Indicatori chiave di prestazione in sanità. Monitoraggio dell'efficacia degli amministratori di saloni di bellezza e cliniche di cosmetologia

Quale dovrebbe essere il personale della reception o del call-center della tua clinica?

Come dovresti comportarti?

Ecco le risposte più comuni che abbiamo sentito durante il nostro lavoro da direttori di cliniche, capi di registro o primari:

Lo abbiamo chiesto anche a loro perché, a loro avviso, i loro dipendenti non soddisfano ancora tutti i requisiti.

Non discutiamo: succede. Ma la quota di tali dipendenti non supera il 10% dell'intero team. E se TUTTO gli addetti alla reception non soddisfano i parametri desiderati, quindi, molto probabilmente, Il problema non riguarda solo loro.

Uno dei motivi più comuni per cui un dipendente non fa ciò che il manager vuole che faccia è che il dipendente non capisce ciò che ESATTAMENTE gli viene richiesto, intende con i tuoi desideri qualcos'altro, “il suo”.

Esempio 1: Quanti di voi, tali... vengono in clinica

Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza:

Una volta in clinica, stavamo diagnosticando il lavoro dell'accoglienza. Abbiamo analizzato il dialogo che si è creato tra l’amministratore e il paziente:

Amministratore: Presentati.
Paziente: Sidorov è il mio cognome.
Amministratore: Nome patronimico, per favore. Pochi di voi come Sidorov vengono...

Quando abbiamo discusso di questa situazione con l'amministratore, abbiamo chiesto cosa vuole il manager da lei. Lei rispose: che era attenta ai pazienti, si comportava in modo orientato al cliente. E l'amministratore è sicuro: ha fatto proprio questo!

Secondo lei le parole rivolte alla paziente non sono offensive. Ha semplicemente affermato il fatto che molte persone con questo cognome vengono in clinica. Non le sono stati forniti requisiti chiari su come esattamente avrebbe dovuto porre tali domande ai pazienti...

Esempio n.2: Leggi cosa c'è scritto!

Ecco un altro esempio su questo argomento:

Una volta, il centro per bambini ha ospitato una master class di un noto specialista. Siamo stati contattati dalla direzione per organizzare le chiamate dei pazienti segreti per sapere come gli amministratori risponderanno alle domande sul prossimo evento.

Quando un paziente clandestino si è rivolto al centro pediatrico presentandosi come genitore, il dialogo con l'amministratore si è svolto come segue:

Paziente segreto: Ciao, puoi dirci di più sul workshop che avrai questo fine settimana?
Amministratore: Il laboratorio si svolgerà sabato alle ore 14:00.
Paziente segreto:E raccontaci più in dettaglio: qual è l'argomento, chi lo conduce?
Amministratore: La masterclass sarà gratuita.
Paziente segreto: Cosa ci sarà in questa master class? Dimmelo per favore?
Amministratore: Come sei venuto a conoscenza della nostra masterclass?
Paziente segreto:Dal libretto che ci è stato consegnato all'asilo.
Amministratore: Ottimo, allora apri questo libretto e leggi, lì c'è scritto tutto.
(Se il paziente segreto fosse reale, molto probabilmente avrebbe già tratto conclusioni ovvie su questo centro e questa conversazione sarebbe finita. Ma il compito del nostro paziente segreto è capire perché il dipendente commette questo errore, quindi continuò a parlare).
Paziente segreto: Forse non verrò nel vostro centro... grazie per le informazioni così esaurienti.(disse il paziente segreto, con un'intonazione che sottolineava il suo risentimento)
Amministratore(sospiro pesante): Sai, mi dispiace, non volevo sembrare scortese. Io stesso mi sento molto a disagio, ma il mio supervisore mi ha vietato di consultare e mi ha detto di non dire nulla in più, ma di dire solo che nei libretti è scritto tutto.

Chi è colpevole?

Diventa ovvio che in questa situazione il dipendente non è da biasimare. L’amministratore ha semplicemente interpretato in modo diverso la richiesta del suo supervisore: “Devi rispondere a quello che c’è scritto nel libretto”. Il leader aveva in mente che è possibile raccontare solo ciò che è indicato nell'opuscolo e non fornire altre informazioni. E l'amministratore si è accorto che bisognava dire: "Puoi leggere tutto sull'evento nel libretto".

Esiste una statistica che dice che il 10% dei dipendenti avrà un rendimento scarso e il 10% dei dipendenti avrà sempre un buon rendimento, indipendentemente dalle azioni del manager. L'80% dei dipendenti lavora nel modo in cui viene indicato.

È molto importante che i desideri e i requisiti espressi dal manager per il lavoro del dipendente, essere il più specifico e chiaro possibile.

Qualsiasi requisito che possa essere letto da un dipendente in due modi, verrà da lui percepito in modo tale che l'esecuzione richieda uno sforzo minimo.

Non c'è nulla di riprovevole in questo: è solo una caratteristica della nostra psicologia.

I responsabili del call center e l'addetto alla reception prestano grande attenzione e molto tempo per spiegare attentamente le cose organizzative ai dipendenti: dove e quale documentazione conservare, come compilarla, come organizzare il lavoro durante il pranzo, come lavorare con i software , e così via.

Allo stesso tempo, uno dei processi chiave, il processo di comunicazione con il paziente, rimane al livello di desideri vaghi: essere attivi, attenti e gentili. E questi desideri, ovviamente, possono essere letti dai dipendenti nel modo più adatto a loro.

Cosa fare?

Per evitare ciò e costruire il lavoro nel modo più efficiente possibile, è necessario utilizzare uno degli strumenti di gestione chiave a disposizione del capo di una clinica commerciale. Questo strumento è un modello ideale del lavoro comunicativo del dipendente.

Il modello ideale fa parte degli standard (puoi saperne di più su di loro nell'articolo "Norme a favore e contro").

Strumento modello ideale

Il modello ideale è quello standard, l'immagine più dettagliata, che è ottimale per il dipendente della tua clinica.

Il modello ideale per un operatore di call center o receptionist ed è composto da:

• Moduli vocali specifici, script che il dipendente pronuncia al paziente
• Algoritmi di azione in varie situazioni
• Modellazione emotiva di questi moduli linguistici

Ora soffermiamoci un po' più in dettaglio su ciascun componente del modello ideale.

Moduli vocali

È importante dare al dipendente un'idea chiara di come esattamente deve parlare con il paziente, come formulare la sua proposta di appuntamento, come chiedere al paziente di recarsi dal medico e come formulare correttamente il rifiuto di un appuntamento. appuntamento, ad esempio.

È anche importante tenere conto del modello emotivo: quali emozioni dovrebbe mettere nelle sue parole, come dovrebbe riflettersi nelle sue espressioni facciali, la posizione in cui parla con il paziente.

Algoritmi di azione

Un dipendente deve capire, ad esempio, esattamente come comportarsi con un paziente che chiede di fissare un appuntamento per oggi o domani, ma non c'è posto nell'orario.

Inoltre, il comportamento dell'operatore in una situazione del genere dovrebbe essere considerato tenendo conto di diverse caratteristiche di questo caso:

• se il paziente è già arrivato in clinica;
• se il paziente ha chiamato la clinica;
• se ha chiamato, ma vuole vedere il dottore, era ieri;
• se veniva da lontano appositamente per prendere un appuntamento con un determinato medico.

Cioè, ci sono tutta una serie di criteri che è molto importante tenere in considerazione e, in questo caso, l'algoritmo di registrazione potrebbe cambiare. Per qualsiasi algoritmo di questo tipo, il numero di opzioni per lo sviluppo di eventi è limitato.

È un'illusione che la situazione possa cambiare come preferisci. In effetti, ci sono sempre 2-3 scenari tipici per lo sviluppo degli eventi e il dipendente deve capire chiaramente in quale caso, come dovrebbe comportarsi.

Il modello ideale dovrebbe prendere forma PRIMA nel responsabile della clinica allora inizia a pretendere qualcosa dai suoi dipendenti.

Tale modello diventerà la base per qualsiasi formazione aziendale, perché qualsiasi la formazione dovrebbe essere quanto più specifica possibile, frasi specifiche, algoritmi specifici. Altrimenti, i dipendenti non capiranno cosa è necessario fare esattamente.

Inoltre, il modello ideale è uno strumento senza il quale è difficile costruire un sistema di motivazione dei dipendenti di alta qualità e costruire il suo KPI, perché senza di esso non è chiaro cosa dovrebbe essere esattamente incluso nel sistema di bonus o nella checklist di controllo. Cioè, anche il controllo è in definitiva costruito sulla base di un modello ideale.

Se lo lasci in balia dei dipendenti, molto probabilmente lo faranno non nell'interesse dell'azienda, ma nel loro interesse personale. Ad esempio per lavorare meno e stressarsi, ad esempio in un momento in cui l'interesse dell'azienda può risiedere in una registrazione più attiva o nel creare una certa impressione. Pertanto, il compito di sviluppare Il modello ideale ricade quasi sempre sulle spalle del leader.

Assicurati di prestare attenzione a questo problema e di vedere qual è il modello ideale per il lavoro di un receptionist o di un impiegato di call center nella tua clinica, come viene prescritto, quanto bene i dipendenti lo conoscono e come viene controllato il modello ideale.

Questo è importante perché è una garanzia una gestione efficace, sistematica e meno costosa, così come il lavoro di successo della tua clinica e un alto livello di record.

Il sistema KPI è il meccanismo principale per motivare il personale di qualsiasi organizzazione a migliorare le prestazioni.

Da questo articolo imparerai:

Perché è necessario implementare un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie

Esistono diversi argomenti a favore dell’utilizzo di un sistema KPI per motivare il personale:

1. Orientamento al risultato al 100%.. Oggi è inaccettabile “disperdersi” in azioni inefficaci per il cambiamento. Un dipendente può ricevere una remunerazione aggiuntiva solo se le sue azioni sono state efficaci.

2. Controllabilità. Le azioni dei dipendenti dovrebbero essere dirette e adattate per raggiungere gli obiettivi dell'impresa senza una profonda ristrutturazione del sistema in una situazione in evoluzione nel mercato dei servizi medici.

3. giustizia. Ogni specialista di un'organizzazione medica deve avere la garanzia e la fiducia che il lavoro di ciascuno sarà determinato secondo procedure standardizzate e valutato solo oggettivamente.

4. Chiarezza. Ogni dipendente di un'organizzazione medica comprende tutti i KPI, le condizioni alle quali viene pagata una remunerazione materiale aggiuntiva e viceversa.

L'errore più comune quando si implementano i KPI

L’errore più comune nell’implementazione dei KPI è ignorare i principi fondamentali del loro calcolo. Si distinguono i principi più significativi per il calcolo dei KPI:

1. Più importante è l'obiettivo, maggiore è il "peso" del KPI.
2. Dovrebbero essere posizionati i "pesi", iniziando dai KPI più importanti.
3. I KPI non dovrebbero essere "più pesanti" per il 50% e "più leggeri" per il 5%.
4. La somma di tutti i "pesi" KPI dovrebbe essere pari al 100% (né più né meno).

La tabella 1 mostra esempi di calcolo del "peso" del KPI.

	Nome del KPI	KPI "Peso",%
	Aumento delle vendite di servizi medici a pagamento
	Numero di nuovi pazienti di servizi medici a pagamento
	Percentuale di soddisfazione di tutti i pazienti
	Ampliamento dell'elenco dei servizi medici a pagamento
	Totale:

Tabella 1. Calcolo del "peso" dei KPI

La domanda più frequente è: quanto dovrebbe essere un KPI?

Motivazione del personale. Implementazione di un sistema universale di indicatori di performance per la gestione efficace di un'organizzazione sanitaria

Elena Stepkina esperto di ES "ACTUALIS: Medicina", autore della rivista "Capo di un'organizzazione medica", Ph.D.

La motivazione del personale di un'organizzazione sanitaria è una componente importante non solo della politica del personale, ma anche delle attività quotidiane dei manager a vari livelli.

Per ogni organizzazione medica, questo è un calcolo individuale, ma puoi fare affidamento sull'esperienza dei paesi sviluppati: non più di sette KPI per i manager e 3-5 KPI per i dipendenti di un'organizzazione sanitaria. È importante capire che ciascuna organizzazione deve determinare il proprio "minimo ragionevole".

Principali caratteristiche dei KPI efficaci

La definizione dei KPI dovrebbe essere basata sulle loro caratteristiche. Le caratteristiche dei KPI efficaci sono le seguenti:

• Indirizzo di appartenenza.
• Una chiara attenzione ai risultati.
• Raggiungibilità.
• Apertura all'azione.
• Garantire la previsione delle attività.
• Limitazione.
• Facilità di percezione da parte degli artisti.
• equilibrio e interconnessione.
• Avviare il cambiamento.
• Facilità di misurazioni.
• Rinforzo con stimoli individuali appropriati.
• Rilevanza.
• Comparabilità.

Algoritmo della procedura di implementazione KPI

È possibile utilizzare l'algoritmo seguente per ottenere il risultato desiderato:

Passo 1. Valutare le esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo e la loro attitudine al lavoro.

Passo 2 Determinare i fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, la loro attitudine al lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Passaggio 3 Sviluppare tali misure di influenza e un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro svolto e dell'organizzazione.

Passaggio 4 Influenzare la motivazione del lavoro tenendo conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente.

Passaggio 5 Valutare l'efficacia degli interventi selezionati; il loro adeguamento, se necessario.

Pertanto, gli approcci proposti sono in grado di stimolare lo sviluppo di un programma motivazionale completo per i dipendenti delle organizzazioni sanitarie nella Repubblica del Kazakistan.

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MOTIVAZIONE DEL PERSONALE MEDICO BASATA SUGLI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nelle condizioni di mercato odierne, dove un elevato livello di competitività di un'impresa è un fattore fondamentale di successo nel periodo di previsione, il management dell'azienda deve sviluppare e applicare strumenti e metodi innovativi per un'efficace gestione del personale che determinino la responsabilità di ciascun dipendente, perché il la prosperità dell'azienda dipende dal potenziale dei dipendenti, dalla loro alfabetizzazione professionale e dal grado di responsabilità per il proprio lavoro.

È particolarmente importante utilizzare una gestione competente del personale nelle istituzioni mediche e, se è supportata da validi incentivi finanziari, aiuta a motivare il personale per nuovi traguardi, incoraggia il loro sviluppo, allora questo sistema di gestione del personale può essere tranquillamente definito perfetto e garantisce il successo di l’azienda a lungo termine.

Con l'aumento della motivazione del personale, è particolarmente importante rivedere il sistema di remunerazione e la metodologia di remunerazione dovrebbe cambiare in direzione degli interessi del dipendente, amministratore e proprietario 1 . Per fare ciò è necessario collegare i guadagni del dipendente non all'orario di lavoro o all'adempimento del piano in termini di reddito lordo (o quantità di beni), ma all'efficienza economica del lavoro, cioè all'efficienza economica del lavoro. all’utile netto o al risparmio risultante.

Per ottenere l'effetto desiderato, è necessario costruire un meccanismo per il calcolo dell'efficienza. Per fare ciò è necessario dividere lo stipendio in due parti: 70% costante, o base, e 30% variabile. La parte variabile della retribuzione è stimolante e prevede compensi aggiuntivi per categorie di qualificazione (esperienza, professionalità, tutoraggio), per esperienze lavorative, per merito e per risultati lavorativi.

Al fine di utilizzare la parte variabile della retribuzione come reale incentivo per i dipendenti, diventa necessario creare un meccanismo di calcolo dell'efficienza del lavoro basato su indicatori chiave di prestazione (Key Performance Indicators, indicatore chiave di prestazione, di seguito KPI) 2 .

Questi indicatori sono utilizzati come meccanismo per determinare la remunerazione monetaria di un dipendente. A volte tale meccanismo è chiamato sistema di motivazione basato su KPI o indicatore chiave di prestazione.

Il KPI è un sistema utilizzato per raggiungere gli obiettivi principali di qualsiasi azienda, come attrarre e fidelizzare i consumatori (clienti), aumentare la professionalità dei dipendenti, aumentare i ricavi e ridurre i costi 3 .

Le principali caratteristiche dei KPI sono:

¦ rilevanza individuale. Ciascuno è responsabile dei risultati ottenuti nel processo di esercizio delle proprie competenze professionali;

la giusta direzione. Tutti gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere strettamente focalizzati sui processi aziendali, sui progetti di sviluppo;

¦ raggiungibilità. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo deve essere almeno pari all'80%;

¦ adattabilità ad un ambiente in cambiamento. I valori KPI possono essere facilmente modificati in base ai cambiamenti nell'ambiente dell'organizzazione;

¦ Prevedibilità. Questi indicatori definiscono i risultati benefici desiderati in futuro;

¦ concretezza. Tali indicatori dovrebbero definire chiaramente le caratteristiche quantitative, qualitative e temporali dell'obiettivo;

¦ disponibilità del pubblico. Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere comprensibili ai dipendenti dell'azienda a tutti i livelli;

¦ armonia. Questi indicatori dovrebbero essere interconnessi;

¦ reazione a catena. I cambiamenti del WP1 causano altri cambiamenti positivi in ​​azienda;

¦ motivazione del personale;

¦ Rilevanza. Gli indicatori devono essere rivisti periodicamente;

¦ comparabilità. È necessario confrontare gli stessi indicatori in due situazioni identiche;

¦ validità. Ciascun indicatore deve essere ragionevolmente giustificato.

Tabella 1

Matrice KPI pianificata per un medico di medicina generale

	Figure chiave		Livello,%
			Base (peggiore)	normativo
	Ridurre il tasso di ospedalizzazione della popolazione allegata
	Copertura delle vaccinazioni preventive della popolazione allegata
	Diminuzione del tasso di mortalità in casa
	Stabilizzazione dell'incidenza delle malattie di natura sociale
	La completezza della copertura delle misure per il monitoraggio medico dinamico della salute di alcune categorie di cittadini che hanno diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura di farmaci, il sanatorio-resort e il trattamento riabilitativo

Il sistema di motivazione dei dipendenti dell'azienda, basato sull'utilizzo di indicatori chiave di prestazione, stimola il dipendente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e aiuta ad aumentare il senso di responsabilità per la causa comune. Questo sistema si basa sull'identificazione dei bisogni dei dipendenti, la cui soddisfazione contribuisce ad aumentare la produttività e ad ottenere i migliori risultati.

Si distinguono i principali fattori motivazionali di un dipendente dell'azienda:

¦ acquisizione;

¦ comprensione;

¦ allegato;

¦ sicurezza.

Possiamo essere d'accordo con A.K. Klochkov, il quale sostiene che sono le proprietà ad essere uno strumento attraente per la motivazione e la stimolazione 4 .

Al fine di valutare l'efficacia dell'applicazione del metodo di motivazione del personale basato su indicatori chiave di prestazione, viene utilizzata la matrice KP1.

Consideriamo l'applicazione della matrice KR1 per un medico di medicina generale distrettuale che visita un policlinico cittadino per un mese, prendendo come base per il calcolo dei criteri per valutare l'efficacia di un medico di medicina generale (medico di famiglia) secondo l'ordine 5. Per fare ciò, comporremo la matrice iniziale KP1 di un medico di medicina generale (Tabella 1).

Questa matrice di indicatori chiave di prestazione viene fornita al medico di medicina generale come piano di lavoro mensile. Alla fine del periodo di riferimento è necessario valutare l'efficacia del lavoro del medico. Per fare ciò, è importante valutare il risultato effettivo del suo lavoro (Tabella 2).

Tabella 2. Il livello effettivo di lavoro svolto da un medico di medicina generale al mese

Dopo che il medico ha fornito i risultati del lavoro svolto, viene calcolata la prestazione del dipendente.

L'indice degli indicatori chiave di prestazione è calcolato dalla formula

Pertanto, utilizzando la formula, troveremo l'indice degli indicatori chiave di prestazione del lavoro di un medico di medicina generale (Tabella 3).

Tabella 3. Prestazioni del medico di medicina generale

Successivamente, troviamo il rapporto di performance, che è definito come la somma degli indici KP1 moltiplicati per ciascun gruppo di indicatori per la quota di ciascun gruppo di indicatori. Pertanto, utilizzando la formula per il calcolo della prestazione del medico di base, otteniamo un performance ratio pari al 123,58%.

Analizzando la tabella sopra riportata possiamo trarre le seguenti conclusioni:

¦ lo standard è stato superato in termini di indicatori quali la diminuzione del livello di ospedalizzazione della popolazione attaccata, la copertura delle vaccinazioni preventive tra la popolazione attaccata, la diminuzione del tasso di mortalità domiciliare e la stabilizzazione dell'incidenza delle malattie sociali malattie;

la norma non è stata soddisfatta in termini di completezza della copertura delle misure per il monitoraggio medico dinamico della salute di alcune categorie di cittadini che hanno diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura di farmaci, il sanatorio-resort e il trattamento riabilitativo, e si discosta dal valore target del 33%. A quanto pare, questo medico, secondo il suo capo, non ha prestato sufficiente attenzione all'implementazione di questo indicatore e non ha lavorato in modo molto efficace con i pazienti idonei ai servizi sociali e si è concentrato troppo sulla riduzione del livello di ospedalizzazione della popolazione assegnata.

Ad esempio, se un medico di medicina generale ha un bonus mensile per l'adempimento del 100% del piano pari a 5.000 rubli, quindi, in base al rapporto di prestazione, il primario o il capo del dipartimento deve scrivere un bonus per un importo di 5.000 rubli a questo dottore. +23,58%. L'importo finale del pagamento del bonus sarà di 6179 rubli.

Va notato che il punto fondamentale nell'applicazione del sistema KR1 nella gestione aziendale è una chiara comprensione dello scopo di questa tecnica come strumento che facilita il processo decisionale manageriale fornendo al management informazioni complete e i suoi limiti. Pertanto, è importante non solo introdurre il sistema WP1, ma anche utilizzarlo costantemente nella pratica, esercitando il controllo sull'adempimento dei compiti strategici stabiliti 6 .

Un analogo della motivazione del personale medico basata su indicatori chiave di prestazione è la motivazione del personale basata sul coefficiente di partecipazione al lavoro (KTU) è il grado di partecipazione dei dipendenti ai risultati complessivi del lavoro dell'intera istituzione medica 7 .

Il coefficiente di partecipazione al lavoro è calcolato allo stesso modo del coefficiente di prestazione basato su KP1, ma adeguato per i coefficienti di aumento e diminuzione della dimensione del coefficiente di partecipazione al lavoro del dipendente.

I fattori che aumentano il tasso di partecipazione al lavoro di un medico possono essere i seguenti:

¦ per fattore di qualificazione:

¦ per il coefficiente del livello di istruzione:

Disponibilità di residenza;

Disponibilità di istruzione aggiuntiva;

¦ per coefficiente di laurea scientifica e titolo onorifico:

Operatore sanitario onorato della Federazione Russa;

Candidato di Scienze Mediche;

Onorato, medico del popolo;

Dottore in Scienze Mediche;

¦ per il coefficiente di controllo:

Completezza e tempestività dell'osservazione del dispensario;

Vaccinazione, immunizzazione della popolazione;

Completezza dell'esame clinico in preparazione al ricovero;

Possesso di metodi di lettura dell'ECG;

Copertura mediante esame fluorografico della popolazione;

Lontananza del sito.

I fattori di riduzione sono:

¦ reclami, dichiarazioni dei pazienti;

¦ discrepanze nelle diagnosi cliniche e policliniche;

¦ casi avanzati di malattia grave;

¦ casi di morte di pazienti che non sono stati osservati da un medico.

Il tasso di partecipazione alla forza lavoro è un metodo più ampio e dettagliato per il calcolo dei pagamenti dei bonus medici rispetto all'utilizzo del metodo basato sui KPI. Tuttavia, KPI, a differenza di KTU, consente al medico di valutare in modo pienamente oggettivo il proprio lavoro, nonché di prevedere i risultati delle sue attività, costruendo così un sistema efficace per fornire servizi medici ambulatoriali.

motivazione premium del medico chiave

Appunti

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Sociologia del management: libro di testo. per le università. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Meccanismi moderni di gestione del cambiamento sociale: libro di testo. indennità per le università. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI e motivazione del personale. M., 2010.

5 Sull'approvazione dei criteri per valutare l'efficacia del medico di base (medico di famiglia): Ordinanza del Ministero della sanità e dello sviluppo sociale della Federazione Russa dell'11 maggio 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin AP, Afonin Yu.A. Gestione delle risorse umane: approccio socio-psicologico: libro di testo. indennità. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi di motivazione del personale medico // Vestn. Samar. stato economia Università Samara, 2012. S7 (93). pp. 10-14.

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Se tracciamo un'analogia con la frase secondo cui il teatro inizia con una gruccia, allora possiamo dire che qualsiasi clinica e salone di bellezza iniziano con un amministratore. Puoi avere cosmetologi, medici e altri specialisti altamente qualificati nel tuo staff, ma è l'amministratore che “porta” loro i clienti e in molti modi crea la prima impressione del lavoro della tua organizzazione.

L'elenco dei requisiti per questa posizione è lungo. Questo è l'orientamento al cliente, la capacità di risolvere situazioni di conflitto, la pedanteria, un aspetto piacevole e un discorso competente. Tuttavia, anche l'insieme di tutti i parametri di cui sopra non garantisce l'efficacia e, soprattutto, l'efficacia del loro lavoro.

Come possiamo valutare la qualità del lavoro dell'amministratore

Comprendiamo in base a quali criteri vale la pena calcolare lo stipendio degli amministratori. Consideriamo diverse opzioni.

Opzione 1: stipendio fisso. Il successo è 50/50: fortunato o sfortunato. Se le qualità morali e psicologiche di una persona sono sufficientemente elevate e si avvicina ai suoi doveri con zelo e responsabilità, allora è fortunato, ma le possibilità che una persona sia sempre costantemente efficace da sola sono scarse. Ma la situazione in cui compaiono delle carenze, ma ogni osservazione viene percepita come una pignoleria, è abbastanza reale e persino testata sull'esperienza di molte aziende. C'è solo una ragione: non esistono misure oggettive della qualità del lavoro, non esiste alcuna correlazione tra il successo del salone e il successo personale del dipendente. Questa opzione è molto rara, poiché non è conveniente né per il dipendente né per il datore di lavoro.

Opzione 2: stipendio +% del profitto del salone o della clinica. Qui si perdono i compiti regolari e una persona può trascurare la funzionalità principale e individuare e trattare solo clienti grandi e solvibili, non lavorare per il futuro e danneggiare l'immagine della clinica o del salone. Il sistema non è male, ma il rischio è molto alto.

Opzione 3: stipendio + bonus in base al KPI (rapporto 50/50). L'opzione richiede molto tempo per essere sviluppata e implementata, ma offre controllo e sviluppo efficaci, sia a livello di obiettivi strategici che di compiti operativi dell'azienda.

Processo di valutazione delle prestazioni dell'amministratore

Nel valutare il lavoro degli amministratori, il capo del salone di bellezza dovrebbe porsi alcune domande.

Fase 1. Determiniamo il risultato principale della posizione:

• perché questa posizione è stata introdotta nella nostra azienda;
• quale risultato ci aspettiamo da questo dipendente.

Ogni salone di bellezza o clinica di cosmetologia è individuale nella sua strategia, concetto e obiettivi, ma proviamo a dare le risposte più popolari:

• coordinare l'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia;
• accompagnare il cliente alla visita;
• gestione dei conti con i clienti.

Ecco alcuni indicatori che diventano “sintomi” di un buon lavoro:

• la presenza di clienti fidelizzati;
• mancanza di sovrapposizioni nell'orario degli specialisti;
• cancellazioni minime.

Fase 2. Sulla base del risultato principale dell'attività, stabiliamo dei KPI target: il loro peso nel bonus del dipendente dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

1. L'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia è del 20%;
2. Conversione di un appuntamento in visita - 30%.

> Fase 3. Stabiliamo KPI procedurali che spingono il dipendente a rispettare i requisiti procedurali dell’azienda: il loro peso è del 5-20% del bonus.

1. Mancanza di reclami da parte dei clienti - 15%;
2. Assenza di violazioni della disciplina di cassa - 10%;
3. Esecuzione di operazioni regolari - 5%.

IMPORTANTE!
Annotare un elenco delle operazioni regolari: ordinare farmaci; pagamento per Internet, elettricità, ecc.; distribuzione di offerte promozionali, ecc. E fai un rapporto settimanale su questo elenco.

Fase 4. Impostiamo KPI di monitoraggio: peso - bonus 0% (misura oggettivamente il livello di carico di lavoro del dipendente).

1. Numero di chiamate;
2. Numero di invii.

Utilizza questi indicatori solo se vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che il dipendente dedicherete tempo prezioso a riassumere le statistiche. Ora ci sono molti modi per automatizzare questo calcolo: prodotti software specializzati, sistemi CRM universali, telefonia IP, ecc.

Fase 5. Indichiamo chiaramente il tipo di obiettivo per ciascun indicatore KPI: se il volume delle vendite è più alto, va bene, ma se si tratta di crediti, è vero il contrario. Ci sono i seguenti tipi:

• Obiettivo "diretto": maggiore è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• Obiettivo "inverso": più basso è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L'obiettivo del tipo "corridoio": viene presa in considerazione la deviazione dall'indicatore pianificato che supera il "corridoio" specificato.

In questa fase è importante attribuire tutti gli obiettivi a un certo tipo e fissare l'algoritmo di calcolo.

Fase 6. Dichiarazione dei criteri "universali" della matrice: indicatori rilevanti in un modo o nell'altro per tutti i dipendenti dell'organizzazione.

1. Determiniamo il peso della zona di compiti speciali per una posizione specifica:

• "sì/no" per questa posizione di compito speciale;
• "molto/poco" nell'ambito di un periodo di riferimento adottato nel tuo salone.

Esempi di compiti speciali per l'amministratore di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia (in formato SMART):

A) entro il 31/08/18, chiama 100 clienti deceduti con un'offerta di prezzi agevolati per un periodo di 3 mesi, ottieni feedback del 50%

B) riunire 20 clienti per una master class gratuita di trucco il 09/01/2018.

1. Determiniamo il peso della zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - la valutazione che i dipendenti si danno a vicenda come risultato dell'interazione produttiva per il periodo. Questo sistema di valutazione consente di correggere il comportamento dei dipendenti e premiarli in termini di orientamento al cliente interno, che è la base per costruire una cultura aziendale e un clima morale e psicologico nel team. Dopotutto, l'amministratore è il dipendente con cui ogni dipendente interagisce, dal direttore al servizio di pulizia.

   Di conseguenza, stabiliamo il peso di questo indicatore nel bonus del dipendente, dallo 0 al 30%.

Fase 7. Controlliamo l'insieme di indicatori:

• gli indicatori dovrebbero essere almeno 3 e non più di 5;
• più l'indicatore è importante, maggiore è il suo peso;
• la somma dei pesi di tutti gli indicatori non deve essere inferiore e superiore al 100%.

	Indice	Peso	Piano	Fatto
	Conversione di una voce in una visita
	Sovraffollamento delle cliniche
	Nessun reclamo da parte dei clienti
	Nessuna violazione della disciplina di cassa
	Esecuzione di operazioni regolari		100%
	Numero di chiamate
	Valutazione del cliente interno

Pertanto, non solo controlliamo l'efficacia del nostro amministratore, ma lo indirizziamo anche allo standard di qualità del lavoro desiderato, che è accettato nel tuo salone. Condividiamo con lui obiettivi di sviluppo (l'occupazione del salone), lo indirizziamo alla corretta ed efficace comunicazione con il cliente (conversione di un appuntamento in visita, assenza di reclami del cliente), controlliamo l'accuratezza e la diligenza (l'assenza di violazioni della disciplina di cassa, dello svolgimento delle operazioni regolari) e, infine, formare un team di lavoro coeso e a proprio agio (valutazione di un cliente interno). E vale la pena pagarlo, e anche a volte (secondo il risultato superiore al 100%) pagare più del dovuto.

In molte aziende farmaceutiche, il dipartimento medico svolge oggi un ruolo più importante rispetto a 3-5 anni fa. A questo proposito, esiste l’urgente necessità di sviluppare metodi affidabili per gestire le prestazioni di questa unità.

Il ruolo e le funzioni individuali del dipartimento medico dovrebbero essere chiaramente definiti e compresi da tutte le parti interessate. La definizione delle aree di responsabilità e delle modalità per valutare i risultati del lavoro utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) consentirà ai dipendenti di questo dipartimento di svilupparsi e al dipartimento nel suo insieme di rimanere una parte utile e visibile dell'azienda. Inoltre, il sistema di metriche delle prestazioni e la disponibilità dei relativi valori pianificati è un modo per garantire il controllo sull'attuazione dei progetti del dipartimento.

Lo sviluppo di KPI adeguati è possibile se si dà la priorità agli obiettivi, così come ai fattori per il loro raggiungimento con successo. I KPI dovrebbero basarsi non solo su una valutazione delle attività attuali del dipartimento medico, ma in misura maggiore su una valutazione dei risultati di queste attività.

KPI e dipartimento medico

Nella maggior parte delle aziende, il dipartimento medico è visto come una struttura funzionale, il cui compito principale è fornire un supporto competente alle attività commerciali dell'azienda. Tradizionalmente, il dipartimento medico è responsabile della preparazione delle pubblicazioni, della formazione del personale di vendita e della risposta alle richieste mediche. Ora l'area di responsabilità del dipartimento medico non si limita più a questi compiti, perché. questa divisione inizia a svolgere un ruolo sempre più importante nel lavoro delle aziende farmaceutiche.

Nonostante il cambiamento nel ruolo del dipartimento medico, l'aumento del personale e la formazione di un budget separato, non sempre viene prestata sufficiente attenzione alla gestione delle prestazioni. Non è raro vedere aziende in cui l’utilizzo di KPI inadeguati non porta il risultato atteso, il che porta a ritenere che l’attività di questo dipartimento sia “speciale” e che non si debbano utilizzare KPI abituali per valutarla. Allo stesso tempo, dal nostro punto di vista, sebbene le attività del dipartimento medico differiscano per alcuni aspetti dalle attività di altri dipartimenti dell'azienda, questa differenza è lungi dall'essere così significativa come si crede comunemente.

Se i principali risultati attesi dal dipartimento medico sono chiaramente definiti, ciò consentirà lo sviluppo di parametri prestazionali adeguati e la gestione dell’efficacia del dipartimento. Un sistema KPI ben studiato può fornire la piattaforma necessaria per lo sviluppo e la crescita continui del potenziale del dipartimento e aiutare a determinare il suo vero posto nella struttura dell'azienda.

Cambio di approccio

Ci sono una serie di fattori per cui l’idea di sviluppare KPI che contribuiscano a prendere le giuste decisioni e a determinare la strategia di sviluppo del dipartimento medico è in gran parte screditata. Il motivo principale è l'eccessiva indulgenza verso ovvi indicatori quantitativi con l'allettante facilità della loro definizione, concentrandosi sull'esecuzione formale del lavoro senza considerare pienamente i suoi risultati finali, sottovalutando la connessione dei risultati del dipartimento con i risultati dell'azienda.

Inoltre, la mancanza di una chiara definizione delle aree di responsabilità e dei criteri di prestazione, di norma, porta alla mancata comprensione da parte dell'azienda farmaceutica di ciò che esattamente si aspetta dal dipartimento medico in futuro. Se il dipartimento rivendica un ruolo più ampio di un semplice help desk, anche le sue attività sono soggette ad analisi e valutazione quantitativa, così come le attività dell'organizzazione principale.

L'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni è possibile solo se i dipendenti del dipartimento medico sono direttamente coinvolti nello sviluppo dei KPI e successivamente ne garantiscono l'applicazione. I KPI non dovrebbero essere trattati come strumenti di contabilità e controllo, ma come strumenti per migliorare le prestazioni e la gestione.

Determinazione dell'area di responsabilità del dipartimento medico

Lo sviluppo di un sistema di KPI adeguati dovrebbe essere preceduto dalla definizione della missione, dell'area di responsabilità, degli obiettivi strategici e delle priorità del dipartimento medico. Uno dei problemi significativi di questa definizione è che le attività del dipartimento medico non sono intuitive e, a prima vista, non sono parte integrante del processo produttivo, come la vendita o il marketing.
Nonostante il ruolo chiave del dipartimento nell'attuazione delle varie funzioni, non è sempre chiaro a tutti come venga svolto questo ruolo. Pertanto, è ottimale formulare la definizione delle attività del dipartimento medico in termini di processi aziendali esistenti: partecipazione allo sviluppo di una strategia di marketing, sviluppo di opinion leader chiave nazionali, organizzazione di consigli di esperti in conformità con la strategia medica, responsabilità per il contenuto degli eventi formativi, ecc. Combinata con KPI adeguati, questa definizione di responsabilità fornirà una visione più accurata e realistica del lavoro del dipartimento senza minimizzare il valore delle sue attività.

Individuazione dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi

Qualsiasi discussione su quali KPI utilizzare e come misurarli è inutile prima di discutere gli obiettivi strategici dell'azienda e metterli in relazione con gli obiettivi specifici del dipartimento. Pertanto, il primo passo nel determinare le questioni chiave del lavoro del dipartimento medico dovrebbe essere la trasformazione degli obiettivi strategici dell'azienda in obiettivi specifici dell'unità. Dovrebbero poi essere identificati i fattori critici per il raggiungimento di questi obiettivi (fattori chiave di successo). Non dovrebbero essercene molti.

Un'organizzazione o un dipartimento di solito ha 5-8 fattori critici di successo che possono essere identificati ponendo a te stesso e al team determinate domande, concentrandoti sul futuro. Ad esempio: “Cosa dobbiamo fare per sviluppare con successo opinion leader nazionali?” oppure “Cosa dobbiamo fare per integrare il lavoro del dipartimento medico nel funzionamento complessivo dell’azienda?”.

Tradizionalmente, gli indicatori di prestazione aziendale si concentrano su aspetti della prestazione di un'organizzazione quali performance finanziaria, soddisfazione del cliente, sviluppo e apprendimento dei dipendenti, processi aziendali interni, soddisfazione dei dipendenti, ambiente e comunità. Non tutti questi aspetti sono rilevanti per lo sviluppo dei KPI del dipartimento medico, ad esempio, i risultati finanziari dovrebbero essere sostituiti da parametri di raggiungimento dei risultati del dipartimento medico (ad esempio, la dinamica della percezione del cliente di un prodotto farmaceutico o la “partnership di scelta”). Inoltre, dovrebbe essere prestata particolare attenzione alla soddisfazione del cliente, alle dinamiche della percezione del cliente di un prodotto o di un'organizzazione farmaceutica, allo sviluppo e alla formazione dei dipendenti, alla soddisfazione dei dipendenti e alla comodità dei processi aziendali interni.

Ovviamente, la valutazione dell’efficacia del dipartimento medico non dovrebbe limitarsi a parametri quantitativi, ma includere anche quelli qualitativi. La preferenza, tuttavia, dovrebbe essere data a quelle quantitative, perché sono più facili da valutare e confrontare. Indicatori qualitativi (feedback, recensioni, suggerimenti) possono essere ottenuti, ad esempio, conducendo sondaggi o focus group di clienti interni ed esterni.

Sviluppo di KPI

Utilizzando parametri quantitativi familiari, può essere facile determinare quanto bene le persone pianificano ed eseguono le proprie attività, ma è molto più difficile valutare l’impatto successivo di queste attività. Tuttavia, a lungo termine, è proprio questo contributo del reparto medico che può essere di grande importanza per l’azienda. Stiamo parlando di indicatori come, ad esempio, la dinamica della percezione di un prodotto farmaceutico da parte dei clienti esterni.

I modi per misurare l’impatto di follow-up di un dipartimento medico probabilmente includono elementi sia quantitativi che qualitativi, quindi un singolo KPI generalmente non è sufficiente per misurare l’impatto di follow-up delle attività. Pertanto, bisogna essere preparati al fatto che, per valutare adeguatamente l'impatto successivo delle attività del dipartimento medico, sarà necessario sviluppare e applicare diversi KPI. Un modello per lo sviluppo di KPI per il dipartimento medico, nonché i valori KPI pianificati, sono mostrati nella Tabella 1. Consideriamolo più in dettaglio.

Prima di tutto, è necessario determinare a quale degli obiettivi strategici del dipartimento si riferirà l'indicatore in fase di sviluppo. Successivamente, è necessario capire quale domanda chiave sull'efficacia del dipartimento aiuta a rispondere all'indicatore sviluppato. Questa sarà la logica alla base dell'introduzione di questo indicatore di prestazione nel sistema. Quindi è necessario determinare chi ha bisogno delle informazioni riportate da questo indicatore di prestazione. Diversi livelli di gestione in un'azienda richiedono indicatori di prestazione diversi. È molto importante come verranno utilizzate le informazioni, come verranno utilizzati i dati in futuro e per quale scopo. Ciò avrà un impatto su come dovrebbe essere questo indicatore. Allo stesso tempo, è necessario assegnare un nome all’indicatore di prestazione che spieghi in modo chiaro e chiaro per cosa è pensato. Successivamente, è necessario indicare la persona o il gruppo di persone responsabili del raggiungimento di questo indicatore.

Di solito si tratta delle stesse persone responsabili del raggiungimento dell'obiettivo strategico. Il metodo di raccolta dei dati è essenziale, ad esempio sondaggi, interviste, rapporti, ecc., così come le fonti dei dati: da dove provengono, quanto è conveniente raccoglierli da queste fonti e una valutazione dell'obiettività dei dati i dati raccolti.

Il modo in cui verrà calcolato l'indicatore dipende dal metodo di valutazione scelto. Prima di tutto bisogna rispondere alle domande: è possibile sviluppare una formula di calcolo e quale scala è meglio utilizzare? L'uso più popolare della classica scala Likert e molte delle sue modifiche:

1 = Fortemente in disaccordo
2 = Non sono d'accordo
3 = Non lo so
4 = D'accordo
5 = Pienamente d'accordo.

Dovrebbero essere determinate le tempistiche: per quale periodo di tempo e con quale frequenza i dati dovrebbero essere raccolti. Uno dei limiti più significativi della valutazione delle prestazioni nelle organizzazioni è la frequenza troppo rara della valutazione: una volta all'anno o un anno e mezzo. È ottimale valutare un campione rappresentativo di dipendenti (ad esempio il 10%) con una frequenza di 1 volta al mese. Ciò consentirà all'organizzazione di reagire più rapidamente alla dinamica dei risultati (o alla loro mancanza).

Nella fase successiva, è necessario determinare i valori pianificati degli indicatori di prestazione. Per analizzare la dinamica dei KPI nell'intervallo dei suoi valori, è necessario distribuire punti di controllo, che consentiranno di interpretare i cambiamenti dei KPI in termini generalmente accettati. Ad esempio, la soddisfazione dei clienti esterni è scesa dall’85% all’80%. Cosa significa questo per il dipartimento? Sviluppare un valore target (o un intervallo di valori) aiuterà a rispondere a queste domande. Nel definire i valori-obiettivo, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi dovrebbero essere specifici, limitati nel tempo, realistici e basati su informazioni sufficienti. Gli obiettivi possono essere espressi in unità assolute (ad esempio, un aumento di 5 punti) o in frazioni di unità (ad esempio, un aumento del 5%), associati a traguardi (ad esempio, diventare uno dei primi tre dipartimenti medici nell'industria).

Ecco alcuni esempi di valori KPI pianificati con successo e senza successo del dipartimento medico.
Valori KPI pianificati non riusciti:

"Il nostro obiettivo è quello di essere il miglior dipartimento medico."
“Stiamo lavorando per migliorare la cultura nel dipartimento medico”.
“Il nostro obiettivo è lavorare per espandere la forza lavoro informatica sanitaria”.
“Il nostro obiettivo è formare e sviluppare opinion leader regionali nel 2013”.

Valori KPI pianificati con successo:

“L’anno prossimo, la percentuale di opinion leader che preferiranno il farmaco X come farmaco preferito sarà superiore del 10% rispetto a quest’anno”.
“Ridurremo i tempi di attesa per le domande mediche da 10 giorni a 5 giorni entro la fine del 2013.
“Entro la fine del 2013 entreremo tra le prime tre aziende per numero di progetti formativi nel settore farmaceutico”.
“Entro la fine del 2013 aumenteremo il numero dei consigli nazionali di esperti del 10%”.

Così…

Attualmente è necessario migliorare il sistema di gestione delle prestazioni dei dipartimenti medici di molte aziende farmaceutiche. Dovrebbero avere la stessa responsabilità delle altre unità per i risultati complessivi delle attività dell'organizzazione. Allo stesso tempo, in molti casi, è prima necessario definire chiaramente le proprie aree di responsabilità e come valutare i risultati finali. Ciò consentirà di valutare adeguatamente le attività del dipartimento medico e di contribuire a realizzare appieno le sue capacità.
I risultati del dipartimento medico non sono meno importanti per i dirigenti dell'azienda. Assumendo l'iniziativa nella formulazione degli obiettivi e della strategia del dipartimento e sviluppando un sistema di KPI adeguati, il dipartimento medico sarà in grado di valutare in modo più accurato il proprio contributo all'organizzazione e di informarne i manager, il che a sua volta aiuterà a ottimizzare il processo decisionale su investimenti nello sviluppo dell’azienda.

Tabella nel file allegato

Letteratura

1. Gestione delle prestazioni negli affari medici, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com Comunicare il valore degli affari medici
3. Bernard Marr, Libro bianco API “Come progettare indicatori chiave di prestazione”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Catan, David P. Norton. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione / Per. dall'inglese. M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principi per lo sviluppo di indicatori chiave di prestazione (KPI) per le imprese industriali e la pratica della loro applicazione. — Gestione della società, 2003, n. 2 (21)