro a progetto ritengono necessario impegnarsi nella realizzazione di quanti più progetti possibile, indipendentemente dalla reale possibilità di portarli a termine. Considerano l'abbandono del progetto il principale indicatore del fallimento professionale. Pertanto, il reparto IT può essere coinvolto in numerosi progetti interni implementati contemporaneamente volti ad automatizzare vari processi aziendali o migliorare i sistemi esistenti. Allo stesso tempo, il volume totale di lavoro supera significativamente le capacità delle risorse disponibili. Di conseguenza, decine di progetti potrebbero rimanere incompiuti per anni. "La differenza significativa tra un dipartimento IT interno e un'azienda indipendente che implementa progetti sul mercato è che il dipartimento interno non valuta la propria redditività", osserva Dmitry Voloshchuk. - Questa è la situazione nella maggior parte dei servizi IT delle grandi aziende. Naturalmente il manager dovrebbe filtrare le proposte dei clienti interni in base alle risorse a sua disposizione. Ma, di regola, lui stesso è caratterizzato dal pensiero progettuale e ha formato una squadra di persone che la pensano allo stesso modo. Il cerchio si chiude.

In una situazione del genere, proponiamo di modificare l'orientamento al valore: la cosa principale non diventa il numero di progetti implementati, ma il numero di progetti implementati con successo. Ciò comporta automaticamente la creazione di un filtro delle proposte dei clienti: iniziano ad essere accettati solo quei progetti a cui i dipartimenti funzionali sono realmente interessati. Allo stesso tempo, i progetti ovviamente senza speranza devono essere terminati in modo che le risorse non vengano sprecate”.

Sindrome del giocatore-allenatore

Il problema dell'“allenatore che gioca” è tipico dei servizi IT. I dipendenti del servizio IT sono professionisti meravigliosi con un alto livello di conoscenza e una vasta esperienza. Sono passati da programmatori principianti e amministratori di sistema a professionisti di alto livello, conoscono a fondo l'argomento e hanno una buona comprensione di ciò che fanno i loro subordinati a tutti i livelli. Tuttavia, il loro lavoro attuale si colloca più nel campo della gestione che in un argomento specifico. La funzione principale di questi specialisti è definire i compiti e monitorarne l'attuazione. Ma la conoscenza della materia e la mancanza di capacità manageriali portano al fatto che tendono ad analizzare in modo troppo approfondito ogni problema che si presenta tra i dipendenti o si impegnano a correggere loro stessi le carenze. Reagiscono a qualsiasi richiesta di aiuto o nel processo di monitoraggio dell'esecuzione degli ordini non come manager, ma come ingegneri. "Questo è un problema molto comune nell'IT", osserva Dmitry Voloshchuk. - Il dipartimento opera in modo inefficace perché i dipendenti con livelli ufficiali e di qualificazione più elevati dedicano il loro tempo e i loro sforzi alla risoluzione dei problemi dei loro subordinati. Amano molto il loro lavoro e non riescono a rifiutare problemi interessanti nell'area tematica, perché i compiti di gestione non li affascinano così tanto. In una situazione del genere, è molto importante costruire un sistema di priorità nello schema motivazionale. Se i dipendenti sono motivati ​​dai risultati aziendali, risolveranno il problema nel suo complesso, senza entrare nei piccoli dettagli”.

Il pubblico è più importante del personale

Dmitry Voloshchuk: "La motivazione dovrebbe essere strutturata in modo che le persone vedano linee guida chiare." Un altro errore comune nella creazione di un sistema di motivazione è quando il sistema motiva le persone solo per il lavoro individuale e tutti gli indicatori riflettono l'efficacia personale di ciascun dipendente. In una situazione del genere, ai dipendenti manca il senso di squadra, l’assistenza reciproca collettiva e il supporto per lavorare comodamente. Inoltre, in una squadra in cui tutti si sentono “star”, l’effetto squadra non si verifica. Avendo incasinato le cose, le persone cercano inconsciamente di fare pressioni per le priorità della loro area, il che rallenta la causa comune. Manca un effetto sinergico nel lavoro del team.

“È necessario creare indicatori del lavoro collettivo dell'unità”, consiglia Dmitry Voloshchuk, “e rafforzare il raggiungimento di questi indicatori con un sistema di bonus. In questo caso, i bonus saranno frammentati: parte verrà emessa sulla base di indicatori generali e parte - sulla base di quelli individuali. Non c'è nulla di rivoluzionario in questo metodo di motivazione: è esattamente così, ad esempio, che era organizzato il sistema di bonus nelle imprese industriali in epoca sovietica. Ma ai responsabili dei servizi IT non viene quasi mai in mente di applicare questa esperienza al lavoro del dipartimento subordinato. Forse, a prima vista, l'idea di confrontare il lavoro di una persona che produce valori materiali con il lavoro di una persona che crea valori intellettuali sembra assurda. Ma se guardi più da vicino, troverai molte somiglianze nel processo di organizzazione del loro lavoro e dei loro obiettivi. Dobbiamo solo costruire un sistema di motivazione che rispetti rigorosamente le aspettative dei dipendenti”.

CIO da notare

Come ogni campo di attività, il campo dell'informatica attraversa varie fasi del suo ciclo di vita. Inizialmente, i creatori arrivano in una nuova area, ma col tempo le tecnologie si sviluppano ed emerge un ampio strato di artigiani. Appare una procedura chiara, un insieme di algoritmi e modelli progettati per risolvere i problemi. Ciò è necessario e inevitabile. Poiché il campo IT è piuttosto giovane, la creatività al suo interno si è trasformata in un mestiere relativamente di recente. Pertanto, una situazione tipica oggi è quella in cui uno specialista IT, che ha raggiunto il massimo livello professionale, perde interesse per un argomento che non gli dà più la possibilità di risolvere problemi di complessità sempre maggiore. Sorge la domanda sacramentale: cosa fare? "Ci sono due opzioni: o mettere in secondo piano le priorità professionali e godersi la vita, oppure cercare nuovi usi nelle attività professionali", afferma Dmitry Voloshchuk. - Se la prima opzione è inaccettabile, allora per il CIO la soluzione al problema potrebbe essere nel cambiare ruolo, nell'entrare in attività manageriali. Inoltre, l'ambiente IT è progettato in modo tale che una persona possa raggiungere un livello di carriera molto elevato pur rimanendo un esperto.

Oggi le aziende hanno la seria necessità di aumentare l’efficienza dei servizi IT e aumentarne la gestibilità. I servizi IT hanno budget elevati, grandi prospettive e grandi rischi se gestiti in modo inadeguato. La situazione ha raggiunto un punto critico in cui è necessario raggiungere un livello qualitativamente nuovo di gestione dei servizi IT. Le aziende hanno già iniziato a consentire ai manager IT di partecipare alla gestione aziendale e alla pianificazione strategica. Di conseguenza, non saranno richiesti solo specialisti, ma specialisti con le inclinazioni e le conoscenze di un manager. Chi sa coniugare entrambi i ruoli – esperto e manager – sta già diventando competitivo e interessante per il mercato”.

Elena Nekrasova

Automazione contabile per qualsiasi azienda

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È noto da tempo che le persone lente, sciatte e pigre si stancano molto più delle persone intelligenti e propositive. È anche noto che l'efficienza lavorativa delle persone organizzate è molto più elevata. Sono più soddisfatti dei risultati del loro lavoro e questo influisce sullo stato del sistema nervoso.

Esistono 20 semplici regole che, se seguite, ti aiuteranno a lavorare in modo più efficiente.

1. Vedo l'obiettivo, non vedo ostacoli...

Molte persone sprecano tempo ed energie solo perché non hanno una visione chiara del proprio scopo. Allo stesso tempo, fanno costantemente qualcosa, sono occupati e si stancano ancora di più che se fossero direttamente impegnati nel raggiungimento del loro obiettivo. Se non sai cosa vuoi, non lo otterrai. Puoi consolarti dicendo che in assenza di un obiettivo "qualsiasi vento è giusto", ma quando il vento attuale e casuale schianta la tua nave contro le rocce, vorrai immediatamente tornare indietro nel tempo e navigare nella direzione opposta.

2. Concentrati su ciò che conta di più.

Alla fine della giornata lavorativa, scrivi cosa devi fare domani. Inizia l'elenco con il più importante e urgente. E non tirarti indietro finché non avrai finito le cose in ordine. Di conseguenza, alla fine dell'elenco dovrebbero esserci cose che non sono importanti e non urgenti. E anche se non hai tempo per farli, forse è meglio così?

3. Rispetta il tuo tempo e quello degli altri.

Sii più esigente con te stesso. Chat, dilettantismo e irresponsabilità non hanno ancora aggiunto autorità a nessuno né aiutato nessuno a raggiungere il proprio obiettivo.

4. Vai dritto al punto!

Lasciare i “tempi di liquidazione” ai non professionisti. Per “iniziare” puoi fare cose che non sono complicate e non richiedono molto tempo, ma devi comunque farle. Svolgere tutte le attività preparatorie il giorno prima.

5. Stabilisci le scadenze.

La scadenza deve essere realistica e chiara. Non permettetevi indulgenze e ritardi “fino a tempi migliori”. Bodo Schaeffer, ad esempio, consigliava di fare ciò che si aveva pianificato entro 72 ore. Se non fai regolarmente qualcosa, è tempo di pensare, forse non vuoi farlo?

6. Concediti incentivi.

Ogni persona migliora in ciò che vuole fare. Pertanto, è necessario convincersi che il compito che “deve” essere svolto sia “desiderato e piacevole” da svolgere. Inoltre il risultato è “super”. Ciò renderà il tuo lavoro più efficiente.

7. Non impantanarti nelle conversazioni telefoniche.

Prima di chiamare, considera quali informazioni desideri ricevere o trasmettere. Conduci la conversazione in questo quadro. Non vorrai trasformare una conversazione d'affari in chiacchiere inutili, vero?

8. Sai come dire "no"?

In caso contrario, allora è tempo di imparare. Altrimenti verrai attratto da cose di cui non hai bisogno o che non ti interessano, ma semplicemente perché è scomodo rifiutare. Se vuoi davvero aiutare qualcuno con un lavoro poco interessante, dedica a questo solo il tempo libero dalle tue responsabilità dirette e consideralo come una pausa dal tuo lavoro.

9. Tieni un quaderno o un diario.

Non sovraccaricare la memoria con sciocchezze. Prima impari a scrivere nomi, numeri di telefono, coordinate di persone e organizzazioni, date di riunioni, impressioni e progetti, meno caos rimarrà nella tua testa. La domanda “Cos’altro avrei dovuto fare oggi?” cesserà di essere rilevante dal momento in cui appare la risposta - in un diario o in un quaderno.

10. È ora.

Amici e colleghi che amano chiacchierare e raccontare barzellette possono migliorare il tuo umore, ma difficilmente questo ti aiuterà a concentrarti sul lavoro. Se hai bisogno di fare qualcosa con urgenza, prenditi una pausa dalle chiacchiere e mettiti al lavoro. E quando tutto è già fatto, puoi lasciarti distrarre dalle battute. Per non tormentare la tua coscienza, consideralo un riposo a breve termine nello stile di un "cambio di attività".

11. Inizia presto.

Se arrivi al lavoro 15-20 minuti prima, avrai l'opportunità di prepararti immediatamente per la giornata lavorativa e di prepararti per un lavoro di successo.

12. Orario di lavoro - per lavoro.

Se rifletti, pianifichi il tuo lavoro e crei un'atmosfera lavorativa lungo il percorso, avrai molto più tempo per il lavoro stesso.

13. La determinazione è la chiave del successo.

Se sei annegato nei dubbi e nelle esitazioni anche prima di iniziare il lavoro, significa che o non vuoi lavorare, o pensi di non farcela, o il processo stesso è spiacevole per te. Se hai già deciso, fallo! Non vuoi diventare come quell'asino della favola che morì di fame mentre si trovava tra due mucchi di paglia (non riusciva proprio a decidere quale paglia fosse migliore).

14. Impara ad ascoltare.

Dal flusso di informazioni, essere in grado di evidenziare la cosa principale. Le domande della scuola “chi, dove, quando, come, perché e perché?” ti aiuterà a non lasciarti distrarre da dettagli inutili.

15. Ascolta con calma le critiche: molto probabilmente, c'è del vero (o la parte del leone) lì.

Se elimini le carenze nella fase di “discussione del lavoro”, ti ritroverai con meno errori.

16. "Seppellisci l'ascia di guerra".

Almeno per un po', fino alla fine del progetto, mentre lavorate insieme o fino a tempi migliori. Se uno specialista ti è antipatico come persona, pensa a ciò che è più saggio: perdere il professionista o rimetterti in sesto. Se qualcuno ti è antipatico personalmente, non è necessariamente una persona cattiva. A proposito, le qualità più fastidiose sono quelle che sono inerenti a te personalmente, ma le nascondi e non le lasci emergere o non vuoi che gli altri ne siano a conoscenza. Forse senti semplicemente il tuo avversario da lontano e cerchi di sbarazzartene prima che abbia ancora acquisito sufficiente esperienza e forza. Prova ad analizzare la tua ostilità: imparerai molte cose nuove, anche su te stesso.

17. Un modello non è l'unica opzione possibile.

Rompi gli schemi se sei sicuro che lo farai meglio, meglio e in modo più efficiente. È molto utile apprendere le esperienze di altre persone, questo ti aiuterà a evitare errori in futuro. Tieni presente che in caso di fallimento, tutta la responsabilità ricadrà su di te: sei pronto?

18. Queste piccole cose importanti.

Chiavi dimenticate, un'auto senza allarme, la perdita di ricevute di documenti da una cartella aperta, un pezzo di carta con il numero di telefono della persona giusta scomparso da qualche parte possono non solo rovinarti l'umore, ma anche portare a errori significativi nella tua mente. lavoro. Diventa più attento e raccolto.

19. Cambia le tue attività.

Alternate le attività che richiedono attività fisica e viaggi con quelle che richiedono concentrazione e attenzione. Se il tuo lavoro è esclusivamente sedentario (ad esempio, contabile o programmatore), fai delle pause di 5-10 minuti. Nessuno ti giudicherà se vai alla finestra per un paio di minuti e ammiri il panorama da essa. E se riesci a convincere tutti a fare brevi esercizi per gli occhi, allora sarà molto più facile lavorare.

20. Quando riposi, riposa.

Se rimani seduto tutta la notte in un bar fumoso con gli amici o sul divano di casa a guardare la TV, quanto bene ti riprenderai? La maggior parte delle persone, dopo un tale “riposo”, dovrà riprendersi per un altro giorno. Quando pianifichi il fine settimana, chiediti come influirà sulla tua salute e sulle tue prestazioni. Nessuno chiede di rinunciare agli incontri con gli amici, ma stare seduti fino alle 4 del mattino in un pub non è il modo migliore per dimostrare la propria amicizia.

Lavorare duro e lavorare bene sono due grandi differenze, come diciamo a Odessa. Non cercare di fare più lavoro a discapito della sua qualità: come minimo sarai insoddisfatto dei risultati, e questo ti scoraggerà dal lavorare nella stessa direzione; al massimo si possono fare così tanti errori che sarà più facile ricominciare da capo che rifarlo. E quando impari a lavorare in modo ponderato, rapido ed efficace, rimarrai sorpreso da quanti "movimenti extra del corpo" hai fatto sul posto di lavoro.

• Carriera, Lavoro, Studio

Ci sono quattro prerequisiti necessari per implementare con successo il concetto di produzione snella in ufficio. Dovresti sempre ricordarli e implementarli, indipendentemente dalla fase di trasformazione in cui ti trovi. Senza di loro non avrai successo. Ciascuna delle condizioni implica che cercherai di comprendere i tuoi dipendenti, di spiegare loro i nuovi principi di lavoro e di coinvolgerli nell'implementazione del nuovo concetto. Queste quattro condizioni rappresentano il fondamento su cui poggerà tutto il resto.

Condizione 1. Modello “Comportamenti - Atteggiamenti - Cultura”

Questa condizione ridurrà al minimo la resistenza del personale al cambiamento. Il primo passo nell'implementazione dei principi della produzione snella è modificare il comportamento dei tuoi dipendenti se intendi creare una cultura di miglioramento continuo in tutti i processi della tua organizzazione. I tuoi dipendenti devono capire che apportare cambiamenti positivi (ad esempio implementare i principi snelli) aiuterà l’organizzazione ad avere successo a lungo termine.

Questa condizione aiuterà i tuoi dipendenti a capire perché le procedure operative dell'organizzazione potrebbero non essere del tutto efficaci. Man mano che un’azienda cresce e il suo carico di lavoro aumenta, la riduzione degli sprechi dovrebbe diventare una priorità assoluta in tutte le aree delle sue operazioni. I dipendenti dell'azienda devono riconoscere che ogni tipo di processo amministrativo comporta dei costi. Nella sezione relativa alla seconda condizione spieghiamo come trasmettere al personale la necessità di cambiamento.

Condizione 3. Sette tipi di perdite

Gli strumenti e i principi della produzione snella aiutano le organizzazioni a identificare ed eliminare sette tipi di rifiuti. Il vecchio detto “Non puoi migliorare ciò che non puoi vedere” può essere riformulato come “Non puoi migliorare ciò che non capisci”. È essenziale che i dipendenti acquisiscano conoscenze di base sulle perdite e imparino a comprenderle.

Condizione 4: Impegno della Direzione

L’implementazione dei principi della produzione snella deve avvenire dall’alto verso il basso. I dirigenti senior devono essere impegnati al 100% nel cambiamento positivo dell’azienda e impegnati al 100% nella creazione di un’impresa snella per mantenere il successo esistente o raggiungere nuovi traguardi. La collaborazione tra il management a capo dell'organizzazione e i dipendenti interessati al cambiamento è la chiave per garantire che i principi Lean non solo vengano adottati, ma diventino anche parte integrante della strategia di sviluppo a lungo termine dell'azienda.

Condizione 1. Modello “comportamento - opinioni - cultura”

Per riuscire a migliorare qualsiasi processo, è fondamentale comprendere il comportamento e gli atteggiamenti delle persone che lavorano in ufficio o che svolgono un determinato compito.

Negli anni '90. Negli Stati Uniti sono sorti concetti come “lavoro di squadra”, “gruppi di lavoro autonomi”, “coinvolgimento dei dipendenti”, “team responsabilizzati”, ecc. I gruppi di lavoro autonomi costituiti da dipendenti ordinari avrebbero dovuto cambiare la cultura organizzativa delle aziende. Il controllo rigoroso da parte dei dirigenti è diventato un ricordo del passato e i dipendenti hanno preso sempre più parte alla gestione dell'azienda. L'idea era giusta, ma non c'erano abbastanza strumenti per ottenere i risultati desiderati. Tuttavia, durante tali progetti siamo riusciti a imparare molte cose utili.

Quando si introducono nella pratica concetti come “team leader”, “lavoro di squadra” e “gruppi di lavoro autonomi”, le persone si sono trovate di fronte alla domanda su cosa si dovrebbe fare esattamente e come.

Il solo empowerment (senza strumenti speciali) non ha portato i risultati desiderati. Ci furono alcuni successi, ma non furono supportati da nulla e, di conseguenza, l'iniziativa svanì rapidamente.

La figura mostra che i manager americani hanno prima cercato di cambiare la cultura aziendale, aspettandosi un successivo cambiamento negli atteggiamenti e nel comportamento dei subordinati. Osservando più da vicino i concetti di produzione snella e il Toyota Production System, i ricercatori hanno scoperto un approccio completamente diverso. Hanno scoperto che quando venivano utilizzati strumenti di produzione snella, il comportamento delle persone cambiava innanzitutto mentre cercavano di identificare ed eliminare gli sprechi. Una volta che i lavoratori hanno iniziato a sentire di poter controllare la propria area, riducendo le perdite e rendendo il lavoro più semplice, le loro opinioni sono cambiate: hanno realizzato la necessità di un miglioramento continuo di tutti i processi. Insieme alle opinioni di ogni singolo dipendente, la cultura dell'organizzazione nel suo insieme è cambiata radicalmente. Il principio principale del lavoro non era identificare gli errori, ma prevenirli, che, in effetti, è l'essenza della produzione snella.

Il modello Comportamento-Atteggiamento-Cultura, che si basa sulla filosofia lean, è semplice. La sua attuazione richiede sforzi costanti sia da parte del management che dei dipendenti ordinari. È difficile rompere le abitudini che si sono sviluppate sul lavoro. Perché un’organizzazione cresca, ci vuole disciplina, determinazione e perseveranza. I primi piccoli successi serviranno da impulso per i cambiamenti nel comportamento e nell'atteggiamento delle persone nei confronti dei cambiamenti nell'intera cultura organizzativa.

Possesso di conoscenza

Un altro punto importante relativo all'approccio tradizionale all'organizzazione del lavoro d'ufficio è che, di norma, un singolo dipendente dell'azienda è portatore dell'80% della conoscenza di un particolare processo. Ciò può causare problemi se il dipendente si ammala, va in vacanza o per lavoro, cambia lavoro o si licenzia. In questi casi il lavoro non può essere completato. La ristretta specializzazione del personale e la concentrazione delle conoscenze in una o poche persone possono rappresentare seri ostacoli allo sviluppo di un'azienda.

Poiché nei casi in cui i manager non hanno le conoscenze necessarie (non comprendono bene un particolare processo), possono solo fornire supporto ai loro subordinati, l'efficacia dell'organizzazione è compromessa per i seguenti motivi:

Costruire un ufficio snello include (ma non è limitato a):

1. Il focus è sui processi, non sulle persone.
2. La conoscenza organizzativa è facilmente trasferibile da una persona all’altra.
3. Esiste una comprensione dettagliata dei processi di lavoro, che consente un migliore controllo e un miglioramento continuo.
4. La conoscenza del processo è standardizzata per garantire la massima uniformità.
5. Le perdite vengono identificate ed eliminate non appena si verificano (giornaliere, orarie e minuziose).

Questi cinque principi consentiranno a un dipendente di comprendere meglio non solo il proprio lavoro, ma anche il lavoro svolto dai suoi colleghi. Ciò garantisce che la conoscenza del processo sia condivisa all'interno del gruppo.

Il cambiamento non avviene dall'oggi al domani. Eventuali modifiche dovrebbero essere implementate per fasi.

Fase uno. Convinci gli altri e imposta la giusta direzione

Nella maggior parte dei casi, i dipendenti dell'azienda sono portatori dell'80% delle informazioni sui processi, mentre i manager (o l'organizzazione) ne sono portatori del 20%. Questo passaggio spiega anche perché l’organizzazione dovrebbe essere portatrice di conoscenza. Potrebbero essere necessari fino a sei mesi per completarlo.

Fase due. Organizza il tuo flusso di lavoro

I dipendenti controlleranno solo il 50% della conoscenza del processo, mentre i manager (o l’organizzazione) controlleranno il restante 50%. Gli strumenti ti permetteranno di sistematizzare la conoscenza dei dipendenti e trasferirla all'organizzazione in modo che i cambiamenti positivi siano avvertiti da tutti. Questa fase può durare da sei mesi a un anno.

Fase tre. Salva i tuoi risultati

Nella terza fase della transizione verso la creazione di un ufficio snello, i dipendenti dell'azienda inizieranno, inosservati, a partecipare quotidianamente al miglioramento continuo di tutti i processi aziendali. L’80% della conoscenza sarà ora strutturata all’interno del nuovo approccio al lavoro. È difficile credere che il 100% della conoscenza dei processi possa trovarsi all'interno di un'organizzazione. In questa fase è necessario avviare il processo di documentazione graduale e sistematica delle conoscenze.

Il fattore chiave del successo nell’implementazione del concetto di produzione snella in ufficio, oltre al mantenimento dei risultati raggiunti, è il miglioramento continuo e quotidiano. Man mano che il comportamento dei tuoi dipendenti cambia, dovrai introdurre dei premi per riconoscere i cambiamenti. Le persone che si adattano facilmente al cambiamento accetteranno rapidamente il nuovo sistema. Ne vedranno immediatamente i benefici. Coloro che si adattano lentamente al cambiamento possono resistere e aggrapparsi ai vecchi principi. Sii paziente: prima o poi il nuovo concetto parlerà da solo e i dipendenti ne sentiranno i benefici. Non è possibile trasferirsi in un ufficio snello in un colpo solo. È necessario compiere tanti piccoli passi graduali ogni giorno.

Condizione 2. Giustificazione economica per il passaggio a metodi snelli

Affinché un’azienda rimanga competitiva a livello globale, i manager devono concentrarsi sui costi. Le spese amministrative o d'ufficio rappresentano la maggior parte del costo di un prodotto o servizio. I costi amministrativi ammontano solitamente al 60-80% del prezzo finale del prodotto. Per rimanere competitive, le aziende stanno riducendo fortemente i costi amministrativi. Toyota ha creato un'intera filosofia di riduzione dei costi. Le condizioni di mercato (la costante nell’equazione) determinano il prezzo di vendita. Costo e profitto sono quantità variabili. Il desiderio delle aziende di ridurre i costi interni è servito da impulso per migliorare tutti i processi aziendali.

Grazie alla filosofia e agli strumenti della produzione snella, qualsiasi organizzazione può ridurre i propri costi interni eliminando gli sprechi e rimanere così competitiva nel mercato globale. Per eliminare gli sprechi nei processi amministrativi è necessario prima identificarli e ciò richiede una comprensione dettagliata di cosa siano i rifiuti.

Condizione 3. Sette tipi di perdite

L’obiettivo della produzione snella è identificare, analizzare ed eliminare tutti gli sprechi nel processo di produzione. Il lavoro per eliminare le perdite deve continuare ogni giorno, ogni ora, ogni minuto. Il nuovo approccio è vantaggioso anche per il dipartimento e non significa tagliare le persone, ma utilizzare saggiamente il loro lavoro e aumentarne il valore per l'organizzazione. Pertanto, la direzione aziendale potrebbe dover rivedere il contenuto del lavoro o le responsabilità lavorative del personale in modo che soddisfino i principi di una produzione efficiente.

Per comprendere meglio il concetto di produzione snella è necessario prima comprendere gli sprechi. È importante identificare le perdite al livello più basso.

Gli sprechi sono tutte le operazioni che richiedono tempo e risorse, ma che non aggiungono valore al prodotto o servizio finito. Il consumatore paga per il valore; Lo spreco è qualsiasi transazione effettuata dalla tua organizzazione con un prodotto o servizio per il quale i tuoi clienti potrebbero pagare quando non dovrebbero. Man mano che i consumatori diventano sempre più consapevoli dei costi reali di beni e servizi, si aspettano che le aziende ottimizzino i costi ed eliminino gli sprechi. I clienti richiedono prezzi stabili e prezzi più bassi come risultato del risparmio. Le perdite dell'organizzazione devono essere pagate dai consumatori. Come risultato di tutto ciò vediamo che:

• il costo giornaliero del trattamento varia nei diversi ospedali;
• la commissione per l'elaborazione di una richiesta di mutuo, così come i tassi ipotecari, variano in modo significativo tra i diversi istituti di credito;
• esiste un’ampia variazione nelle tasse universitarie negli istituti di istruzione superiore;
• i tassi di interesse annuali variano ampiamente tra le carte di credito;
• Il prezzo per un particolare progetto di costruzione offerto da diversi appaltatori può variare in modo significativo.

Tale variabilità in tutti questi esempi e in molti altri deriva dall’entità della perdita “accettabile” per un’organizzazione (indipendentemente da come viene definita).

1. Sovraproduzione

Fare un certo tipo di lavoro prima che sia necessario è uno spreco. Questo è il peggiore tipo di spreco perché la sovrapproduzione porta ad altre perdite.

Esempi di sovrapproduzione:

• compilare rapporti che nessuno legge e di cui nessuno ha bisogno;
• fare copie extra di documenti;
• inviare più volte lo stesso documento via email o fax;
• inserimento di informazioni ripetitive in più documenti;
• incontri inutili.

Strumenti per eliminare la sovrapproduzione:

• tempo di risposta;
• pece;
• lavoro standardizzato;
• bilanciamento del carico di lavoro;
• studiare la necessità di una particolare operazione.

2. Attesa (tempo in fila)

Qualsiasi attesa (di persone, firme, informazioni, ecc.) è una perdita. Questo tipo di perdita può essere paragonato a una mela bassa, facile da raggiungere, raccogliere e utilizzare per lo scopo previsto. Spesso non consideriamo la carta nel vassoio di ingresso una fonte di spreco. Tuttavia, ricordi quante volte frughiamo in questo vassoio, cercando di trovare qualcosa di cui abbiamo bisogno? Quante volte inizi qualcosa prima di finirlo? Per eliminare questo tipo di perdite è necessario seguire il principio del “finito e archiviato (o buttato via)”.

Esempi di perdite del secondo tipo:

• un gran numero di firme e autorizzazioni richieste;
• dipendenza da altri dipendenti per svolgere qualsiasi compito;
• ritardi nell'ottenimento di informazioni;
• problemi software;
• esecuzione dei compiti da parte di diversi dipartimenti;

Strumenti per eliminare le perdite del secondo tipo:

• pece;
• corrieri;
• sistema di gestione dei documenti.

3. Movimento

Qualsiasi movimento di persone, documenti e/o comunicazioni elettroniche che non crei valore è uno spreco. Questo tipo di rifiuti si verifica a causa della cattiva disposizione degli uffici, di apparecchiature per ufficio difettose o obsolete e della mancanza delle forniture necessarie. Queste perdite sono insidiose e invisibili in quei processi d’ufficio che non sono stati analizzati per possibili miglioramenti. Indipendentemente dal settore, in un’azienda puoi trovare dipendenti che sembrano “occupati” ma che in realtà non aggiungono valore al prodotto o al servizio. Gli strumenti di produzione snella possono aiutarti a identificare, ridurre e/o eliminare i rifiuti di tipo 3.

Esempi di perdite del terzo tipo:

• cercare file sul tuo computer;
• cercare documenti in uno schedario;
• rileggere costantemente libri di consultazione alla ricerca di informazioni;
• esecuzione di un compito da parte di diversi dipartimenti in assenza di un'interazione efficace;
• mancanza di responsabilità nel portare a termine un compito.

Strumenti per eliminare le perdite del terzo tipo:

• lavoro standardizzato;
• riqualificazione dello spazio di lavoro;
• sistema pull e supermercato;
• tracciabilità dei documenti.

4. Muoversi

Lo spostamento non necessario di documenti influisce sul tempo necessario per completare qualsiasi lavoro in ufficio. Anche con un facile accesso a Internet e alla posta elettronica, ai clienti vengono spesso inviati documenti di poco o nessun valore. Per organizzare un lavoro efficace è importante ridurre o eliminare questo tipo di rifiuti, per cui tutto il lavoro dovrebbe essere suddiviso in operazioni sequenziali e collocate il più vicino possibile le une alle altre. Se non riesci a eliminare lo spostamento dei documenti tra processi, è necessario automatizzarlo il più possibile. Ponetevi delle domande, ad esempio: “La disposizione dell’ufficio è ottimale?” oppure “Il trasferimento dei documenti da una fase di lavoro all’altra è automatizzato?”

Esempi di perdite del quarto tipo:

• invio di documenti non necessari;
• registrazione troppo frequente dei documenti in corso;
• troppi indirizzi nella mailing list;
• trasmissione manuale dei documenti alla fase successiva del lavoro;
• esecuzione di un compito da parte di più dipartimenti;
• priorità errata.

Strumenti per eliminare le perdite del quarto tipo:

• distribuzione uniforme del carico di lavoro;
• mappa del flusso di valore;
• flusso continuo;
• sistema di gestione dei documenti;
• lavoro standardizzato;
• mezzi di controllo visivo.

5. Elaborazione eccessiva

Svolgere lavori non richiesti dai clienti interni o esterni è il quinto tipo di spreco. Un'elaborazione eccessiva non crea valore per il cliente e il cliente non dovrebbe essere tenuto a pagare per questo. Nei processi amministrativi, queste perdite sono le più difficili da individuare. Per fare ciò puoi porre le seguenti domande, ad esempio: “Quali operazioni di base devono essere eseguite per soddisfare le esigenze del cliente?” o “Con quanta chiarezza rappresentiamo le esigenze dei nostri clienti?”

Esempi di perdite del quinto tipo:

• segnalazioni o informazioni duplicate;
• inserimento di dati ripetitivi;
• diffusione di informazioni false;
• editing costante dei documenti;
• riunioni inefficaci e mancanza di ordine del giorno;
• mancanza di una chiara pianificazione del progetto.

Strumenti per eliminare le perdite del quinto tipo:

• modalità di raccolta dei dati;
• tracciabilità dei documenti;
• lavoro standardizzato;
• sistema di gestione dei documenti.

6. Inventario (tempo)

Pile di carte, cancelleria extra, un gran numero di firme sui documenti: tutte queste sono perdite. Occupano spazio e tempo. Se l'elaborazione di un documento viene sospesa fino al ricevimento di ulteriori informazioni (firma, ecc.) e la situazione cambia, il tempo dedicato a questo documento può essere considerato una perdita. In un ambiente d'ufficio, ci sono due tipi principali di rifiuti che possono essere classificati come inventario: 1) forniture per ufficio e 2) tempo.

Esempi di perdite del sesto tipo:

• documenti in attesa della firma o del visto di qualcuno;
• lavoro che richiede il completamento di altri processi per continuare;
• documenti obsoleti;
• apparecchiature per ufficio obsolete;
• formazione insufficiente del personale di supporto;
• acquistare forniture per ufficio extra.

Strumenti per eliminare le perdite del sesto tipo:

• mappa del flusso di valore;
• lavoro standardizzato;
• Schede Kanban per forniture per ufficio;
• bilanciare il carico di lavoro - heijunka;
• tono visivo;
• sistema di gestione dei documenti.

7. Matrimonio

Le perdite dovute a difetti comprendono qualsiasi lavorazione che abbia dato luogo a difetti e le lavorazioni aggiuntive necessarie per eliminarli. Un difetto (sia interno che esterno) comporta un'ulteriore elaborazione dei documenti che non aggiunge valore al prodotto o al servizio. Ci vuole meno tempo per fare un lavoro bene la prima volta che per rifarlo. La correzione dei difetti è una perdita che aumenta il costo di qualsiasi prodotto o servizio e il consumatore non deve pagarli. Perdite di questo tipo possono ridurre significativamente i profitti.

Esempi di perdite del settimo tipo:

• errori di inserimento dati;
• errori nella fissazione dei prezzi;
• trasferimento della documentazione incompleta alle fasi successive del trattamento;
• perdita di documenti o informazioni;
• informazioni errate nel documento;
• organizzazione inefficace dei file su un computer o delle cartelle in uno schedario;
• selezione errata dei dipendenti per servire il cliente.

Strumenti per eliminare le perdite del settimo tipo:

• garantire risultati prevedibili;
• mezzi di controllo visivo;
• lavoro standardizzato;
• sistema di gestione dei documenti;
• registro delle fermate e degli interventi non programmati;
• brevi riunioni organizzative;
• strumenti di prevenzione degli errori.

8. Uso irrazionale del lavoro

In molti casi, l’uso irrazionale del lavoro è l’ottavo tipo di spreco. Il lavoro delle persone viene utilizzato in modo improprio quando i lavoratori svolgono compiti che non richiedono tutte le loro conoscenze, competenze e capacità per creare valore. Un corretto sistema di gestione delle prestazioni può ridurre significativamente questo tipo di sprechi. Sviluppare una strategia aziendale e metodi per assegnare i dipendenti a quelle aree in cui apporteranno il massimo beneficio all'organizzazione.

Esempi di perdite dell'ottavo tipo:

• violazione delle scadenze del progetto;
• distribuzione non uniforme del carico di lavoro a causa di qualifiche non sufficientemente ampie del personale;
• assenteismo frequente ed elevato turnover del personale;
• sistema di gestione delle prestazioni inadeguato;
• valutazione insufficiente delle competenze professionali prima dell’assunzione.

Strumenti per eliminare le perdite dell'ottavo tipo:

• contabilità dei processi lavorativi;
• lavoro standardizzato;
• sistema di gestione dei documenti;
• brevi riunioni organizzative;
• giustificazione per la transizione verso un ufficio snello.

Considera le seguenti domande.

1. Come posso trasmettere informazioni sulle perdite a tutti i dipendenti dell'organizzazione?
2. Quali perdite possono essere eliminate rapidamente?
3. Cosa puoi fare per migliorare immediatamente la soddisfazione del cliente?

Queste domande stimoleranno la riflessione per gli altri e ti aiuteranno ad avere un dialogo produttivo sulla perdita.

Condizione 4: coinvolgimento del management

Aziende come Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE e Nike hanno una cosa in comune, una caratteristica molto importante: un leader indiscusso alla testa, seguito dagli altri. I top manager Bill Gates, Sam Walton e Fred Smith sono il nucleo della loro azienda. Si distinguono per l'intuizione eccezionale e sono loro che hanno trasformato la loro attività in un impero immortale.

John Maxwell, nel suo libro “Le 21 leggi irrefutabili della leadership”, descrive la sua prima legge, la legge del tetto: “La capacità di guidare determina il livello di efficacia di una persona (organizzazione). Una leadership forte migliora notevolmente le capacità di un'organizzazione. Se la leadership è debole, le capacità dell’organizzazione sono limitate”.

È importante capire che il passaggio alla gestione snella è impossibile senza la piena partecipazione del management dell'azienda. Quando un CEO legge del lean sul Wall Street Journal sull'aereo di ritorno dalle vacanze e dice al suo top manager: "C'è qualcosa sotto", ciò non significa che sia pronto per un cambiamento a lungo termine.

La gestione dell'azienda dovrebbe essere guidata dal desiderio di miglioramento. L'alta dirigenza deve prendere parte attiva all'attuazione dei nuovi principi. Anche se un progetto pilota di reingegnerizzazione dei processi aziendali coinvolge tre persone, è opportuno coinvolgere il top management dell'azienda. Questa partecipazione comprende:

• allocazione delle risorse necessarie;
• partecipazione alla riunione di kick-off;
• consultare la squadra se necessario;
• mostrare interesse per i risultati del team e partecipare alle riunioni del team;
• premiare il team in base ai risultati del lavoro;
• supporto ai membri del team in caso di difficoltà.

Questo non è affatto un elenco esaustivo, ma delinea i modi principali in cui il management aziendale può dimostrare il proprio impegno verso la gestione snella.

Lasso di tempo

La transizione verso un ufficio snello può richiedere da pochi mesi ad alcuni anni. Ciò dipenderà dai seguenti fattori:

1. Dimensioni dell'organizzazione. Più piccola è l'organizzazione, meno tempo ci vorrà. Nelle grandi aziende (con più di 500 impiegati), i progetti pilota dovrebbero essere avviati prima in un reparto e poi estesi all’intera azienda.
2. Disponibilità degli strumenti necessari.
3. Realizzare i benefici. La riorganizzazione del lavoro d'ufficio avrà successo se l'azienda si rende conto della necessità di formare il personale nelle professioni correlate, cooperare tra i dipartimenti, attirare generalisti piuttosto che specialisti ristretti, utilizzare la conoscenza organizzativa e incoraggiare la partnership tra manager e subordinati.