Kpi in una clinica medica. Monitoraggio dell'efficacia degli amministratori di saloni di bellezza e cliniche di cosmetologia

Il sistema KPI è il meccanismo principale per motivare il personale di qualsiasi organizzazione a migliorare le prestazioni.

Da questo articolo imparerai:

Perché è necessario implementare un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie

Esistono diversi argomenti a favore dell’utilizzo di un sistema KPI per motivare il personale:

1. Orientamento al risultato al 100%.. Oggi è inaccettabile “disperdersi” in azioni inefficaci per il cambiamento. Un dipendente può ricevere una remunerazione aggiuntiva solo se le sue azioni sono state efficaci.

2. Controllabilità. Le azioni dei dipendenti dovrebbero essere dirette e adattate per raggiungere gli obiettivi dell'impresa senza una profonda ristrutturazione del sistema in una situazione in evoluzione nel mercato dei servizi medici.

3. giustizia. Ogni specialista di un'organizzazione medica deve avere la garanzia e la fiducia che il lavoro di ciascuno sarà determinato secondo procedure standardizzate e valutato solo oggettivamente.

4. Chiarezza. Ogni dipendente di un'organizzazione medica comprende tutti i KPI, le condizioni alle quali viene pagata una remunerazione materiale aggiuntiva e viceversa.

L'errore più comune quando si implementano i KPI

L’errore più comune nell’implementazione dei KPI è ignorare i principi fondamentali del loro calcolo. Si distinguono i principi più significativi per il calcolo dei KPI:

1. Più importante è l'obiettivo, maggiore è il "peso" del KPI.
2. Dovrebbero essere posizionati i "pesi", iniziando dai KPI più importanti.
3. I KPI non dovrebbero essere "più pesanti" per il 50% e "più leggeri" per il 5%.
4. La somma di tutti i "pesi" KPI dovrebbe essere pari al 100% (né più né meno).

La tabella 1 mostra esempi di calcolo del "peso" del KPI.

	Nome del KPI	KPI "Peso",%
	Aumento delle vendite di servizi medici a pagamento
	Numero di nuovi pazienti di servizi medici a pagamento
	Percentuale di soddisfazione di tutti i pazienti
	Ampliamento dell'elenco dei servizi medici a pagamento
	Totale:

Tabella 1. Calcolo del "peso" dei KPI

La domanda più frequente è: quanto dovrebbe essere un KPI?

Motivazione del personale. Implementazione di un sistema universale di indicatori di performance per la gestione efficace di un'organizzazione sanitaria

Elena Stepkina esperto di ES "ACTUALIS: Medicina", autore della rivista "Capo di un'organizzazione medica", Ph.D.

La motivazione del personale di un'organizzazione sanitaria è una componente importante non solo della politica del personale, ma anche delle attività quotidiane dei manager a vari livelli.

Per ogni organizzazione medica, questo è un calcolo individuale, ma puoi fare affidamento sull'esperienza dei paesi sviluppati: non più di sette KPI per i manager e 3-5 KPI per i dipendenti di un'organizzazione sanitaria. È importante capire che ciascuna organizzazione deve determinare il proprio "minimo ragionevole".

Principali caratteristiche dei KPI efficaci

La definizione dei KPI dovrebbe essere basata sulle loro caratteristiche. Le caratteristiche dei KPI efficaci sono le seguenti:

• Indirizzo di appartenenza.
• Una chiara attenzione ai risultati.
• Raggiungibilità.
• Apertura all'azione.
• Garantire la previsione delle attività.
• Limitazione.
• Facilità di percezione da parte degli artisti.
• equilibrio e interconnessione.
• Avviare il cambiamento.
• Facilità di misurazioni.
• Rinforzo con stimoli individuali appropriati.
• Rilevanza.
• Comparabilità.

Algoritmo della procedura di implementazione KPI

È possibile utilizzare l'algoritmo seguente per ottenere il risultato desiderato:

Passo 1. Valutare le esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo e la loro attitudine al lavoro.

Passo 2 Determinare i fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, la loro attitudine al lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Passaggio 3 Sviluppare tali misure di influenza e un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro svolto e dell'organizzazione.

Passaggio 4 Influenzare la motivazione del lavoro tenendo conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente.

Passaggio 5 Valutare l'efficacia degli interventi selezionati; il loro adeguamento, se necessario.

Pertanto, gli approcci proposti sono in grado di stimolare lo sviluppo di un programma motivazionale completo per i dipendenti delle organizzazioni sanitarie nella Repubblica del Kazakistan.

In molte aziende farmaceutiche, il dipartimento medico svolge oggi un ruolo più importante rispetto a 3-5 anni fa. A questo proposito, esiste l’urgente necessità di sviluppare metodi affidabili per gestire le prestazioni di questa unità.

Il ruolo e le funzioni individuali del dipartimento medico dovrebbero essere chiaramente definiti e compresi da tutte le parti interessate. La definizione delle aree di responsabilità e delle modalità per valutare i risultati del lavoro utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) consentirà ai dipendenti di questo dipartimento di svilupparsi e al dipartimento nel suo insieme di rimanere una parte utile e visibile dell'azienda. Inoltre, il sistema di metriche delle prestazioni e la disponibilità dei relativi valori pianificati è un modo per garantire il controllo sull'attuazione dei progetti del dipartimento.

Lo sviluppo di KPI adeguati è possibile se si dà la priorità agli obiettivi, così come ai fattori per il loro raggiungimento con successo. I KPI dovrebbero basarsi non solo su una valutazione delle attività attuali del dipartimento medico, ma in misura maggiore su una valutazione dei risultati di queste attività.

KPI e dipartimento medico

Nella maggior parte delle aziende, il dipartimento medico è visto come una struttura funzionale, il cui compito principale è fornire un supporto competente alle attività commerciali dell'azienda. Tradizionalmente, il dipartimento medico è responsabile della preparazione delle pubblicazioni, della formazione del personale di vendita e della risposta alle richieste mediche. Ora l'area di responsabilità del dipartimento medico non si limita più a questi compiti, perché. questa divisione inizia a svolgere un ruolo sempre più importante nel lavoro delle aziende farmaceutiche.

Nonostante il cambiamento nel ruolo del dipartimento medico, l'aumento del personale e la formazione di un budget separato, non sempre viene prestata sufficiente attenzione alla gestione delle prestazioni. Non è raro vedere aziende in cui l’utilizzo di KPI inadeguati non porta il risultato atteso, il che porta a ritenere che l’attività di questo dipartimento sia “speciale” e che non si debbano utilizzare KPI abituali per valutarla. Allo stesso tempo, dal nostro punto di vista, sebbene le attività del dipartimento medico differiscano per alcuni aspetti dalle attività di altri dipartimenti dell'azienda, questa differenza è lungi dall'essere così significativa come si crede comunemente.

Se i principali risultati attesi dal dipartimento medico sono chiaramente definiti, ciò consentirà lo sviluppo di parametri prestazionali adeguati e la gestione dell’efficacia del dipartimento. Un sistema KPI ben studiato può fornire la piattaforma necessaria per lo sviluppo e la crescita continui del potenziale del dipartimento e aiutare a determinare il suo vero posto nella struttura dell'azienda.

Cambio di approccio

Ci sono una serie di fattori per cui l’idea di sviluppare KPI che contribuiscano a prendere le giuste decisioni e a determinare la strategia di sviluppo del dipartimento medico è in gran parte screditata. Il motivo principale è l'eccessiva indulgenza verso ovvi indicatori quantitativi con l'allettante facilità della loro definizione, concentrandosi sull'esecuzione formale del lavoro senza considerare pienamente i suoi risultati finali, sottovalutando la connessione dei risultati del dipartimento con i risultati dell'azienda.

Inoltre, la mancanza di una chiara definizione delle aree di responsabilità e dei criteri di prestazione, di norma, porta alla mancata comprensione da parte dell'azienda farmaceutica di ciò che esattamente si aspetta dal dipartimento medico in futuro. Se il dipartimento rivendica un ruolo più ampio di un semplice help desk, anche le sue attività sono soggette ad analisi e valutazione quantitativa, così come le attività dell'organizzazione principale.

L'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni è possibile solo se i dipendenti del dipartimento medico sono direttamente coinvolti nello sviluppo dei KPI e successivamente ne garantiscono l'applicazione. I KPI non dovrebbero essere trattati come strumenti di contabilità e controllo, ma come strumenti per migliorare le prestazioni e la gestione.

Determinazione dell'area di responsabilità del dipartimento medico

Lo sviluppo di un sistema di KPI adeguati dovrebbe essere preceduto dalla definizione della missione, dell'area di responsabilità, degli obiettivi strategici e delle priorità del dipartimento medico. Uno dei problemi significativi di questa definizione è che le attività del dipartimento medico non sono intuitive e, a prima vista, non sono parte integrante del processo produttivo, come la vendita o il marketing.
Nonostante il ruolo chiave del dipartimento nell'attuazione delle varie funzioni, non è sempre chiaro a tutti come venga svolto questo ruolo. Pertanto, è ottimale formulare la definizione delle attività del dipartimento medico in termini di processi aziendali esistenti: partecipazione allo sviluppo di una strategia di marketing, sviluppo di opinion leader chiave nazionali, organizzazione di consigli di esperti in conformità con la strategia medica, responsabilità per il contenuto degli eventi formativi, ecc. Combinata con KPI adeguati, questa definizione di responsabilità fornirà una visione più accurata e realistica del lavoro del dipartimento senza minimizzare il valore delle sue attività.

Individuazione dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi

Qualsiasi discussione su quali KPI utilizzare e come misurarli è inutile prima di discutere gli obiettivi strategici dell'azienda e metterli in relazione con gli obiettivi specifici del dipartimento. Pertanto, il primo passo nel determinare le questioni chiave del lavoro del dipartimento medico dovrebbe essere la trasformazione degli obiettivi strategici dell'azienda in obiettivi specifici dell'unità. Dovrebbero poi essere identificati i fattori critici per il raggiungimento di questi obiettivi (fattori chiave di successo). Non dovrebbero essercene molti.

Un'organizzazione o un dipartimento di solito ha 5-8 fattori critici di successo che possono essere identificati ponendo a te stesso e al team determinate domande, concentrandoti sul futuro. Ad esempio: “Cosa dobbiamo fare per sviluppare con successo opinion leader nazionali?” oppure “Cosa dobbiamo fare per integrare il lavoro del dipartimento medico nel funzionamento complessivo dell’azienda?”.

Tradizionalmente, gli indicatori di prestazione aziendale si concentrano su aspetti della prestazione di un'organizzazione quali performance finanziaria, soddisfazione del cliente, sviluppo e apprendimento dei dipendenti, processi aziendali interni, soddisfazione dei dipendenti, ambiente e comunità. Non tutti questi aspetti sono rilevanti per lo sviluppo dei KPI del dipartimento medico, ad esempio, i risultati finanziari dovrebbero essere sostituiti da parametri di raggiungimento dei risultati del dipartimento medico (ad esempio, la dinamica della percezione del cliente di un prodotto farmaceutico o la “partnership di scelta”). Inoltre, dovrebbe essere prestata particolare attenzione alla soddisfazione del cliente, alle dinamiche della percezione del cliente di un prodotto o di un'organizzazione farmaceutica, allo sviluppo e alla formazione dei dipendenti, alla soddisfazione dei dipendenti e alla comodità dei processi aziendali interni.

Ovviamente, la valutazione dell’efficacia del dipartimento medico non dovrebbe limitarsi a parametri quantitativi, ma includere anche quelli qualitativi. La preferenza, tuttavia, dovrebbe essere data a quelle quantitative, perché sono più facili da valutare e confrontare. Indicatori qualitativi (feedback, recensioni, suggerimenti) possono essere ottenuti, ad esempio, conducendo sondaggi o focus group di clienti interni ed esterni.

Sviluppo di KPI

Utilizzando parametri quantitativi familiari, può essere facile determinare quanto bene le persone pianificano ed eseguono le proprie attività, ma è molto più difficile valutare l’impatto successivo di queste attività. Tuttavia, a lungo termine, è proprio questo contributo del reparto medico che può essere di grande importanza per l’azienda. Stiamo parlando di indicatori come, ad esempio, la dinamica della percezione di un prodotto farmaceutico da parte dei clienti esterni.

I modi per misurare l’impatto di follow-up di un dipartimento medico probabilmente includono elementi sia quantitativi che qualitativi, quindi un singolo KPI generalmente non è sufficiente per misurare l’impatto di follow-up delle attività. Pertanto, bisogna essere preparati al fatto che, per valutare adeguatamente l'impatto successivo delle attività del dipartimento medico, sarà necessario sviluppare e applicare diversi KPI. Un modello per lo sviluppo di KPI per il dipartimento medico, nonché i valori KPI pianificati, sono mostrati nella Tabella 1. Consideriamolo più in dettaglio.

Prima di tutto, è necessario determinare a quale degli obiettivi strategici del dipartimento si riferirà l'indicatore in fase di sviluppo. Successivamente, è necessario capire quale domanda chiave sull'efficacia del dipartimento aiuta a rispondere all'indicatore sviluppato. Questa sarà la logica alla base dell'introduzione di questo indicatore di prestazione nel sistema. Quindi è necessario determinare chi ha bisogno delle informazioni riportate da questo indicatore di prestazione. Diversi livelli di gestione in un'azienda richiedono indicatori di prestazione diversi. È molto importante come verranno utilizzate le informazioni, come verranno utilizzati i dati in futuro e per quale scopo. Ciò avrà un impatto su come dovrebbe essere questo indicatore. Allo stesso tempo, è necessario assegnare un nome all’indicatore di prestazione che spieghi in modo chiaro e chiaro per cosa è pensato. Successivamente, è necessario indicare la persona o il gruppo di persone responsabili del raggiungimento di questo indicatore.

Di solito si tratta delle stesse persone responsabili del raggiungimento dell'obiettivo strategico. Il metodo di raccolta dei dati è essenziale, ad esempio sondaggi, interviste, rapporti, ecc., così come le fonti dei dati: da dove provengono, quanto è conveniente raccoglierli da queste fonti e una valutazione dell'obiettività dei dati i dati raccolti.

Il modo in cui verrà calcolato l'indicatore dipende dal metodo di valutazione scelto. Prima di tutto bisogna rispondere alle domande: è possibile sviluppare una formula di calcolo e quale scala è meglio utilizzare? L'uso più popolare della classica scala Likert e molte delle sue modifiche:

1 = Fortemente in disaccordo
2 = Non sono d'accordo
3 = Non lo so
4 = D'accordo
5 = Pienamente d'accordo.

Dovrebbero essere determinate le tempistiche: per quale periodo di tempo e con quale frequenza i dati dovrebbero essere raccolti. Uno dei limiti più significativi della valutazione delle prestazioni nelle organizzazioni è la frequenza troppo rara della valutazione: una volta all'anno o un anno e mezzo. È ottimale valutare un campione rappresentativo di dipendenti (ad esempio il 10%) con una frequenza di 1 volta al mese. Ciò consentirà all'organizzazione di rispondere più rapidamente alla dinamica dei risultati (o alla loro mancanza).

Nella fase successiva, è necessario determinare i valori pianificati degli indicatori di prestazione. Per analizzare la dinamica dei KPI nell'intervallo dei suoi valori, è necessario distribuire punti di controllo, che consentiranno di interpretare i cambiamenti dei KPI in termini generalmente accettati. Ad esempio, la soddisfazione dei clienti esterni è scesa dall’85% all’80%. Cosa significa questo per il dipartimento? Sviluppare un valore target (o un intervallo di valori) aiuterà a rispondere a queste domande. Nel definire i valori-obiettivo, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi dovrebbero essere specifici, limitati nel tempo, realistici e basati su una quantità sufficiente di informazioni. Gli obiettivi possono essere espressi in unità assolute (ad esempio, un aumento di 5 punti) o in frazioni di unità (ad esempio, un aumento del 5%), associati a traguardi (ad esempio, diventare uno dei primi tre dipartimenti medici nell'industria).

Ecco alcuni esempi di valori KPI pianificati con successo e senza successo del dipartimento medico.
Valori KPI pianificati non riusciti:

"Il nostro obiettivo è quello di essere il miglior dipartimento medico."
“Stiamo lavorando per migliorare la cultura nel dipartimento medico”.
“Il nostro obiettivo è lavorare per espandere la forza lavoro informatica sanitaria”.
“Il nostro obiettivo è formare e sviluppare opinion leader regionali nel 2013”.

Valori KPI pianificati con successo:

“L’anno prossimo, la percentuale di opinion leader che preferiranno il farmaco X come farmaco preferito sarà superiore del 10% rispetto a quest’anno”.
“Ridurremo i tempi di attesa per le domande mediche da 10 giorni a 5 giorni entro la fine del 2013.
“Entro la fine del 2013 entreremo tra le prime tre aziende per numero di progetti formativi nel settore farmaceutico”.
“Entro la fine del 2013 aumenteremo il numero dei consigli nazionali di esperti del 10%”.

Così…

Attualmente è necessario migliorare il sistema di gestione delle prestazioni dei dipartimenti medici di molte aziende farmaceutiche. Dovrebbero avere la stessa responsabilità delle altre unità per i risultati complessivi delle attività dell'organizzazione. Allo stesso tempo, in molti casi, è prima necessario definire chiaramente le proprie aree di responsabilità e come valutare i risultati finali. Ciò consentirà di valutare adeguatamente le attività del dipartimento medico e di contribuire a realizzare appieno le sue capacità.
I risultati del dipartimento medico non sono meno importanti per i dirigenti dell'azienda. Assumendo l'iniziativa nella formulazione degli obiettivi e della strategia del dipartimento e sviluppando un sistema di KPI adeguati, il dipartimento medico sarà in grado di valutare in modo più accurato il proprio contributo all'organizzazione e di informarne i manager, il che a sua volta aiuterà a ottimizzare il processo decisionale su investimenti nello sviluppo dell’azienda.

Tabella nel file allegato

Letteratura

1. Gestione delle prestazioni negli affari medici, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com Comunicare il valore degli affari medici
3. Bernard Marr, Libro bianco API “Come progettare indicatori chiave di prestazione”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Catan, David P. Norton. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione / Per. dall'inglese. M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principi per lo sviluppo di indicatori chiave di prestazione (KPI) per le imprese industriali e la pratica della loro applicazione. — Gestione della società, 2003, n. 2 (21)

Il lavoro di qualsiasi clinica privata inizia con l'amministratore. I tuoi dipendenti possono essere medici altamente qualificati, ma è grazie al lavoro degli amministratori del centro medico che i loro clienti arriveranno da loro. Ed è il lavoro dell'amministratore che determina in gran parte la prima impressione che il cliente ha della tua clinica. Comprendiamo cosa determina l'efficacia del lavoro degli amministratori, come controllarlo e migliorarlo.

L'elenco dei requisiti per chi dovrebbe lavorare come amministratore è piuttosto ampio. Un buon amministratore deve avere sia attenzione al cliente, sia la capacità di risolvere situazioni difficili, accuratezza e attenzione. Deve avere un aspetto gradevole e deve anche parlare fluentemente. Tuttavia, anche un insieme completo di tutte queste qualità non può sempre garantire l'efficacia e efficienza dell'amministratore clinica privata.

Opzioni di pagamento per il lavoro dell'amministratore della clinica in base ai risultati della sua efficacia

L'efficienza del lavoro dell'amministratore incide direttamente sul suo stipendio. Quali criteri dovrebbero essere presi in considerazione nel calcolo degli stipendi degli amministratori delle cliniche? Esaminiamo diversi possibili tipi di criteri.

• utilizzo della retribuzione fissa. L'efficacia di questo tipo di applicazione è di circa il 50%, il successo dipende piuttosto dalla fortuna con il dipendente. Se il dipendente assunto ha qualità e responsabilità morali e psicologiche sufficientemente elevate, allora sei comunque fortunato. Tuttavia, le probabilità che questa persona sia sempre costantemente efficace senza alcuno sforzo da parte del management sono basse. Ma è sempre possibile che si verifichi una situazione in cui i commenti sulle carenze riscontrate nel lavoro di un simile amministratore vengono percepiti come irragionevoli pignolerie. La ragione principale di ciò è la mancanza di criteri oggettivi per valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore. Di conseguenza, il successo personale del dipendente non è correlato ai risultati della clinica. Pertanto, questa opzione di remunerazione per l'amministratore della clinica sta gradualmente diventando obsoleta, poiché non è conveniente né per i dipendenti né per la direzione delle cliniche.
• quando una percentuale dei profitti ricevuti dalla clinica viene aggiunta agli stipendi degli amministratori. Sembra buono a prima vista, ma in realtà è un'impresa piuttosto rischiosa. Con questa opzione, il dipendente può trascurare i clienti ordinari e dare priorità solo ai più solvibili. Potrebbe smettere di funzionare in futuro e alla fine danneggiare l’immagine della clinica. In linea di principio il sistema in sé non è male, ma il rischio di conseguenze negative è molto significativo.
• utilizzando una combinazione di stipendio e bonus tenendo conto dei KPI (rapporto 50/50). Questa opzione richiede molto tempo per svilupparla e implementarla in clinica, ma è in grado di fornire un risultato efficace per il controllo e l'ulteriore sviluppo del centro medico, sia a livello di raggiungimento degli obiettivi strategici che nel campo della risoluzione i compiti operativi della società.

Come valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore del centro medico

Valutando l'efficacia del lavoro degli amministratori della clinica, il capo del centro medico o della clinica deve formulare diverse domande e trovare le risposte.

Passo 1. Definizione del risultato principale del lavoro dell'amministratore del centro medico in questa posizione:

• A cosa serve la posizione di un amministratore medico in una clinica?
• Quale risultato ci si dovrebbe aspettare dal lavoro dell'amministratore del centro medico?

Ogni clinica ha la propria strategia, concetto e obiettivi, ma esistono diversi criteri universali per il lavoro di un amministratore di un centro medico:

• Controllare il flusso dei clienti della clinica;
• Assistenza al paziente nelle fasi dalla fissazione dell'appuntamento alla conclusione logica - una visita in clinica;
• Effettuare pagamenti ai pazienti.

In questo caso, i seguenti punti diventeranno indicatori della qualità del lavoro degli amministratori della clinica:

• la presenza di pazienti fedeli alla clinica;
• controllo sul programma degli appuntamenti degli specialisti e notifica tempestiva ai pazienti sugli appuntamenti;
• il tasso minimo di cancellazione delle visite programmate.

Passo 2 Sulla base del risultato, che riflette la qualità del lavoro dell'amministratore della clinica, formiamo dei KPI target: allo stesso tempo, il loro peso nel bonus dell'amministratore dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

• L'occupazione della clinica con i pazienti è del 20%;
• La conversione della cartella clinica di un potenziale paziente in una visita è del 30%.

Passaggio 3 Determiniamo i KPI dello standard interno, il cui compito è garantire che l'amministratore medico rispetti i requisiti procedurali della clinica: il loro peso è del 5-20% del premio.

• Nessun reclamo da parte dei pazienti insoddisfatti - 15%;
• Rispetto accurato della disciplina di cassa in clinica - 10%;
• Esecuzione di operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica - 5%.

Determina l'elenco delle operazioni di base che affidi all'amministratore: ordinare i farmaci necessari; pagamento utenze, ecc.; invio di offerte speciali e notifiche sulle promozioni della clinica, ecc. Una volta alla settimana, fai un rapporto sulla lista.

Passaggio 4 Impostiamo KPI di controllo: peso - bonus 0% (lo scopo di questo indicatore è misurare il livello di carico di lavoro dell'amministratore).

• Numero di chiamate effettuate;
• Il numero di invii effettuati.

IMPORTANTE!
Per controllare l'amministratore della clinica, questi indicatori dovrebbero essere utilizzati solo se i dati verranno calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che l'amministratore medico dedicherete troppo tempo a riassumere e controllare le statistiche. Per semplificare i calcoli, utilizza uno qualsiasi dei modi per automatizzare le cliniche: ad esempio, prodotti software speciali convenienti per i sistemi CRM del tuo centro medico, prodotti di telefonia IP, ecc.

Passaggio 5 Indicare chiaramente il tipo di obiettivo di cui la clinica ha bisogno per ciascuno dei criteri KPI: ad esempio, se la clinica ha più vendite di servizi, questo è positivo, ma se la clinica ha crediti, è negativo. Sono possibili le seguenti opzioni di destinazione:

• Obiettivo "diretto".- in questa versione, più l'amministratore della clinica dispone degli indicatori effettivi del lavoro svolto, più efficacemente ha adempiuto ai suoi compiti;
• Obiettivo "inverso".- quanto più bassi sono gli indicatori effettivi dell'amministratore della clinica, tanto più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Lo scopo del cosiddetto tipo "corridoio".- nel riassumere i risultati del lavoro, si tiene conto della deviazione degli indicatori effettivi da quelli pianificati, che supera un certo "corridoio" predeterminato.

Quando si pianificano i criteri di valutazione e gli obiettivi ad essi associati, per il controllo dell'amministratore della clinica, è importante differenziare gli obiettivi per la loro assegnazione a qualsiasi tipologia e fissare un possibile algoritmo per il calcolo dei bonus per gli amministratori della clinica.

Passaggio 6 Disposizione dei criteri "universali" per la qualità del lavoro dell'amministratore del centro medico - indicatori importanti non solo per l'amministratore medico, ma anche per tutti i dipendenti della vostra clinica.

Determiniamo il significato di compiti speciali per un particolare amministratore del centro medico:

• "sì/no" per questa posizione di compito speciale?
• "molto/poco" durante un periodo di riferimento accettato nel vostro centro medico?

Di conseguenza, impostiamo il peso dell'indicatore ottenuto nel premio dell'amministratore medico, dallo 0 al 30%.

Esempi di possibili compiti speciali per un amministratore di clinica (in formato SMART):

1. entro il 15 ottobre 2018, chiama 100 pazienti che non visitano la clinica da molto tempo, offrendo prezzi preferenziali per il servizio per il mese successivo, ottieni feedback dal 50%;
2. trova 20 candidati per un esame diagnostico gratuito il 01/11/2018.

Successivamente analizziamo il peso della cosiddetta zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - questo indicatore è la valutazione che gli stessi dipendenti della clinica attribuiscono l'uno all'altro come risultato della comunicazione interna per il periodo di riferimento. Il sistema di rating adottato consente di correggere il comportamento degli amministratori dei centri medici e premiarli in termini di attenzione al cliente interno, che diventa la base per la formazione di una cultura aziendale e il miglioramento del clima morale e psicologico generale nella clinica. Dopotutto, l'amministratore della clinica è il dipendente con cui interagisce ciascun dipendente dell'organizzazione, dal direttore allo staff medico junior.

Come risultato del lavoro in questa direzione, abbiamo fissato il peso dell'indicatore risultante nel premio dell'amministratore della clinica, dallo 0 al 30%.

Perché la clinica ha bisogno della telefonia IP

Passaggio 7 Controlliamo l'insieme degli indicatori risultanti:

Dovrebbero esserci almeno 3 indicatori, al massimo - 5. Più importante è il criterio, maggiore è il suo peso.

La somma dei pesi di tutti i criteri deve essere esattamente 100%.

	Indice
	Conversione di una voce in una visita
	Occupazione della clinica
	Nessuna lamentela da parte dei clienti sull'amministratore medico
	Rispetto accurato della disciplina di cassa da parte dell'amministratore del centro medico nella clinica
	Esecuzione di operazioni di base da parte di un amministratore medico
	Numero di chiamate ricevute dall'amministratore
	Valutazione del lavoro di un amministratore medico dal punto di vista del cliente interno

Pertanto, grazie a questo sistema, non solo possiamo capire come controllare l'efficacia dell'amministratore del centro medico, ma anche inserire il suo lavoro nel quadro dello standard desiderato di qualità del lavoro stabilito nella vostra clinica.

Come controllare l'amministratore: noi:

• condividiamo con lui gli obiettivi e le prospettive di sviluppo (curando l'occupazione della clinica);
• indirizziamo le sue energie ad una comunicazione efficace con il paziente (aumentando la conversione degli appuntamenti fissati in visita, aumentando il numero di pazienti soddisfatti);
• controlliamo l'accuratezza e la diligenza del dipendente (rispetto delle regole di disciplina di cassa da parte dell'amministratore medico e attuazione delle operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica);
• di conseguenza, formiamo un unico team di dipendenti del centro medico (valutazione di un cliente interno).

Tutto ciò merita sicuramente un'elevata valutazione finanziaria da parte della direzione.

Poiché nel nostro Paese esistono diverse interpretazioni dei concetti di “efficacia” ed “efficienza” del sistema sanitario, di seguito si riportano le definizioni di questi termini che corrispondono ai concetti internazionali.

Efficienza(efficacia) - la capacità di raggiungere i risultati pianificati. Nell'assistenza sanitaria, questi sono indicatori di salute pubblica, risultati del trattamento del paziente, soddisfazione del paziente, ecc. La prestazione medica si riferisce molto spesso a risultati specifici del trattamento del paziente e la prestazione sociale si riferisce a indicatori della salute pubblica della popolazione.

Efficienza(efficienza) - valutazione delle prestazioni, tenendo conto dei fondi o delle risorse spesi. Si misura dal rapporto tra i risultati ottenuti, ad esempio, il volume dei servizi forniti e gli investimenti effettuati (risorse, fondi). Nel settore sanitario, ciò può essere: il costo del trattamento di un episodio della malattia, il numero di pazienti dimessi per 1 medico o infermiere, ecc.

Prestazione(produttività) - un indicatore dell'efficienza della produzione di prodotti (servizi) per unità di risorse (fattori di produzione) utilizzate per un certo periodo. Si misura dal numero di unità di produzione per 1 lavoratore (o mezzo di produzione) per unità di tempo.

Sistema di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dell'assistenza sanitaria include una metodologia per valutare il sistema sanitario in generale

i suoi livelli, compresi i criteri e gli indicatori (indicatori) di tale valutazione, nonché una descrizione della forma e della procedura di rendicontazione. Questo sistema è parte integrante del processo di gestione del sistema sanitario.

Criterio di valutazione- una caratteristica generalizzata (ampliata) delle proprietà di un prodotto o servizio, ad esempio effetto sociale, effetto economico, ILC, accessibilità alle cure mediche, ecc.

Indicatore (indicatore)- una caratteristica numerica (misurabile) delle proprietà di un prodotto o servizio. Gli indicatori possono caratterizzare sia il processo di fornitura di assistenza medica che i suoi risultati.

Qualità delle cure(KMP) - il grado di conformità dell'assistenza medica agli standard, ai requisiti e alle regole pianificati, comprese le aspettative giustificate dei pazienti. Questo è uno dei criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario nel processo di fornitura delle cure mediche (vedi anche Capitolo 12).

16.2. Motivazione della necessità di valutare l'efficacia e l'efficienza del sistema sanitario

Negli ultimi decenni, i governi di molti paesi con economie di mercato sviluppate hanno prestato molta attenzione alla valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dei loro sistemi sanitari, nonché alla qualità delle cure e alla sicurezza dei pazienti. Ciò è dovuto a diversi fattori.

1. Sono apparse molte tecnologie mediche costose, il che ha portato ad un aumento del costo delle cure mediche. Ad esempio, nei paesi OCSE, la spesa sanitaria raggiunge in media il 9% del PIL, negli Stati Uniti già il 16% del PIL. Un ulteriore aumento dei costi provoca grave insoddisfazione dei contribuenti e dei datori di lavoro, dalle cui detrazioni si formano le risorse finanziarie per pagare le cure mediche alla popolazione. Ciò richiede il controllo sulla razionalità della spesa dei fondi pubblici e l’introduzione di una politica volta a ridurre i costi dell’assistenza sanitaria.

2. Sono comparsi nuovi farmaci altamente efficaci che, da un lato, hanno un elevato effetto terapeutico, dall'altro hanno gravi effetti collaterali, che richiedono elevata professionalità e qualificazione da parte del medico.

3. Il ruolo del paziente nel sistema di assistenza medica è aumentato: da destinatario passivo di servizi medici, diventa un partecipante attivo ed esigente in questo processo.

Pertanto, lo Stato, rappresentato dal Ministero della Salute, è costretto non solo a garantire la qualità e la sicurezza dell’assistenza medica alla popolazione, ma anche a garantire che i fondi pubblici stanziati per il suo finanziamento siano spesi in modo efficiente. A questo proposito, diversi paesi hanno stabilito un monitoraggio obbligatorio e continuo delle prestazioni del sistema sanitario e la pubblicazione annuale di rapporti per valutarne l’efficacia e l’efficienza in conformità con gli indicatori approvati.

La ricerca internazionale volta a sviluppare criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza del sistema sanitario è stata condotta attivamente a partire dalla pubblicazione nel 1999 del rapporto dell'Istituto di Medicina statunitense "The err is human". Questo rapporto ha mostrato che circa 100.000 persone muoiono ogni anno a causa di errori medici negli Stati Uniti. Questo rapporto ha portato seria attenzione sia al cMYP che alla sicurezza dei pazienti e, in generale, all’efficacia dell’investimento di risorse nell’assistenza sanitaria.

Nel 2000 è stato pubblicato il rapporto dell’OMS Lo stato della salute nel mondo: migliorare le prestazioni dei sistemi sanitari, in cui si stabilisce che gli obiettivi chiave di qualsiasi sistema sanitario sono il miglioramento della salute della popolazione, il raggiungimento dell’equità salariale e l’accesso alla sanità. assistenza sanitaria e aumentare la soddisfazione della popolazione nei confronti dell’assistenza medica. Questo rapporto ha anche confrontato i sistemi sanitari di diversi paesi in termini di efficienza, vale a dire dal rapporto tra risultati (indicatori di salute pubblica) e investimenti (risorse finanziarie).

Nel 2005, il Fondo del Commonwealth ha sviluppato 37 indicatori e ha confrontato 18 paesi in termini di prestazioni ed efficienza sanitaria. Nel 2004-2006 La Commissione Salute dell’OCSE ha tenuto una riunione dei ministri della sanità di 30 paesi e ha sviluppato una metodologia unificata per valutare l’efficacia dei sistemi sanitari. Il processo di miglioramento di questa metodologia è in corso.

Oggi il Regno Unito, gli Stati Uniti e i Paesi Bassi pubblicano regolarmente rapporti sulla valutazione dell’efficacia dei loro sistemi sanitari. L’OCSE e l’OMS pubblicano rapporti con dati comparativi tra paesi.

Se tracciamo un'analogia con la frase secondo cui il teatro inizia con una gruccia, allora possiamo dire che qualsiasi clinica e salone di bellezza iniziano con un amministratore. Puoi avere cosmetologi, medici e altri specialisti altamente qualificati nel tuo staff, ma è l'amministratore che “porta” loro i clienti e in molti modi crea la prima impressione del lavoro della tua organizzazione.

L'elenco dei requisiti per questa posizione è lungo. Questo è l'orientamento al cliente, la capacità di risolvere situazioni di conflitto, la pedanteria, un aspetto piacevole e un discorso competente. Tuttavia, anche l'insieme di tutti i parametri di cui sopra non garantisce l'efficacia e, soprattutto, l'efficacia del loro lavoro.

Come possiamo valutare la qualità del lavoro dell'amministratore

Comprendiamo in base a quali criteri vale la pena calcolare lo stipendio degli amministratori. Consideriamo diverse opzioni.

Opzione 1: stipendio fisso. Il successo è 50/50: fortunato o sfortunato. Se le qualità morali e psicologiche di una persona sono sufficientemente elevate e si avvicina ai suoi doveri con zelo e responsabilità, allora è fortunato, ma le possibilità che una persona sia sempre costantemente efficace da sola sono scarse. Ma la situazione in cui compaiono delle carenze, ma ogni osservazione viene percepita come una pignoleria, è abbastanza reale e persino testata sull'esperienza di molte aziende. C'è solo una ragione: non esistono misure oggettive della qualità del lavoro, non esiste alcuna correlazione tra il successo del salone e il successo personale del dipendente. Questa opzione è molto rara, poiché non è conveniente né per il dipendente né per il datore di lavoro.

Opzione 2: stipendio +% del profitto del salone o della clinica. Qui si perdono i compiti regolari e una persona può trascurare la funzionalità principale e individuare e trattare solo clienti grandi e solvibili, non lavorare per il futuro e danneggiare l'immagine della clinica o del salone. Il sistema non è male, ma il rischio è molto alto.

Opzione 3: stipendio + bonus in base al KPI (rapporto 50/50). L'opzione richiede molto tempo per essere sviluppata e implementata, ma offre controllo e sviluppo efficaci, sia a livello di obiettivi strategici che di compiti operativi dell'azienda.

Processo di valutazione delle prestazioni dell'amministratore

Nel valutare il lavoro degli amministratori, il capo del salone di bellezza dovrebbe porsi alcune domande.

Fase 1. Determiniamo il risultato principale della posizione:

• perché questa posizione è stata introdotta nella nostra azienda;
• quale risultato ci aspettiamo da questo dipendente.

Ogni salone di bellezza o clinica di cosmetologia è individuale nella sua strategia, concetto e obiettivi, ma proviamo a dare le risposte più popolari:

• coordinare l'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia;
• accompagnare il cliente alla visita;
• gestione dei conti con i clienti.

Ecco alcuni indicatori che diventano “sintomi” di un buon lavoro:

• la presenza di clienti fidelizzati;
• mancanza di sovrapposizioni nell'orario degli specialisti;
• cancellazioni minime.

Fase 2. Sulla base del risultato principale dell'attività, stabiliamo dei KPI target: il loro peso nel bonus del dipendente dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

1. L'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia è del 20%;
2. Conversione di un appuntamento in visita - 30%.

> Fase 3. Stabiliamo KPI procedurali che spingono il dipendente a rispettare i requisiti procedurali dell’azienda: il loro peso è del 5-20% del bonus.

1. Mancanza di reclami da parte dei clienti - 15%;
2. Assenza di violazioni della disciplina di cassa - 10%;
3. Esecuzione di operazioni regolari - 5%.

IMPORTANTE!
Annotare un elenco delle operazioni regolari: ordinare farmaci; pagamento per Internet, elettricità, ecc.; distribuzione di offerte promozionali, ecc. E fai un rapporto settimanale su questo elenco.

Fase 4. Impostiamo KPI di monitoraggio: peso - bonus 0% (misura oggettivamente il livello di carico di lavoro del dipendente).

1. Numero di chiamate;
2. Numero di invii.

Utilizza questi indicatori solo se vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che il dipendente dedicherete tempo prezioso a riassumere le statistiche. Ora ci sono molti modi per automatizzare questo calcolo: prodotti software specializzati, sistemi CRM universali, telefonia IP, ecc.

Fase 5 Indichiamo chiaramente il tipo di obiettivo per ciascun indicatore KPI: se il volume delle vendite è più alto, va bene, ma se si tratta di crediti, è vero il contrario. Ci sono i seguenti tipi:

• Obiettivo "diretto": maggiore è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• Obiettivo "inverso": più basso è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L'obiettivo del tipo "corridoio": viene presa in considerazione la deviazione dall'indicatore pianificato che supera il "corridoio" specificato.

In questa fase è importante attribuire tutti gli obiettivi a un certo tipo e fissare l'algoritmo di calcolo.

Fase 6. Dichiarazione dei criteri "universali" della matrice: indicatori rilevanti in un modo o nell'altro per tutti i dipendenti dell'organizzazione.

1. Determiniamo il peso della zona di compiti speciali per una posizione specifica:

• "sì/no" per questa posizione di compito speciale;
• "molto/poco" nell'ambito di un periodo di riferimento adottato nel tuo salone.

Esempi di compiti speciali per l'amministratore di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia (in formato SMART):

A) entro il 31/08/18, chiama 100 clienti deceduti con un'offerta di prezzi agevolati per un periodo di 3 mesi, ottieni feedback del 50%

B) riunire 20 clienti per una master class gratuita di trucco il 09/01/2018.

1. Determiniamo il peso della zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - la valutazione che i dipendenti si danno a vicenda come risultato dell'interazione produttiva per il periodo. Questo sistema di valutazione consente di correggere il comportamento dei dipendenti e premiarli in termini di orientamento al cliente interno, che è la base per costruire una cultura aziendale e un clima morale e psicologico nel team. Dopotutto, l'amministratore è il dipendente con cui ogni dipendente interagisce, dal direttore al servizio di pulizia.

   Di conseguenza, stabiliamo il peso di questo indicatore nel bonus del dipendente, dallo 0 al 30%.

Fase 7. Controlliamo l'insieme di indicatori:

• gli indicatori dovrebbero essere almeno 3 e non più di 5;
• più l'indicatore è importante, maggiore è il suo peso;
• la somma dei pesi di tutti gli indicatori non deve essere inferiore e superiore al 100%.

	Indice	Peso	Piano	Fatto
	Conversione di una voce in una visita
	Sovraffollamento delle cliniche
	Nessun reclamo da parte dei clienti
	Nessuna violazione della disciplina di cassa
	Esecuzione di operazioni regolari		100%
	Numero di chiamate
	Valutazione del cliente interno

Pertanto, non solo controlliamo l'efficacia del nostro amministratore, ma lo indirizziamo anche allo standard di qualità del lavoro desiderato, che è accettato nel tuo salone. Condividiamo con lui obiettivi di sviluppo (occupazione del salone), lo indirizziamo alla corretta ed efficace comunicazione con il cliente (conversione dell'appuntamento in visita, assenza di reclami del cliente), accuratezza e diligenza dei controlli (nessuna violazione della disciplina di cassa, svolgimento delle normali operazioni) e, infine, formare un team di lavoro coeso e a proprio agio (valutazione di un cliente interno). E vale la pena pagarlo, e anche a volte (secondo il risultato superiore al 100%) pagare più del dovuto.