Kpi in una clinica medica. Motivazione del personale medico, testata nelle realtà russe

Il concetto di Balanced Scorecard e di indicatori chiave di prestazione non solo riflette l'esperienza delle principali società commerciali, ma soddisfa anche pienamente le esigenze di sviluppo delle organizzazioni di bilancio.

Ciò consegue, ad esempio, dall'Ordine n. 451 del Ministero della Salute russo dell'11 luglio 2013, che ha approvato gli indicatori di prestazione target per le attività delle istituzioni statali e di bilancio federali sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo, i criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza dei loro leader, nonché le condizioni per remunerare i manager.

Sistema KPI in medicina

Pertanto, in relazione alle cliniche del profilo terapeutico (pediatrico) e chirurgico, sono stati fissati indicatori target dell'efficienza e dell'efficacia delle attività dei loro leader, criteri per la loro valutazione (vedere Tabella 1).

Storytelling, o Storie aziendali come

Dati della tabella. 1 mostrano che la valutazione viene effettuata secondo tre gruppi di criteri:

1. attività principale dell'istituzione;
2. attività finanziaria ed economica, disciplina dello svolgimento;
3. attività relative alle risorse umane.

In termini di rilevanza dei criteri elencati, “attività principale” è al primo posto con un peso specifico di 60 punti, “attività economica e finanziaria, disciplina esecutiva” è al secondo posto con 30 punti e infine, per “ attività finalizzate al lavoro con il personale”, sono previsti fino a 10 punti.

Il numero finale di punti sottoposti all'esame della commissione per valutare il raggiungimento degli obiettivi prestazionali dell'istituzione è calcolato come il minore tra la somma dei punti emessi da ciascun dipartimento responsabile del ministero per un particolare tipo di attività. Se la somma dei punti corrisponde al raggiungimento di tutti gli indicatori di prestazione target, l'importo del bonus per il capo dell'istituto per il periodo di riferimento è pari al 100% del bonus determinato per questo periodo. Il numero di punti da 17 a 46 viene assegnato trimestralmente, a seconda dell'importanza dei criteri stabiliti per ciascun trimestre. Di conseguenza, anche la quota del fondo bonus trimestrale è differenziata (dal 20 al 30%) rispetto a quella annuale (vedi Tabella 2).

A seconda della quantità di punti accumulati in base ai risultati delle attività dell'istituto, l'importo del premio in percentuale del fondo bonus annuale è determinato su base cumulativa trimestrale (vedere Tabella 3).

L'orientamento delle istituzioni di bilancio al raggiungimento di indicatori specifici incoraggia i loro leader a creare sistemi di remunerazione adeguati per tutti i dipendenti.

Pertanto, in uno dei collegi psiconeurologici in Russia, quando si valutano i risultati del lavoro dei dipendenti, viene assegnato il numero massimo di punti per quegli indicatori che garantiscono la soluzione dei compiti prioritari di questa istituzione di bilancio (vedere Tabella 4 ). A seconda del numero di punti accumulati, viene determinato l'importo della retribuzione per ciascun dipendente (vedere Tabella 5). Non è previsto alcun incentivo per chi totalizza meno di 5 punti.

Un approccio simile alla costruzione di sistemi per la valutazione dei risultati del lavoro viene utilizzato anche nelle istituzioni di bilancio di altri settori.

Indicatori chiave di prestazione in ambito educativo

Ad esempio, l'ordinanza n. 1116 dell'8 novembre 2010 del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa ha approvato un elenco di indicatori target per le prestazioni degli istituti di istruzione di bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base e sono sotto la giurisdizione di questo ministero (vedi Tabella 6).

Come si può vedere dalla tabella 6, tra i criteri stabiliti per valutare le prestazioni delle istituzioni non ci sono solo la soddisfazione del cliente, i processi aziendali e lo sviluppo del personale raccomandati da R. Kaplan e D. Norton, ma anche altri indicatori.

In conformità con l'ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia del 08.11.2010 n. 1116 per gli insegnanti della MBOU "Staro-Verkhissenskaya basic comprensiva" del distretto municipale di Insarsky della Repubblica di Mordovia, il Regolamento sulla distribuzione della parte incentivante della cassa salariale ha stabilito 13 criteri e 37 indicatori di valutazione, in base ai quali vengono assegnati i punti corrispondenti, nonché 6 criteri che abbassano il livello di incentivi per il personale docente (vedere tabelle 7 e 8).

Nota!

È possibile fissare valori target KPI per periodi a lungo e a breve termine e i sistemi di incentivi dovrebbero essere sviluppati di conseguenza.

Come si può vedere dalla tabella 7, il criterio "Uso efficace delle moderne tecnologie educative nel processo educativo" stabilito per la valutazione delle istituzioni di bilancio educative è scomposto in sei indicatori specifici con l'accumulo di punti corrispondenti per le prestazioni, il cui importo dipende sull'importo del compenso.

L'equilibrio degli indicatori chiave di prestazione si ottiene ottimizzando la relazione e la correlazione tra indicatori quantitativi e qualitativi, livelli di gestione strategica e operativa, risultati passati e futuri, aspetti interni ed esterni dell'attività.

Pertanto, nelle organizzazioni del settore pubblico viene creato un sistema di incentivi per il personale, che garantisce la coerenza degli indicatori di prestazione dell'istituzione e del personale e mira a garantire l'interesse a migliorare le prestazioni sia dei capi delle istituzioni che del personale.

Metodo SMART nella definizione degli obiettivi e nello sviluppo dei KPI

A proposito, quando si sviluppano e si giustificano gli obiettivi e i relativi KPI, è importante che soddisfino i requisiti del metodo SMART. L'utilizzo di questo metodo presuppone che l'obiettivo sia:

• Specifico (specifico);
• Misurabile (misurabile);
• Raggiungibile (raggiungibile);
• Rilevante (rilevante);
• Vincolato nel tempo (definito nel tempo).

Va tenuto presente che il sistema di incentivi potrebbe non essere sempre interessante per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Ciò accade se il dipendente ha una propria opinione diversa da quella "ufficiale" riguardo agli obiettivi dell'azienda. E anche gli incentivi materiali forniti per soddisfare gli indicatori stabiliti potrebbero non cambiare il suo comportamento. Sacrificando parte dei guadagni, tale dipendente continuerà a fare ciò che ritiene opportuno. La conclusione è ovvia: quando si sviluppano i KPI, è importante, in primo luogo, tenere conto dell'opinione dei dipendenti, in particolare degli specialisti chiave, e, in secondo luogo, essere in grado di giustificare ragionevolmente la posizione del management rispetto agli obiettivi strategici e operativi dell'azienda .

Pertanto, il KPI, costruito sulla base di una Balanced Scorecard, è un fattore importante per raggiungere gli obiettivi strategici e migliorare la qualità dei servizi forniti, la formazione di un efficace sistema di incentivi del personale, a seconda dei risultati lavorativi individuali e collettivi.

Tabella 1. Indicatori target dell'efficacia delle singole istituzioni sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo e criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza dei loro leader

Tabella 2. La quota del fondo bonus e il numero massimo di punti maturati trimestralmente per i risultati del lavoro

Tabella 3. L'importo del bonus in percentuale del fondo bonus annuale, tenendo conto del numero di punti maturati in ciascuno dei trimestri in base alla competenza

Tabella 4. Criteri per valutare i risultati del lavoro di un medico di medicina generale

Tabella 5. Dipendenza dell'entità della parte di incentivo del fondo salari dal numero di punti assegnati

Tabella 6. Elenco degli indicatori target dell'efficacia del lavoro delle istituzioni educative di bilancio che implementano i principali programmi educativi generali dell'istruzione generale

Tabella 7. Indicatori dell'efficacia delle attività professionali del personale docente del MBOU secondo uno dei 13 criteri

Tabella 8. Indicatori che riducono la parte incentivante della retribuzione degli insegnanti

Poiché nel nostro Paese esistono diverse interpretazioni dei concetti di “efficacia” ed “efficienza” del sistema sanitario, di seguito si riportano le definizioni di questi termini che corrispondono ai concetti internazionali.

Efficienza(efficacia) - la capacità di raggiungere i risultati pianificati. Nell'assistenza sanitaria, questi sono indicatori di salute pubblica, risultati del trattamento del paziente, soddisfazione del paziente, ecc. La prestazione medica si riferisce molto spesso a risultati specifici del trattamento del paziente e la prestazione sociale si riferisce a indicatori della salute pubblica della popolazione.

Efficienza(efficienza) - valutazione delle prestazioni, tenendo conto dei fondi o delle risorse spesi. Si misura dal rapporto tra i risultati ottenuti, ad esempio, il volume dei servizi forniti e gli investimenti effettuati (risorse, fondi). Nel settore sanitario, ciò può essere: il costo del trattamento di un episodio della malattia, il numero di pazienti dimessi per 1 medico o infermiere, ecc.

Prestazione(produttività) - un indicatore dell'efficienza della produzione di prodotti (servizi) per unità di risorse (fattori di produzione) utilizzate per un certo periodo. Si misura dal numero di unità di produzione per 1 lavoratore (o mezzo di produzione) per unità di tempo.

Sistema di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dell'assistenza sanitaria include una metodologia per valutare il sistema sanitario in generale

i suoi livelli, compresi i criteri e gli indicatori (indicatori) di tale valutazione, nonché una descrizione della forma e della procedura di rendicontazione. Questo sistema è parte integrante del processo di gestione del sistema sanitario.

Criterio di valutazione- una caratteristica generalizzata (ampliata) delle proprietà di un prodotto o servizio, ad esempio effetto sociale, effetto economico, ILC, accessibilità alle cure mediche, ecc.

Indicatore (indicatore)- una caratteristica numerica (misurabile) delle proprietà di un prodotto o servizio. Gli indicatori possono caratterizzare sia il processo di fornitura di assistenza medica che i suoi risultati.

Qualità delle cure(KMP) - il grado di conformità dell'assistenza medica agli standard, ai requisiti e alle regole pianificati, comprese le aspettative giustificate dei pazienti. Questo è uno dei criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario nel processo di fornitura delle cure mediche (vedi anche Capitolo 12).

16.2. Motivazione della necessità di valutare l'efficacia e l'efficienza del sistema sanitario

Negli ultimi decenni, i governi di molti paesi con economie di mercato sviluppate hanno prestato molta attenzione alla valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dei loro sistemi sanitari, nonché alla qualità delle cure e alla sicurezza dei pazienti. Ciò è dovuto a diversi fattori.

1. Sono apparse molte tecnologie mediche costose, il che ha portato ad un aumento del costo delle cure mediche. Ad esempio, nei paesi OCSE, la spesa sanitaria raggiunge in media il 9% del PIL, negli Stati Uniti già il 16% del PIL. Un ulteriore aumento dei costi provoca grave insoddisfazione dei contribuenti e dei datori di lavoro, dalle cui detrazioni si formano le risorse finanziarie per pagare le cure mediche alla popolazione. Ciò richiede il controllo sulla razionalità della spesa dei fondi pubblici e l’introduzione di una politica volta a ridurre i costi dell’assistenza sanitaria.

2. Sono comparsi nuovi farmaci altamente efficaci che, da un lato, hanno un elevato effetto terapeutico, dall'altro hanno gravi effetti collaterali, che richiedono elevata professionalità e qualificazione da parte del medico.

3. Il ruolo del paziente nel sistema di assistenza medica è aumentato: da destinatario passivo di servizi medici, diventa un partecipante attivo ed esigente in questo processo.

Pertanto, lo Stato, rappresentato dal Ministero della Salute, è costretto non solo a garantire la qualità e la sicurezza dell’assistenza medica alla popolazione, ma anche a garantire che i fondi pubblici stanziati per il suo finanziamento siano spesi in modo efficiente. A questo proposito, diversi paesi hanno istituito un monitoraggio obbligatorio e permanente delle prestazioni del sistema sanitario e la pubblicazione annuale di rapporti per valutarne l’efficacia e l’efficienza in conformità con gli indicatori approvati.

La ricerca internazionale volta a sviluppare criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza del sistema sanitario è stata condotta attivamente a partire dalla pubblicazione nel 1999 del rapporto dell'Istituto di Medicina statunitense "The err is human". Questo rapporto ha mostrato che circa 100.000 persone muoiono ogni anno a causa di errori medici negli Stati Uniti. Questo rapporto ha portato seria attenzione sia al cMYP che alla sicurezza dei pazienti e, in generale, all’efficacia dell’investimento di risorse nell’assistenza sanitaria.

Nel 2000 è stato pubblicato il rapporto dell’OMS Lo stato della salute nel mondo: migliorare le prestazioni dei sistemi sanitari, in cui si stabilisce che gli obiettivi chiave di qualsiasi sistema sanitario sono il miglioramento della salute della popolazione, il raggiungimento dell’equità salariale e l’accesso alla sanità. assistenza sanitaria e aumentare la soddisfazione della popolazione nei confronti dell’assistenza medica. Questo rapporto ha anche confrontato i sistemi sanitari di diversi paesi in termini di efficienza, vale a dire dal rapporto tra risultati (indicatori di salute pubblica) e investimenti (risorse finanziarie).

Nel 2005, il Fondo del Commonwealth ha sviluppato 37 indicatori e ha confrontato 18 paesi in termini di prestazioni ed efficienza sanitaria. Nel 2004-2006 La Commissione Salute dell’OCSE ha tenuto una riunione dei ministri della sanità di 30 paesi e ha sviluppato una metodologia unificata per valutare l’efficacia dei sistemi sanitari. Il processo di miglioramento di questa metodologia è in corso.

Oggi il Regno Unito, gli Stati Uniti e i Paesi Bassi pubblicano regolarmente rapporti sulla valutazione dell’efficacia dei loro sistemi sanitari. L’OCSE e l’OMS pubblicano rapporti con dati comparativi tra paesi.

• Come aumentare la motivazione del personale medico
• Perché utilizzare il test di attenzione per i manager sanitari
• Come utilizzare la vanità dei dipendenti per migliorare la qualità dei servizi forniti
• Quali sono i tre indicatori KPI che possono migliorare significativamente la qualità del lavoro dei medici

Metodo 1. Creare un senso di pace e prosperità nella squadra

Una clinica medica fornisce al personale medico sussidi per benzina, telefoni cellulari, cure mediche e procedure cosmetiche come ulteriore motivazione. Offre regolarmente assistenza nel ripagare i prestiti al consumo o nello studio a spese dell'azienda in Russia e all'estero. I dipendenti della clinica ricevono regali (orologi e gioielli) per un buon lavoro e, alla fine dell'anno, il miglior dipendente viene premiato con un viaggio all'estero. Altri dipendenti della clinica (per lo più personale paramedico) ricevono regali e fiori per i loro compleanni, biglietti per il teatro.

I migliori lavoratori sono dipendenti intraprendenti. Sono pieni di nuove idee, sono pronti a lavorare sodo e ad assumersi la responsabilità. Ma sono anche i più pericolosi: prima o poi decidono di lavorare in proprio. Nella migliore delle ipotesi, se ne andranno semplicemente e creeranno la propria attività, nel peggiore dei casi, prenderanno le tue informazioni, un pool di clienti e diventeranno concorrenti.

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L'azienda organizza feste aziendali, gite ai funghi, gite al bowling o una cena comune in un ristorante. Lo scopo della leadership è unire tutti in una famiglia che vive in pace e prosperità. È importante organizzare la vita dei dipendenti in modo che possano lavorare comodamente: la clinica paga abiti e scarpe da lavoro, c'è una macchina per il caffè italiano nella sala personale, si può anche bere il tè; bevande e dolci - anche a spese della clinica. Naturalmente, questo da solo non è sufficiente affinché gli infermieri lavorino coscienziosamente. Pertanto hanno un buon stipendio e dopo quattro anni di lavoro l'azienda aumenta il loro stipendio del 10%.

Metodo 2. Concentrati sulla vanità di alcuni dipendenti

Il proprietario e capo di una rete di cliniche veterinarie e negozi di animali dà ai dipendenti il ​​nome della nuova clinica (negozio di animali) in onore di colui che propone l'idea più brillante e interessante, e gli dà anche il 3% dei profitti di questa nuova azienda. E sebbene la maggior parte dei dipendenti abbia reagito piuttosto freddamente alla proposta del capo, ha ispirato due dipendenti. Uno di loro manda a un collega 15 idee al giorno, anche mentre è in vacanza. Affinché la comunicazione non richiedesse troppo tempo, si è deciso di inviare un elenco di idee al mattino: se il regista è interessato a qualcosa, richiamerà e chiederà maggiori dettagli. A volte tale attività stanca il titolare dell'azienda, ma non può fare a meno di riconoscere che grazie alle innovazioni l'azienda si sta sviluppando in modo dinamico.

Metodo 3: utilizzare il test di consapevolezza monetaria per i dirigenti sanitari

Esiste un buon modo per valutare la professionalità dei gestori delle strutture mediche.

In un'azienda, il manager salva i grafici dei profitti dell'anno passato. E se in qualsiasi mese dell'anno in corso nella divisione (che esiste da più di tre anni) l'utile supera le cifre dello stesso mese di quello precedente e il manager lo segnala al direttore, allora riceverà un bonus . Il fatto in sé è importante, se il manager presterà attenzione o meno alle prestazioni dell'unità, se chiamerà per vantarsi di aver superato le entrate dell'anno scorso. Se non lo fa significa che non ha alcun piano, non confronta gli indicatori di oggi con quelli di prima e non ha alcun obiettivo. Sembrerebbe sorprendente: se l'azienda dispone di un simile ordine, è possibile perdere un'opportunità che ti riguarda personalmente e ti dà diritto a ricevere un premio? Ma sta succedendo. Forse il punto è la pigrizia, la disattenzione e l'indifferenza dei leader locali. Per questo, al contrario, vale la pena punire: il bonus dovuto al manager personalmente può essere devoluto allo sviluppo di un'unità concorrente.

Metodo 4. Diventa un esempio personale per i dipendenti quando introduci e mantieni gli standard di servizio

Affinché le regole del servizio diventino un modello naturale di comportamento per il personale, è necessario che siano costantemente promosse.

Prima di tutto, gli standard per il personale medico dovrebbero essere formulati in dettaglio e inequivocabilmente, ad esempio: "Rivolgendosi al paziente per nome e patronimico, l'amministratore si offre di indossare dei copriscarpe, indicando la loro posizione: "Per favore, mettiti dei copriscarpe". Oppure: “L'amministratore mostra l'armadio, si offre di lasciare i capispalla (ma non di “spogliarsi”) e di sedersi sul divano: “Verrò da te e rilasceremo una carta”.

Tuttavia, non bisogna sperare che sia sufficiente consegnare al dipendente una cartella con le istruzioni e, dopo aver studiato tutto da solo, le seguirà senza i vostri solleciti. Pertanto, ricorda regolarmente gli standard durante le riunioni. Dai l'esempio personale. È importante perché gli standard non possono descrivere tutte le situazioni possibili: a volte i dipendenti sono costretti a usare il buon senso. Per correggere gli errori, dimostrare chiaramente quanto ridicola questa situazione sembri dall'esterno.

Fai in modo che l'implementazione degli standard di servizio influisca sulla parte bonus della ricompensa. Se, ad esempio, l'indicatore "livello di qualità del lavoro" raggiunge il 100%, il bonus viene pagato per intero. Se uno qualsiasi degli standard viene violato (il paziente è rimasto con i copriscarpe o non ha ricevuto il regalo dovutogli), questa cifra viene ridotta al 95% e il pagamento viene ridotto di conseguenza. Anche se si tratta di una piccola detrazione, è comunque spiacevole per i dipendenti perdere parte del proprio reddito. E viceversa, se il cliente ha scritto una buona recensione, l'indicatore aumenterà al 105% per tutti coloro che hanno lavorato con lui quel giorno.

Metodo 5. Determinare i criteri corretti e comprensibili per valutare il lavoro del personale

Cambiare il sistema salariale. Mantieni il calcolo basato sull'indicatore di produttività del lavoro (KPI). Quindi, per i medici, la produttività del lavoro è misurata da tre indicatori.

KPI 1 – la qualità dell'assistenza medica. Condurre una valutazione della qualità trimestrale.

KPI 3: caricamento del medico. L'indicatore rileva quanto tempo ha a disposizione nel programma degli appuntamenti e quanti pazienti ha eventualmente visto. Viene misurato in un programma medico (ad esempio "Medialog"), dove vengono inseriti il ​​nome del medico e tutti i dati.

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MOTIVAZIONE DEL PERSONALE MEDICO BASATA SUGLI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nelle condizioni di mercato odierne, dove un elevato livello di competitività di un'impresa è un fattore fondamentale di successo nel periodo di previsione, il management dell'azienda deve sviluppare e applicare strumenti e metodi innovativi per un'efficace gestione del personale che determinino la responsabilità di ciascun dipendente, perché il la prosperità dell'azienda dipende dal potenziale dei dipendenti, dalla loro alfabetizzazione professionale e dal grado di responsabilità per il proprio lavoro.

È particolarmente importante utilizzare una gestione competente del personale nelle istituzioni mediche e, se è supportata da validi incentivi finanziari, aiuta a motivare il personale per nuovi traguardi, incoraggia il loro sviluppo, allora questo sistema di gestione del personale può essere tranquillamente definito perfetto e garantisce il successo di l’azienda a lungo termine.

Con l'aumento della motivazione del personale, è particolarmente importante rivedere il sistema di remunerazione e la metodologia di remunerazione dovrebbe cambiare in direzione degli interessi del dipendente, amministratore e proprietario 1 . Per fare ciò è necessario legare i guadagni del dipendente non all'orario di lavoro o al raggiungimento del piano in termini di reddito lordo (o quantità di beni), ma all'efficienza economica del lavoro, cioè all'efficienza economica del lavoro. all’utile netto o al risparmio risultante.

Per ottenere l'effetto desiderato, è necessario costruire un meccanismo per il calcolo dell'efficienza. Per fare ciò è necessario dividere lo stipendio in due parti: 70% costante, o base, e 30% variabile. La parte variabile della retribuzione è stimolante e prevede compensi aggiuntivi per categorie di qualificazione (esperienza, professionalità, tutoraggio), per esperienze lavorative, per merito e per risultati lavorativi.

Al fine di utilizzare la parte variabile della retribuzione come reale incentivo per i dipendenti, diventa necessario creare un meccanismo di calcolo dell'efficienza del lavoro basato su indicatori chiave di prestazione (Key Performance Indicators, indicatore chiave di prestazione, di seguito KPI) 2 .

Questi indicatori sono utilizzati come meccanismo per determinare la remunerazione monetaria di un dipendente. A volte tale meccanismo è chiamato sistema di motivazione basato su KPI o indicatore chiave di prestazione.

Il KPI è un sistema utilizzato per raggiungere gli obiettivi principali di qualsiasi azienda, come attrarre e fidelizzare i consumatori (clienti), aumentare la professionalità dei dipendenti, aumentare i ricavi e ridurre i costi 3 .

Le principali caratteristiche dei KPI sono:

¦ rilevanza individuale. Ciascuno è responsabile dei risultati ottenuti nel processo di esercizio delle proprie competenze professionali;

la giusta direzione. Tutti gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere strettamente focalizzati sui processi aziendali, sui progetti di sviluppo;

¦ raggiungibilità. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo deve essere almeno pari all'80%;

¦ adattabilità ad un ambiente in cambiamento. I valori KPI possono essere facilmente modificati in base ai cambiamenti nell'ambiente dell'organizzazione;

¦ Prevedibilità. Questi indicatori definiscono i risultati benefici desiderati in futuro;

¦ concretezza. Tali indicatori dovrebbero definire chiaramente le caratteristiche quantitative, qualitative e temporali dell'obiettivo;

¦ disponibilità del pubblico. Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere comprensibili ai dipendenti dell'azienda a tutti i livelli;

¦ armonia. Questi indicatori dovrebbero essere interconnessi;

¦ reazione a catena. I cambiamenti del WP1 causano altri cambiamenti positivi in ​​azienda;

¦ motivazione del personale;

¦ Rilevanza. Gli indicatori devono essere rivisti periodicamente;

¦ comparabilità. È necessario confrontare gli stessi indicatori in due situazioni identiche;

¦ validità. Ciascun indicatore deve essere ragionevolmente giustificato.

Tabella 1

Matrice KPI pianificata per un medico di medicina generale

	Indicatori chiave		Livello,%
			Base (peggiore)	normativo
	Ridurre il tasso di ospedalizzazione della popolazione allegata
	Copertura delle vaccinazioni preventive della popolazione allegata
	Diminuzione del tasso di mortalità in casa
	Stabilizzazione dell'incidenza delle malattie di natura sociale
	La completezza della copertura delle misure per il monitoraggio medico dinamico della salute di alcune categorie di cittadini che hanno diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura di farmaci, il sanatorio-resort e il trattamento riabilitativo

Il sistema di motivazione dei dipendenti dell'azienda, basato sull'utilizzo di indicatori chiave di prestazione, stimola il dipendente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e aiuta ad aumentare il senso di responsabilità per la causa comune. Questo sistema si basa sull'identificazione dei bisogni dei dipendenti, la cui soddisfazione contribuisce ad aumentare la produttività e ad ottenere i migliori risultati.

Si distinguono i principali fattori motivazionali di un dipendente dell'azienda:

¦ acquisizione;

¦ comprensione;

¦ allegato;

¦ sicurezza.

Possiamo essere d'accordo con A.K. Klochkov, il quale sostiene che sono le proprietà ad essere uno strumento attraente per la motivazione e la stimolazione 4 .

Al fine di valutare l'efficacia dell'applicazione del metodo di motivazione del personale basato su indicatori chiave di prestazione, viene utilizzata la matrice KP1.

Consideriamo l'applicazione della matrice KR1 per un medico di medicina generale distrettuale che visita un policlinico cittadino per un mese, prendendo come base per il calcolo dei criteri per valutare l'efficacia di un medico di medicina generale (medico di famiglia) secondo l'ordine 5. Per fare ciò, comporremo la matrice iniziale KP1 di un medico di medicina generale (Tabella 1).

Questa matrice di indicatori chiave di prestazione viene fornita al medico di medicina generale come piano di lavoro mensile. Alla fine del periodo di riferimento è necessario valutare l'efficacia del lavoro del medico. Per fare ciò, è importante valutare il risultato effettivo del suo lavoro (Tabella 2).

Tabella 2. Il livello effettivo di lavoro svolto da un medico di medicina generale al mese

Dopo che il medico ha fornito i risultati del lavoro svolto, viene calcolata la prestazione del dipendente.

L'indice degli indicatori chiave di prestazione è calcolato dalla formula

Pertanto, utilizzando la formula, troveremo l'indice degli indicatori chiave di prestazione del lavoro di un medico di medicina generale (Tabella 3).

Tabella 3. Prestazioni del medico di medicina generale

Successivamente, troviamo il rapporto di performance, che è definito come la somma degli indici KP1 moltiplicati per ciascun gruppo di indicatori per la quota di ciascun gruppo di indicatori. Pertanto, utilizzando la formula per il calcolo della prestazione del medico di base, otteniamo un performance ratio pari al 123,58%.

Analizzando la tabella sopra riportata possiamo trarre le seguenti conclusioni:

¦ lo standard è stato superato in termini di indicatori quali la diminuzione del livello di ospedalizzazione della popolazione attaccata, la copertura delle vaccinazioni preventive tra la popolazione attaccata, la diminuzione del tasso di mortalità domiciliare e la stabilizzazione dell'incidenza delle malattie sociali malattie;

la norma non è stata soddisfatta in termini di completezza della copertura delle misure per il monitoraggio medico dinamico della salute di alcune categorie di cittadini che hanno diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura di farmaci, il sanatorio-resort e il trattamento riabilitativo, e si discosta dal valore target del 33%. A quanto pare, questo medico, secondo il suo capo, non ha prestato sufficiente attenzione all'implementazione di questo indicatore e non ha lavorato in modo molto efficace con i pazienti idonei ai servizi sociali e si è concentrato troppo sulla riduzione del livello di ospedalizzazione della popolazione assegnata.

Ad esempio, se un medico di medicina generale ha un bonus mensile per l'adempimento del 100% del piano pari a 5.000 rubli, quindi, in base al rapporto di prestazione, il primario o il capo del dipartimento deve scrivere un bonus per un importo di 5.000 rubli a questo dottore. +23,58%. L'importo finale del pagamento del bonus sarà di 6179 rubli.

Va notato che il punto fondamentale nell'applicazione del sistema KR1 nella gestione aziendale è una chiara comprensione dello scopo di questa tecnica come strumento che facilita il processo decisionale manageriale fornendo al management informazioni complete e i suoi limiti. Pertanto, è importante non solo introdurre il sistema WP1, ma anche utilizzarlo costantemente nella pratica, esercitando il controllo sull'adempimento dei compiti strategici stabiliti 6 .

Un analogo della motivazione del personale medico basata su indicatori chiave di prestazione è la motivazione del personale basata sul coefficiente di partecipazione al lavoro (KTU) è il grado di partecipazione dei dipendenti ai risultati complessivi del lavoro dell'intera istituzione medica 7 .

Il coefficiente di partecipazione al lavoro è calcolato allo stesso modo del coefficiente di prestazione basato su KP1, ma adeguato per i coefficienti di aumento e diminuzione della dimensione del coefficiente di partecipazione al lavoro del dipendente.

I fattori che aumentano il tasso di partecipazione al lavoro di un medico possono essere i seguenti:

¦ per fattore di qualificazione:

¦ per il coefficiente del livello di istruzione:

Disponibilità di residenza;

Disponibilità di istruzione aggiuntiva;

¦ per coefficiente di laurea scientifica e titolo onorifico:

Operatore sanitario onorato della Federazione Russa;

Candidato di Scienze Mediche;

Onorato, medico del popolo;

Dottore in Scienze Mediche;

¦ per il coefficiente di controllo:

Completezza e tempestività dell'osservazione del dispensario;

Vaccinazione, immunizzazione della popolazione;

Completezza dell'esame clinico in preparazione al ricovero;

Possesso di metodi di lettura dell'ECG;

Copertura mediante esame fluorografico della popolazione;

Lontananza del sito.

I fattori di riduzione sono:

¦ reclami, dichiarazioni dei pazienti;

¦ discrepanze nelle diagnosi cliniche e policliniche;

¦ casi avanzati di malattia grave;

¦ casi di morte di pazienti che non sono stati osservati da un medico.

Il tasso di partecipazione alla forza lavoro è un metodo più ampio e dettagliato per il calcolo dei pagamenti dei bonus medici rispetto all'utilizzo del metodo basato sui KPI. Tuttavia, KPI, a differenza di KTU, consente al medico di valutare in modo pienamente oggettivo il proprio lavoro, nonché di prevedere i risultati delle sue attività, costruendo così un sistema efficace per fornire servizi medici ambulatoriali.

motivazione premium del medico chiave

Appunti

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Sociologia del management: libro di testo. per le università. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Meccanismi moderni di gestione del cambiamento sociale: libro di testo. indennità per le università. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI e motivazione del personale. M., 2010.

5 Sull'approvazione dei criteri per valutare l'efficacia del medico di base (medico di famiglia): Ordinanza del Ministero della sanità e dello sviluppo sociale della Federazione Russa dell'11 maggio 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin AP, Afonin Yu.A. Gestione delle risorse umane: approccio socio-psicologico: libro di testo. indennità. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi di motivazione del personale medico // Vestn. Samar. stato economia Università Samara, 2012. S7 (93). pp. 10-14.

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Il sistema di controllo delle infezioni e la sicurezza delle infezioni dei pazienti e del personale medico. Indicatori qualitativi e quantitativi del lavoro dell'anno, formazione avanzata. Metodi, strumenti dell'educazione igienica nella tutela della salute pubblica.

test, aggiunto il 06/03/2011


Requisiti generali per le condizioni di lavoro del personale medico. Requisiti per edifici e strutture; per la decorazione d'interni; all'approvvigionamento idrico e fognario; al riscaldamento, alla ventilazione, al microclima e all'aria interna; all'illuminazione e agli infissi.

abstract, aggiunto il 28/09/2011


Struttura organizzativa approssimativa della clinica prenatale, standard di personale per il personale medico. Le sezioni principali del lavoro dell'ostetrico-ginecologo distrettuale. Cartella clinica di base della clinica prenatale, calcolo degli indicatori statistici.

tesina, aggiunta il 02/05/2016


Caratteristiche psicologiche individuali della manifestazione delle emozioni. Funzioni delle emozioni, reattive, ansia personale. Studio del livello di ansia personale e reattiva dei donatori. Studio della presenza di burnout professionale del personale medico.

tesi, aggiunta il 24/09/2009


Il ruolo del personale infermieristico nell'organizzazione dell'assicurazione sanitaria. Preferenze professionali dei rappresentanti infermieristici nell'organizzazione dell'assicurazione sanitaria. Assicurazione medica nella regione di Ulyanovsk: stato e prospettive.

tesi, aggiunta il 30/10/2008


Il ruolo del personale paramedico in psicoterapia, la tattica di un operatore sanitario in una clinica psichiatrica. Aspetti psicologici di un ospedale psichiatrico, rimozione dello stress emotivo dovuto alla malattia e mobilitazione delle risorse.

Se tracciamo un'analogia con la frase secondo cui il teatro inizia con una gruccia, allora possiamo dire che qualsiasi clinica e salone di bellezza iniziano con un amministratore. Puoi avere cosmetologi, medici e altri specialisti altamente qualificati nel tuo staff, ma è l'amministratore che “porta” loro i clienti e in molti modi crea la prima impressione del lavoro della tua organizzazione.

L'elenco dei requisiti per questa posizione è lungo. Questo è l'orientamento al cliente, la capacità di risolvere situazioni di conflitto, la pedanteria, un aspetto piacevole e un discorso competente. Tuttavia, anche l'insieme di tutti i parametri di cui sopra non garantisce l'efficacia e, soprattutto, l'efficacia del loro lavoro.

Come possiamo valutare la qualità del lavoro dell'amministratore

Comprendiamo in base a quali criteri vale la pena calcolare lo stipendio degli amministratori. Consideriamo diverse opzioni.

Opzione 1: stipendio fisso. Il successo è 50/50: fortunato o sfortunato. Se le qualità morali e psicologiche di una persona sono sufficientemente elevate e si avvicina ai suoi doveri con zelo e responsabilità, allora è fortunato, ma le possibilità che una persona sia sempre costantemente efficace da sola sono scarse. Ma la situazione in cui compaiono delle carenze, ma ogni osservazione viene percepita come una pignoleria, è abbastanza reale e persino testata sull'esperienza di molte aziende. C'è solo una ragione: non esistono misure oggettive della qualità del lavoro, non esiste alcuna correlazione tra il successo del salone e il successo personale del dipendente. Questa opzione è molto rara, poiché non è conveniente né per il dipendente né per il datore di lavoro.

Opzione 2: stipendio +% del profitto del salone o della clinica. Qui si perdono i compiti regolari e una persona può trascurare la funzionalità principale e individuare e trattare solo clienti grandi e solvibili, non lavorare per il futuro e danneggiare l'immagine della clinica o del salone. Il sistema non è male, ma il rischio è molto alto.

Opzione 3: stipendio + bonus in base al KPI (rapporto 50/50). L'opzione richiede molto tempo per essere sviluppata e implementata, ma offre controllo e sviluppo efficaci, sia a livello di obiettivi strategici che di compiti operativi dell'azienda.

Processo di valutazione delle prestazioni dell'amministratore

Nel valutare il lavoro degli amministratori, il capo del salone di bellezza dovrebbe porsi alcune domande.

Fase 1. Determiniamo il risultato principale della posizione:

• perché questa posizione è stata introdotta nella nostra azienda;
• quale risultato ci aspettiamo da questo dipendente.

Ogni salone di bellezza o clinica di cosmetologia è individuale nella sua strategia, concetto e obiettivi, ma proviamo a dare le risposte più popolari:

• coordinare l'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia;
• accompagnare il cliente alla visita;
• gestione dei conti con i clienti.

Ecco alcuni indicatori che diventano “sintomi” di un buon lavoro:

• la presenza di clienti fidelizzati;
• mancanza di sovrapposizioni nell'orario degli specialisti;
• cancellazioni minime.

Fase 2. Sulla base del risultato principale dell'attività, stabiliamo dei KPI target: il loro peso nel bonus del dipendente dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

1. L'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia è del 20%;
2. Conversione di un appuntamento in visita - 30%.

> Fase 3. Stabiliamo KPI procedurali che spingono il dipendente a rispettare i requisiti procedurali dell’azienda: il loro peso è del 5-20% del bonus.

1. Mancanza di reclami da parte dei clienti - 15%;
2. Assenza di violazioni della disciplina di cassa - 10%;
3. Esecuzione di operazioni regolari - 5%.

IMPORTANTE!
Annotare un elenco delle operazioni regolari: ordinare farmaci; pagamento per Internet, elettricità, ecc.; distribuzione di offerte promozionali, ecc. E fai un rapporto settimanale su questo elenco.

Fase 4. Impostiamo KPI di monitoraggio: peso - bonus 0% (misura oggettivamente il livello di carico di lavoro del dipendente).

1. Numero di chiamate;
2. Numero di invii.

Utilizza questi indicatori solo se vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che il dipendente dedicherete tempo prezioso a riassumere le statistiche. Ora ci sono molti modi per automatizzare questo calcolo: prodotti software specializzati, sistemi CRM universali, telefonia IP, ecc.

Fase 5. Indichiamo chiaramente il tipo di obiettivo per ciascun indicatore KPI: se il volume delle vendite è più alto, va bene, ma se si tratta di crediti, è vero il contrario. Ci sono i seguenti tipi:

• Obiettivo "diretto": maggiore è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• Obiettivo "inverso": più basso è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L'obiettivo del tipo "corridoio": viene presa in considerazione la deviazione dall'indicatore pianificato che supera il "corridoio" specificato.

In questa fase è importante attribuire tutti gli obiettivi a un certo tipo e fissare l'algoritmo di calcolo.

Fase 6. Dichiarazione dei criteri "universali" della matrice: indicatori rilevanti in un modo o nell'altro per tutti i dipendenti dell'organizzazione.

1. Determiniamo il peso della zona di compiti speciali per una posizione specifica:

• "sì/no" per questa posizione di compito speciale;
• "molto/poco" nell'ambito di un periodo di riferimento adottato nel tuo salone.

Esempi di compiti speciali per l'amministratore di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia (in formato SMART):

A) entro il 31/08/18, chiama 100 clienti deceduti con un'offerta di prezzi agevolati per un periodo di 3 mesi, ottieni feedback del 50%

B) riunire 20 clienti per una master class gratuita di trucco il 09/01/2018.

1. Determiniamo il peso della zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - la valutazione che i dipendenti si danno a vicenda come risultato dell'interazione produttiva per il periodo. Questo sistema di valutazione consente di correggere il comportamento dei dipendenti e premiarli in termini di orientamento al cliente interno, che è la base per costruire una cultura aziendale e un clima morale e psicologico nel team. Dopotutto, l'amministratore è il dipendente con cui ogni dipendente interagisce, dal direttore al servizio di pulizia.

   Di conseguenza, stabiliamo il peso di questo indicatore nel bonus del dipendente, dallo 0 al 30%.

Fase 7. Controlliamo l'insieme di indicatori:

• gli indicatori dovrebbero essere almeno 3 e non più di 5;
• più l'indicatore è importante, maggiore è il suo peso;
• la somma dei pesi di tutti gli indicatori non deve essere inferiore e superiore al 100%.

	Indice	Peso	Piano	Fatto
	Conversione di una voce in una visita
	Sovraffollamento delle cliniche
	Nessun reclamo da parte dei clienti
	Nessuna violazione della disciplina di cassa
	Esecuzione di operazioni regolari		100%
	Numero di chiamate
	Valutazione del cliente interno

Pertanto, non solo controlliamo l'efficacia del nostro amministratore, ma lo indirizziamo anche allo standard di qualità del lavoro desiderato, che è accettato nel tuo salone. Condividiamo con lui obiettivi di sviluppo (l'occupazione del salone), lo indirizziamo alla corretta ed efficace comunicazione con il cliente (conversione di un appuntamento in visita, assenza di reclami del cliente), controlliamo l'accuratezza e la diligenza (l'assenza di violazioni della disciplina di cassa, dello svolgimento delle operazioni regolari) e, infine, formare un team di lavoro coeso e a proprio agio (valutazione di un cliente interno). E vale la pena pagarlo, e anche a volte (secondo il risultato superiore al 100%) pagare più del dovuto.