Kpi in odontoiatria per la testa. Il modello ideale di amministratore di una clinica: tutto perfetto è semplice! Motivazione del personale

In molte aziende farmaceutiche, il dipartimento medico svolge oggi un ruolo più importante rispetto a 3-5 anni fa. A questo proposito, esiste l’urgente necessità di sviluppare metodi affidabili per gestire le prestazioni di questa unità.

Il ruolo e le funzioni individuali del dipartimento medico dovrebbero essere chiaramente definiti e compresi da tutte le parti interessate. La definizione delle aree di responsabilità e delle modalità per valutare i risultati del lavoro utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) consentirà ai dipendenti di questo dipartimento di svilupparsi e al dipartimento nel suo insieme di rimanere una parte utile e visibile dell'azienda. Inoltre, il sistema di metriche delle prestazioni e la disponibilità dei relativi valori pianificati è un modo per garantire il controllo sull'attuazione dei progetti del dipartimento.

Lo sviluppo di KPI adeguati è possibile se si dà la priorità agli obiettivi, così come ai fattori per il loro raggiungimento con successo. I KPI dovrebbero basarsi non solo su una valutazione delle attività attuali del dipartimento medico, ma in misura maggiore su una valutazione dei risultati di queste attività.

KPI e dipartimento medico

Nella maggior parte delle aziende, il dipartimento medico è visto come una struttura funzionale, il cui compito principale è il supporto competente alle attività commerciali dell’azienda. Tradizionalmente, il dipartimento medico era responsabile della preparazione delle pubblicazioni, della formazione del personale di vendita e della risposta alle richieste mediche. Ora l'area di responsabilità del dipartimento medico non si limita più a questi compiti, perché Questa divisione sta iniziando a svolgere un ruolo sempre più importante nel lavoro delle aziende farmaceutiche.

Nonostante il cambiamento del ruolo del dipartimento medico, l’aumento del personale e la creazione di un budget separato, non sempre viene prestata sufficiente attenzione alla gestione delle prestazioni. Spesso ci sono aziende in cui l'utilizzo di KPI inadeguati non porta i risultati attesi, per cui si afferma l'opinione che le attività di questo dipartimento siano “speciali” e che non si debbano utilizzare i soliti KPI per valutarle. Allo stesso tempo, dal nostro punto di vista, sebbene le attività del dipartimento medico differiscano per alcuni aspetti dalle attività di altri dipartimenti dell'azienda, questa differenza è lungi dall'essere così significativa come si crede comunemente.

Se i principali risultati attesi dal dipartimento medico sono chiaramente definiti, ciò consentirà lo sviluppo di parametri di prestazione e di gestione adeguati delle prestazioni del dipartimento. Un sistema KPI ben studiato può fornire la piattaforma necessaria per lo sviluppo continuo e l'aumento del potenziale di un reparto e aiutare a determinare il suo vero posto nella struttura aziendale.

Cambiare approccio

Ci sono una serie di fattori per cui l’idea di sviluppare KPI che contribuiscano a prendere le giuste decisioni e a determinare la strategia di sviluppo del dipartimento medico è stata ampiamente screditata. Il motivo principale è un'eccessiva preoccupazione per gli indicatori quantitativi evidenti con la facilità allettante di definirli, un'attenzione all'esecuzione formale del lavoro senza tenere pienamente conto dei risultati finali e una sottovalutazione del collegamento tra i risultati del dipartimento e quelli risultati della società.

Inoltre, la mancanza di una definizione precisa delle aree di responsabilità e dei criteri di prestazione porta di solito alla mancata comprensione da parte dell'azienda farmaceutica di ciò che esattamente si aspetta dal dipartimento medico in futuro. Se un dipartimento rivendica un ruolo più ampio di un semplice servizio di supporto, anche le sue attività sono soggette ad analisi e valutazioni quantitative, come le attività dell'organizzazione principale.

L'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni è possibile solo se i dipendenti del dipartimento medico sono direttamente coinvolti nello sviluppo dei KPI e successivamente ne garantiscono l'applicazione. I KPI dovrebbero essere trattati non come strumenti di contabilità e controllo, ma come strumenti per migliorare l’efficienza operativa e la gestione.

Determinazione dell'area di responsabilità del dipartimento medico

Lo sviluppo di un sistema di KPI adeguati dovrebbe essere preceduto dalla definizione della missione, dell'area di responsabilità, degli obiettivi strategici e delle priorità del dipartimento medico. Uno dei problemi significativi di questa definizione è che le attività del dipartimento medico non sono intuitive e a prima vista non sono parte integrante del processo produttivo, come le vendite o il marketing.
Nonostante il ruolo chiave del dipartimento nell'attuazione delle varie funzioni, non sempre è chiaro a tutti come venga svolto questo ruolo. Pertanto, è ottimale formulare la definizione delle attività del dipartimento medico in termini di processi aziendali esistenti: partecipazione allo sviluppo di una strategia di marketing, sviluppo di opinion leader chiave nazionali, organizzazione di consigli di esperti in conformità con la strategia medica, responsabilità per il contenuto degli eventi formativi, ecc. Se abbinata a KPI adeguati, questa definizione dell'area di responsabilità fornirà una visione più affidabile e realistica delle prestazioni del dipartimento senza sminuire l'importanza delle sue attività.

Determinazione dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi

Qualsiasi discussione su quali KPI utilizzare e come misurarli è inutile prima di discutere gli obiettivi strategici dell'azienda e collegarli agli obiettivi specifici del dipartimento. Pertanto, il primo passo per identificare le questioni chiave nel lavoro del dipartimento medico dovrebbe essere la trasformazione degli obiettivi strategici dell'azienda in obiettivi specifici della divisione. Dovrebbero poi essere identificati i fattori critici per il raggiungimento di questi obiettivi (fattori chiave di successo). Non dovrebbero essercene molti.

Un'organizzazione o un dipartimento di solito ha 5-8 fattori critici di successo che possono essere identificati ponendo a te stesso e al team determinate domande, concentrandoti sul futuro. Ad esempio: “Cosa dobbiamo fare per sviluppare con successo opinion leader nazionali?” oppure “Cosa dobbiamo fare per integrare il lavoro del dipartimento medico nel funzionamento complessivo dell’azienda?”.

Tradizionalmente, gli indicatori di prestazione aziendale si concentrano su aspetti della prestazione di un'organizzazione quali performance finanziaria, soddisfazione del cliente, sviluppo e formazione dei dipendenti, processi aziendali interni, soddisfazione dei dipendenti, ambiente e comunità. Non tutti questi aspetti sono rilevanti per lo sviluppo dei KPI del dipartimento medico; ad esempio, i risultati finanziari dovrebbero essere sostituiti da parametri di performance del dipartimento medico (ad esempio, la dinamica della percezione del cliente di un prodotto farmaceutico o la “partnership di scelta” ). Inoltre, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla soddisfazione del cliente, alle dinamiche della percezione del cliente del prodotto o dell'organizzazione farmaceutica, allo sviluppo e alla formazione dei dipendenti, alla soddisfazione dei dipendenti e alla comodità dei processi aziendali interni.

È ovvio che la valutazione dell’efficacia del dipartimento medico non dovrebbe limitarsi solo a parametri quantitativi, ma includere anche quelli qualitativi. La preferenza, tuttavia, dovrebbe essere data a quelle quantitative, perché sono più facili da valutare e confrontare. Indicatori qualitativi (feedback, testimonianze, suggerimenti) possono essere ottenuti, ad esempio, conducendo sondaggi o focus group di clienti interni ed esterni.

Sviluppo KPI

Utilizzando i parametri quantitativi convenzionali, può essere facile determinare quanto bene le persone pianificano ed eseguono le proprie attività, ma è molto più difficile valutare l’impatto successivo di queste attività. Tuttavia, a lungo termine, è proprio questo contributo del reparto medico che può essere di grande importanza per l’azienda. Parliamo di indicatori come, ad esempio, la dinamica di percezione di un prodotto farmaceutico da parte dei clienti esterni.

I metodi per misurare l’impatto a valle di un dipartimento medico includeranno probabilmente elementi sia quantitativi che qualitativi, quindi i KPI da soli generalmente non sono sufficienti per misurare l’impatto a valle delle attività. Pertanto, bisogna essere preparati al fatto che per valutare adeguatamente il successivo impatto delle attività del dipartimento medico, saranno necessari lo sviluppo e l'applicazione di diversi KPI. Un modello per lo sviluppo di KPI per il dipartimento medico, nonché i valori KPI pianificati, sono mostrati nella Tabella 1. Diamo un'occhiata più in dettaglio.

Prima di tutto, dovresti determinare a quale degli obiettivi strategici del dipartimento si riferirà l’indicatore in fase di sviluppo. Successivamente, è necessario capire a quale domanda chiave sull'efficienza del dipartimento l'indicatore in fase di sviluppo aiuta a rispondere. Ciò fornirà la motivazione per introdurre questo indicatore di prestazione nel sistema. Quindi è necessario determinare chi ha bisogno delle informazioni comunicate da questo indicatore di prestazione. Diversi livelli di gestione in un'azienda richiedono indicatori di prestazione diversi. È molto importante come verranno utilizzate le informazioni, come verranno utilizzati i dati ottenuti in futuro e per quale scopo. Ciò avrà un impatto su come dovrebbe essere questo indicatore. In questo caso è necessario assegnare un nome all’indicatore di performance che spieghi in modo chiaro e chiaro il motivo per cui è stato sviluppato. Successivamente, è necessario indicare la persona o il gruppo di persone responsabili del raggiungimento di questo indicatore.

In genere si tratta degli stessi individui responsabili del raggiungimento dell'obiettivo strategico. Il metodo di raccolta dei dati, ad esempio sondaggi, interviste, rapporti, ecc., nonché le fonti dei dati: da dove provengono, quanto è conveniente raccoglierli da queste fonti e una valutazione dell'obiettività dei dati i dati raccolti sono essenziali.

Il modo in cui verrà calcolato l'indicatore dipende dal metodo di valutazione scelto. Prima di tutto, devi rispondere alle domande: è possibile sviluppare una formula di calcolo e quale scala è ottimale da utilizzare? L'uso più popolare della classica scala Likert e molte delle sue modifiche:

1 = Completamente in disaccordo
2 = Non sono d'accordo
3 = Non lo so
4 = D'accordo
5 = Completamente d'accordo.

Dovrebbero essere determinate le tempistiche: in quale periodo di tempo e con quale frequenza i dati dovrebbero essere raccolti. Uno degli svantaggi più significativi della valutazione delle prestazioni nelle organizzazioni è la frequenza troppo rara della valutazione: una volta all'anno o 1,5 anni. È ottimale valutare un campione rappresentativo di dipendenti (ad esempio il 10%) con una frequenza di 1 volta al mese. Ciò consentirà all'organizzazione di rispondere più rapidamente alla dinamica dei risultati (o alla loro mancanza).

Nella fase successiva, è necessario determinare i valori pianificati degli indicatori di prestazione. Per analizzare la dinamica dei KPI nell'intervallo dei suoi valori, è necessario distribuire punti di controllo, che consentiranno di interpretare i cambiamenti dei KPI in termini generalmente accettati. Ad esempio, la soddisfazione dei clienti esterni è scesa dall'85 all'80%. Cosa significa questo per il dipartimento? Sviluppare un valore target (o un intervallo di valori) aiuterà a rispondere a queste domande. Nel definire i valori-obiettivo, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi dovrebbero essere specifici, limitati nel tempo, realistici e basati su informazioni sufficienti. Gli obiettivi possono essere espressi in unità assolute (ad esempio, un aumento di 5 punti) o in frazioni di unità (ad esempio, un aumento del 5%), associati a traguardi (ad esempio, diventare uno dei primi tre dipartimenti medici nell'industria).

Ecco alcuni esempi di valori KPI pianificati con successo e senza successo del dipartimento medico.
Valori KPI pianificati non riusciti:

“Il nostro obiettivo è diventare il miglior dipartimento medico”.
“Stiamo lavorando per migliorare la cultura nel dipartimento medico”.
“Il nostro obiettivo è lavorare per espandere la forza lavoro informatica sanitaria”.
“Il nostro obiettivo è formare e sviluppare opinion leader regionali nel 2013”.

Valori KPI pianificati con successo:

“L’anno prossimo, la percentuale di opinion leader che preferiranno il farmaco X come farmaco preferito sarà superiore del 10% rispetto a quest’anno”.
“Ridurremo i tempi di attesa per le domande mediche da 10 giorni a 5 giorni entro la fine del 2013.
“Entro la fine del 2013 entreremo tra le prime tre aziende per numero di progetti formativi nel settore farmaceutico”.
“Entro la fine del 2013 aumenteremo il numero dei consigli nazionali di esperti del 10%”.

Così…

Attualmente è necessario migliorare il sistema di gestione delle prestazioni dei dipartimenti medici di molte aziende farmaceutiche. Dovrebbero avere la stessa responsabilità delle altre unità per i risultati complessivi delle attività dell'organizzazione. Allo stesso tempo, in molti casi, è prima necessario definire chiaramente le proprie aree di responsabilità e come valutare i risultati finali. Ciò consentirà di valutare adeguatamente le attività del dipartimento medico e di contribuire a realizzare appieno le sue capacità.
I risultati del dipartimento medico non sono meno importanti per i dirigenti aziendali. Prendendo l'iniziativa di formulare gli obiettivi e la strategia del dipartimento, nonché sviluppando un sistema di KPI adeguati, il dipartimento medico sarà in grado di valutare in modo più accurato il proprio contributo all'organizzazione e di informare i manager al riguardo, il che a sua volta aiuterà a ottimizzare la decisione. -fare investimenti per lo sviluppo dell'azienda.

Tabella nel file allegato

Letteratura

1. Gestione delle prestazioni negli affari medici, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Comunicare il valore degli affari medici
3. Bernard Marr, Libro bianco API “Come progettare indicatori chiave di prestazione”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione / Trad. dall'inglese M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principi per lo sviluppo di indicatori chiave di prestazione (KPI) per le imprese industriali e la pratica della loro applicazione. — Gestione aziendale, 2003, n. 2 (21)

Che tipo di personale dovrebbe avere la receptionist o il call center della tua clinica?

Come dovremmo comportarci?

Ecco le risposte più comuni che abbiamo sentito durante il nostro lavoro: da direttori di cliniche, responsabili di registro o primari medici:

Lo abbiamo chiesto anche a loro perché, a loro avviso, i loro dipendenti non soddisfano ancora tutti i requisiti.

Non discutiamo: succede. Ma la quota di tali dipendenti non supera il 10% dell'intero team. E se TUTTO il personale della reception non soddisfa i parametri desiderati, quindi molto probabilmente Il problema non riguarda solo loro.

Uno dei motivi più comuni per cui un dipendente non fa ciò che il suo manager vuole che faccia è perché il dipendente non capisce ciò che ESATTAMENTE gli viene richiesto, intende con i tuoi desideri qualcos'altro, “il tuo”.

Esempio 1: Non si sa mai, le persone come te... vengono in clinica

Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza:

Una volta in clinica stavamo diagnosticando il lavoro dell'accoglienza. Abbiamo analizzato il dialogo che si è creato tra l’amministratore e il paziente:

Amministratore: Presentati.
Paziente: Sidorov è il mio cognome.
Amministratore: Per favore, dammi il tuo nome e secondo nome. Pochi di voi Sidorov vengono...

Quando abbiamo discusso di questa situazione con l'amministratore, abbiamo chiesto cosa voleva il manager da lei. Lei rispose: in modo che sia attenta ai pazienti e si comporti in modo orientato al cliente. E l'amministratore è sicuro di aver fatto proprio questo!

Secondo lei le parole rivolte alla paziente non sono offensive. Ha semplicemente affermato il fatto che molte persone con quel cognome vengono in clinica. Non le sono stati dati requisiti chiari su come esattamente avrebbe dovuto porre tali domande ai pazienti...

Esempio n.2: Leggi cosa c'è scritto!

Ecco un altro esempio su questo argomento:

Un giorno, il centro per bambini ha ospitato una master class di un famoso specialista. Siamo stati contattati dalla direzione per organizzare chiamate con pazienti segreti per scoprire come gli amministratori hanno risposto alle domande su un evento imminente.

Quando un paziente segreto si è avvicinato al centro pediatrico presentandosi come genitore, ha avuto luogo il seguente dialogo con l'amministratore:

Paziente segreto: Ciao, puoi dirmi di più sulla master class che avrai questo fine settimana?
Amministratore: La masterclass si svolgerà sabato alle ore 14.00.
Paziente segreto:Oh, raccontaci più in dettaglio: qual è l'argomento, chi lo conduce?
Amministratore: La masterclass sarà gratuita.
Paziente segreto: Cosa accadrà in questa master class? Dimmelo per favore?
Amministratore: Come sei venuto a conoscenza della nostra masterclass?
Paziente segreto:Da un libretto che ci è stato consegnato all'asilo.
Amministratore: Ottimo, allora apri questo libretto e leggilo, lì c'è scritto tutto.
(Se il paziente segreto fosse reale, molto probabilmente avrebbe già tratto da solo conclusioni ovvie su questo centro, e quella sarebbe la fine della conversazione. Ma il compito del nostro paziente segreto è capire perché il dipendente commette questo errore , così continuò la conversazione).
Paziente segreto: Credo che non verrò nel tuo centro... grazie per le informazioni così esaurienti.(disse il paziente segreto, con un'intonazione che sottolineava la sua offesa)
Amministratore(sospira pesantemente): Sai, mi dispiace davvero, non volevo sembrare scortese. Io stesso mi sento molto a disagio, ma il mio supervisore mi ha vietato di consultare e mi ha detto di non dire nulla di superfluo, ma di dire solo che nei libretti è scritto tutto.

Chi è colpevole?

Diventa ovvio che il dipendente non è responsabile di questa situazione. L’amministratore ha semplicemente interpretato diversamente la richiesta del suo manager: “Bisogna rispondere a quello che c’è scritto nel libretto”. Il gestore ha voluto dire che si può raccontare solo quanto riportato nel libretto e non dare altre informazioni. E l’amministratore si è accorta che aveva bisogno di dire: “Puoi leggere tutto sull’evento nel libretto”.

Ci sono statistiche che dicono che il 10% dei dipendenti avrà un rendimento scarso e il 10% dei dipendenti avrà sempre un buon rendimento, indipendentemente dalle azioni del manager. L'80% dei dipendenti lavora nel modo in cui viene guidato.

È molto importante che i desideri e i requisiti espressi dal manager per il lavoro del dipendente, fossero il più specifici e chiari possibile.

Qualsiasi requisito che possa essere letto in due modi da un dipendente sarà da lui percepito in modo tale che l'adempimento richieda uno sforzo minimo.

Non c'è nulla di riprovevole in questo: è semplicemente una caratteristica della nostra psicologia.

I responsabili del call center e della reception prestano molta attenzione e molto tempo per spiegare attentamente le cose organizzative ai dipendenti: dove e quale documentazione va posizionata, come compilarla, come deve essere organizzato il lavoro durante il pranzo, come lavorare con il software, ecc.

Allo stesso tempo, uno dei processi chiave - il processo di comunicazione con il paziente - rimane al livello di desideri vaghi: essere attivi, attenti e gentili. E questi desideri, naturalmente, possono essere letti dai dipendenti nel modo che preferiscono.

Cosa fare?

Per evitare ciò e organizzare il lavoro nel modo più efficiente possibile, è necessario utilizzare uno degli strumenti di gestione chiave a disposizione del responsabile di una clinica commerciale. Questo strumento è un modello ideale di lavoro comunicativo dei dipendenti.

Il modello ideale fa parte degli standard (puoi saperne di più su di loro nell’articolo “Norme a favore e contro”).

Modello ideale dello strumento

Il modello ideale è quello standard, l'immagine più dettagliata, che è ottimale per il dipendente della tua clinica.

Il modello ideale di operatore o receptionist di call center è composto da:

• Moduli vocali specifici, script che il dipendente pronuncia al paziente
• Algoritmi di azione in varie situazioni
• Modellazione emotiva di questi moduli linguistici

Ora esaminiamo ogni componente del modello ideale in modo un po' più dettagliato.

Moduli vocali

È importante dare al dipendente un'idea chiara di come esattamente dovrebbe parlare con il paziente, come formulare la sua offerta per fissare un appuntamento, come chiedere al paziente di consultare un medico e come formulare correttamente un rifiuto fissare un appuntamento, ad esempio.

È anche importante tenere conto del modello emotivo: quali emozioni dovrebbe mettere nelle sue parole, come questo dovrebbe riflettersi nelle sue espressioni facciali, la postura in cui parla al paziente.

Algoritmi di azione

Un dipendente deve capire, ad esempio, esattamente come comportarsi con un paziente che chiede davvero di fissare un appuntamento per oggi o domani, ma non c'è spazio nell'orario.

Inoltre, il comportamento dell’operatore in una situazione del genere dovrebbe essere considerato tenendo conto di diverse caratteristiche di questo caso:

• se il paziente è già arrivato in clinica;
• se il paziente ha chiamato la clinica;
• se ha chiamato, ma ieri ha visto il medico con cui vuole fissare un appuntamento;
• se fosse venuto da lontano appositamente per prendere un appuntamento con un determinato medico.

Cioè, ci sono tutta una serie di criteri che è molto importante tenere in considerazione, e in questo caso l'algoritmo di registrazione potrebbe cambiare. Per qualsiasi algoritmo di questo tipo, il numero di opzioni per lo sviluppo di eventi è limitato.

È un’illusione che la situazione possa evolversi in qualunque modo. In effetti, ci sono sempre 2-3 opzioni tipiche per lo sviluppo degli eventi e il dipendente deve capire chiaramente in quale caso e come dovrebbe comportarsi.

Il modello ideale dovrebbe formarsi PRIMA nella testa del direttore della clinica allora inizia a pretendere qualcosa dai suoi dipendenti.

Questo modello diventerà la base per qualsiasi formazione aziendale, perché qualsiasi la formazione dovrebbe consistere nelle tecniche più specifiche possibili, frasi specifiche, algoritmi specifici. Altrimenti, i dipendenti non capiranno cosa è necessario fare esattamente.

Inoltre, il modello ideale è uno strumento senza il quale è difficile costruire un sistema di motivazione dei dipendenti di alta qualità e costruire i suoi KPI, perché senza di esso non è chiaro cosa dovrebbe essere esattamente incluso nel sistema di bonus o nella checklist di controllo. Cioè, anche il controllo è in definitiva costruito sulla base di un modello ideale.

Se lasci questo compito ai dipendenti, molto probabilmente lo faranno non nell'interesse dell'azienda, ma nel proprio interesse personale. Ad esempio per lavorare di meno e stressarsi meno, in un momento in cui, ad esempio, l'interesse dell'azienda potrebbe risiedere in una registrazione più attiva o nel creare una certa impressione. Pertanto, il compito di sviluppo Il modello ideale ricade quasi sempre sulle spalle del leader.

Assicurati di prestare attenzione a questo problema e di vedere qual è il modello di lavoro ideale per un receptionist o un impiegato di call center nella tua clinica, come è scritto, quanto bene i dipendenti lo conoscono e come viene controllato il modello ideale.

Questo è importante perché è collaterale una gestione efficace, sistematica e meno costosa, così come il buon funzionamento della tua clinica e un alto livello di registrazione.

Il concetto di Balanced Scorecard e di indicatori chiave di prestazione non solo riflette l'esperienza delle principali società commerciali, ma corrisponde anche pienamente alle esigenze di sviluppo delle organizzazioni di bilancio.

Ciò consegue, ad esempio, dall'ordinanza del Ministero della Salute russo dell'11 luglio 2013 n. 451, che ha approvato gli indicatori di prestazione target per le istituzioni governative e di bilancio federali sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo, i criteri per la valutazione l'efficienza e l'efficacia delle attività dei loro dirigenti, nonché le condizioni per i bonus per i dirigenti.

Sistema KPI in medicina

Pertanto, in relazione alle cliniche terapeutiche (pediatriche) e chirurgiche, sono stati stabiliti indicatori target dell'efficienza e dell'efficacia delle attività dei loro gestori e criteri per la loro valutazione (vedere Tabella 1).

Storytelling, o Storie aziendali come

Dati della tabella 1 mostrano che la valutazione viene effettuata secondo tre gruppi di criteri:

1. principali attività dell'istituzione;
2. attività finanziaria ed economica, disciplina della performance;
3. attività finalizzate al lavoro con il personale.

Secondo l’importanza dei criteri elencati, al primo posto c’è “attività principale” con un peso specifico di 60 punti, al secondo posto “attività economica e finanziaria, disciplina di rendimento” con 30 punti ed infine per “attività finalizzato al lavoro con il personale”, sono previsti fino a 10 punti.

Il numero finale di punti sottoposti alla commissione per valutare l'attuazione degli obiettivi prestazionali dell'istituzione è calcolato come il minore tra i punti totali assegnati da ciascun dipartimento responsabile del ministero per uno specifico tipo di attività. Se la somma dei punti corrisponde al raggiungimento di tutti gli indicatori di prestazione target, l'importo del bonus del capo dell'istituto per il periodo di riferimento è pari al 100% del bonus determinato per questo periodo. Un numero di punti da 17 a 46 viene assegnato trimestralmente a seconda dell'importanza dei criteri stabiliti per ciascun trimestre. Di conseguenza, risulta differenziata anche la quota del fondo bonus trimestrale (dal 20 al 30%) rispetto a quello annuale (vedi Tabella 2).

A seconda della quantità di punti accumulati in base alle prestazioni dell’istituto, l’importo del bonus è determinato su base trimestrale in percentuale del fondo bonus annuale (vedere Tabella 3).

L'attenzione delle istituzioni di bilancio sul raggiungimento di indicatori specifici incoraggia i loro manager a creare sistemi di remunerazione adeguati per tutti i dipendenti.

Pertanto, in uno dei collegi psiconeurologici in Russia, quando si valutano i risultati del lavoro dei dipendenti, viene assegnato il numero massimo di punti per quegli indicatori che garantiscono la soluzione dei compiti prioritari di questa istituzione di bilancio (vedere Tabella 4 ). A seconda del numero di punti accumulati, viene determinato l'importo della retribuzione per ciascun dipendente (vedere Tabella 5). Per chi totalizza meno di 5 punti non è previsto alcun incentivo.

Un approccio simile alla creazione di sistemi di valutazione delle prestazioni viene utilizzato nelle istituzioni di bilancio di altri settori.

Indicatori chiave di prestazione in ambito educativo

Ad esempio, con ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116, un elenco di indicatori di prestazione target per le prestazioni degli istituti di istruzione di bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base e sono sotto la giurisdizione di questo ministero è stato approvato (vedere tabella 6).

Come si può vedere dalla tabella 6, tra i criteri stabiliti per valutare la performance delle istituzioni non ci sono solo la soddisfazione del cliente, i processi aziendali e lo sviluppo del personale, raccomandati da R. Kaplan e D. Norton, ma anche altri indicatori.

In conformità con l'ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116 per il personale docente della MBOU "Staro-Verhissenskaya Basic Secondary School" del distretto municipale di Insarsky della Repubblica di Mordovia, il Regolamento sulla la distribuzione della parte incentivante del fondo retribuzione ha stabilito 13 criteri e 37 indicatori di valutazione, in base ai quali vengono assegnati i punti corrispondenti, nonché 6 criteri che riducono il livello di incentivi per il personale docente (vedere tabelle 7 e 8).

Nota!

È possibile fissare valori KPI target per periodi a lungo e a breve termine e i sistemi di incentivi dovrebbero essere sviluppati di conseguenza.

Come si può vedere dalla tabella 7, il criterio "Uso efficace delle moderne tecnologie educative nel processo educativo" stabilito per la valutazione delle istituzioni di bilancio educative è scomposto in sei indicatori specifici con l'assegnazione di punti corrispondenti per l'attuazione, il cui importo determina l'importo della remunerazione.

L'equilibrio degli indicatori chiave di prestazione si ottiene ottimizzando la connessione e la relazione tra indicatori quantitativi e qualitativi, livelli di gestione strategica e operativa, risultati passati e futuri, aspetti interni ed esterni dell'attività.

Pertanto, nelle organizzazioni del settore pubblico, viene creato un sistema di incentivi per il personale, che prevede la coerenza negli indicatori di prestazione dell'istituzione e del personale e mira a garantire l'interesse a migliorare le prestazioni sia dei capi delle istituzioni che del personale.

Metodo SMART per la definizione degli obiettivi e lo sviluppo dei KPI

A proposito, quando si sviluppano e si giustificano gli obiettivi e i corrispondenti KPI, è importante che soddisfino i requisiti del metodo SMART. L'utilizzo di questo metodo presuppone che l'obiettivo sia:

• Specifico (specifico);
• Misurabile (misurabile);
• Raggiungibile;
• Rilevante (appropriato);
• Vincolato nel tempo (definito nel tempo).

Va tenuto presente che il sistema di incentivi potrebbe non sempre motivare le persone a raggiungere i propri obiettivi. Ciò accade se un dipendente ha una propria opinione riguardo agli obiettivi aziendali diversa da quella “ufficiale”. E anche gli incentivi finanziari forniti per soddisfare gli indicatori stabiliti potrebbero non cambiare il suo comportamento. Avendo sacrificato parte dei suoi guadagni, un tale dipendente continuerà a fare ciò che ritiene necessario. La conclusione è ovvia: quando si sviluppano i KPI, è importante, in primo luogo, tenere conto delle opinioni dei dipendenti, in particolare degli specialisti chiave, e, in secondo luogo, essere in grado di comprovare la posizione del management riguardo agli obiettivi strategici e operativi dell'azienda.

Pertanto, i KPI, costruiti sulla base di una Balanced Scorecard, rappresentano un fattore importante per raggiungere gli obiettivi strategici e migliorare la qualità dei servizi forniti, creando un efficace sistema di incentivazione del personale in funzione dei risultati lavorativi individuali e collettivi.

Tabella 1. Indicatori di performance target dei singoli istituti sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo e criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza dei loro manager

Tabella 2. Quota del fondo bonus e numero massimo di punti assegnati trimestralmente per i risultati lavorativi

Tabella 3. L'entità del bonus in percentuale del fondo bonus annuale, tenendo conto del numero di punti maturati in ciascun trimestre in base alla competenza

Tabella 4. Criteri per valutare i risultati del lavoro di un medico di medicina generale

Tabella 5. Dipendenza dell'entità della parte di incentivo del fondo salari dal numero di punti assegnati

Tabella 6. Elenco degli indicatori di prestazione target degli istituti di istruzione a bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base dell'istruzione generale

Tabella 7. Indicatori di prestazione delle attività professionali del personale docente del MBOU secondo uno dei 13 criteri

Tabella 8. Indicatori che riducono la parte incentivante della retribuzione degli insegnanti

Il processo di gestione di un'organizzazione medica è certamente complesso, poiché oltre a risolvere i problemi legali e finanziari quotidiani, oltre a introdurre un buon marketing e monitorare la qualità dei servizi medici forniti, il primario deve organizzare adeguatamente il processo di gestione del personale di un istituto medico. Come ha dimostrato la pratica, un processo di gestione adeguatamente strutturato porta ad un aumento delle vendite di servizi medici e quindi ad un aumento dei profitti, nonché della reputazione della clinica. Pertanto, sempre più spesso i dirigenti delle istituzioni mediche introducono un sistema per valutare la qualità del lavoro di ciascun dipendente.

I componenti principali di tale processo di gestione sono gli indicatori chiave di prestazione (KPI). I KPI sono indicatori che aiutano a determinare il rendimento di tutti i dipendenti di un'istituzione medica, nonché l'efficienza della clinica nel suo insieme.

L’implementazione di un sistema KPI consente di valutare indicatori difficili da misurare come l’efficacia delle consultazioni mediche, l’attività operativa di un chirurgo, la tecnica di comunicazione telefonica dell’amministratore della clinica o la fedeltà del paziente. Pertanto, diventa possibile scoprire quali dipartimenti di un istituto medico o anche specifici servizi medici generano il maggior profitto e, soprattutto, capire cosa influenza l'aumento o la diminuzione del profitto complessivo o della reputazione della clinica.

Sono stati sviluppati diversi concetti per definire gli obiettivi KPI, ma uno dei più comuni si chiama SMART. L'acronimo SMART nasconde i criteri che il risultato KPI desiderato deve soddisfare.

Viene decodificato come segue:

• S - specifico (certezza del risultato);
• M - misurabile (misurabilità del risultato);
• A - realizzabile (raggiungibilità del risultato);
• R - rilevante (rilevanza del risultato dell'attività del dipendente);
• T - limitato nel tempo (limitato nel tempo).

La popolarità di questo concetto è dovuta al fatto che può essere adattato molto facilmente ai compiti specifici di un'istituzione medica.

Esempio: La clinica deve aumentare le vendite di alcuni servizi medici. Per i dipendenti delle aree interessate viene stabilito il numero richiesto di vendite mensili di questi servizi. Questa quantità viene misurata (M), servizio medico (S) e il periodo di riferimento è il mese (T).

Per analizzare le prestazioni del personale, è necessario calcolare le prestazioni di uno specialista specifico su scala universale in punti condizionali. Ciò consente di correlare i livelli di raggiungimento dei valori indipendentemente dalle unità di misura e dalla complessità dei piani. Per ciascuno dei livelli target (“minimo”, “medio, pianificato”, “massimo”) vengono fissati i corrispondenti valori in punti. Quindi, ad esempio, per il livello medio, vengono solitamente presi 100 punti, per il "minimo" - 70 punti, per il "massimo" - 110 punti. Va inoltre notato che nella fase iniziale, quando vengono introdotti gli indicatori di prestazione, ciò stimola il personale, aumentando così l'efficienza del lavoro. Ma col passare del tempo, l'effetto motivante di questi indicatori si indebolisce, quindi diventa necessario rivederli e sostituirli. È necessario modificare non pianificato il sistema KPI e impostare nuovi indicatori per i seguenti motivi:

• quando cambiano le funzioni del dipendente;
• quando si adeguano le priorità strategiche dell'azienda;
• se necessario, migliorare gli indicatori di performance utilizzati.

Il sistema KPI ha iniziato ad essere implementato sempre più spesso nelle istituzioni mediche pubbliche e private di tutto il mondo. Con l'aiuto di questo sistema di valutazione, i dirigenti delle istituzioni mediche non solo possono analizzare adeguatamente il lavoro dei propri dipendenti, ma anche motivarli a sviluppare e raggiungere gli obiettivi generali della clinica. Con questo sistema, i dipendenti capiranno non solo gli obiettivi della clinica, ma anche le modalità per raggiungerli. Ogni dipendente conosce in anticipo i propri compiti, può monitorare la percentuale di obiettivi raggiunti e apportare modifiche tempestive.

Pertanto, il vantaggio principale dell’implementazione dei KPI è la trasparenza. Sia i medici che il direttore della clinica vedono chi lavora, quanto e guadagna. Questo approccio aiuta il responsabile della clinica a motivare i dipendenti e a monitorare la situazione sul campo.

Tuttavia, anche il processo di implementazione dei KPI nelle istituzioni mediche presenta i suoi inconvenienti. Alcuni medici sostengono che la fornitura di servizi medici è un processo complesso e non standard ed è impossibile valutare l’efficacia del personale medico utilizzando i KPI.

Facciamo un esempio: Il capo della clinica deve valutare il lavoro dei medici. Al che un medico può dire che i casi clinici sono coincisi in modo tale questo mese che in medicina è impossibile saperlo con certezza e pianificare in anticipo. E un altro, ad esempio, un dentista ortopedico, dirà che la protesi è un'arte e che il lavoro creativo può essere tradotto in numeri. Pertanto, l’implementazione dei KPI in un istituto medico è spesso percepita con diffidenza da parte del personale medico, poiché ritiene che sia difficile quantificare quegli aspetti del lavoro dei medici che semplicemente non possono essere misurati.

Inoltre, non dimenticare il fatto che qualsiasi innovazione richiede costi di implementazione e adattamento.

In generale, il KPI in un istituto medico al momento si riduce alla formazione di piani per la clinica, per ciascuno dei suoi dipendenti e all'ulteriore controllo sull'attuazione di questo piano. Inoltre, sulla base di questo piano, è in fase di sviluppo un sistema di motivazione del personale, nonché un programma di certificazione sia per il personale dirigente che per quello medico.

Pertanto, il KPI aiuta non solo ad aumentare l'efficienza del personale, ma anche, in base ai suoi risultati, a valutare lo stato della clinica in questo momento.

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

La motivazione dei dipendenti è uno degli argomenti più difficili per un manager. I manager di molte cliniche sono perplessi dalla domanda "quale sistema di motivazione è migliore", "per cosa dare i bonus", "per cosa applicare le sanzioni", ecc. Oggi, continuando il tema dell'efficienza dell'amministratore, condividerò con voi la mia esperienza riguardo all'approccio allo sviluppo di un sistema di motivazione materiale.

"Qualsiasi strumento efficace nelle mani sbagliate può causare danni irreparabili", BE WINNER

Se parliamo del sistema di motivazione materiale, questo non è altro che uno degli strumenti del manager, con l'aiuto del quale può stimolare un dipendente a lavorare meglio, a lavorare in modo più efficiente. Al contrario, i regimi più “funzionanti” possono demotivare un dipendente o addirittura portare al licenziamento se applicati in modo errato. Pertanto, prima di utilizzare lo strumento, è necessario prepararsi, ad es. imparare come usarlo e prima dotarsi di informazioni.

Propongo di considerare due sistemi di motivazione materiale per gli amministratori:

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

Questo sistema si basa sul principio “ottieni punti bonus”. L'amministratore guadagna punti bonus entro un mese (o in un altro periodo di riferimento) per aver soddisfatto criteri chiari: indicatori di prestazione.

Sei tu a determinare gli indicatori di prestazione (criteri) in base alle attività che assegni ai tuoi amministratori. In , abbiamo esaminato i compiti principali di un amministratore e i risultati che può ottenere un manager.

Una volta definiti i criteri, si assegna a ciascuno un peso in base al grado di importanza che somma i punti premio. È obbligatorio spiegare questi criteri ai propri amministratori, cosa che spesso viene ignorata.

L’essenza del metodo è che lo stipendio dell’amministratore è composto da due parti: fissa per turno/ora e variabile. Il secondo: la parte bonus viene calcolata in base ai punti ottenuti e viene assegnata all'amministratore in base al completamento delle attività.

Alla fine del mese ogni amministratore guadagna un certo numero di punti e riceve un premio in denaro aggiuntivo corrispondente a una delle tre categorie. Utilizziamo tre categorie di bonus nel nostro lavoro, ad esempio 100%, 85% e 70% del numero massimo di punti.

In questo modo il manager riceve un quadro dei risultati reali, grazie al quale può valutare oggettivamente l’operato dell’amministratore, allontanandosi dalla valutazione soggettiva di “buono” o “cattivo”. Potrà anche capire “cosa funziona e cosa non funziona per questo o quel dipendente, cosa deve essere migliorato, e iniziare a lavorare con il suo amministratore su questioni per lui difficili, e allo stesso tempo sviluppare specifiche competenze. Oppure influenzare il motivo per cui la cosa non funziona; non sempre dipende dal dipendente. I tuoi amministratori avranno la stessa immagine; capiranno quale risultato SPECIFICO ti aspetti da loro e come puoi influenzare il tuo livello di reddito.

Questo metodo è piuttosto laborioso da implementare, ma consente di risolvere due problemi principali: ricevere regolarmente una valutazione obiettiva del dipendente e correggere le carenze nel lavoro, che di per sé è un potente motivatore per il dipendente + premi premi secondo merito.

Un sistema di questo tipo prevede l'assegnazione di una categoria a ciascun amministratore in base ai risultati dei test.

Il principio è abbastanza semplice. Sviluppa i criteri: descrivi i risultati desiderati che desideri che i tuoi amministratori raggiungano. Quindi definisci le categorie (ne usiamo 3) e assegni un'offerta per ciascuna.

Successivamente, si sviluppa un piano di certificazione, in cui ha senso includere una valutazione globale dell'amministratore. Utilizziamo 5 blocchi di attività: una prova scritta, un ticket con una domanda per una risposta orale o una simulazione della situazione, un'analisi selettiva delle chiamate in entrata/in uscita, una valutazione del “paziente segreto” o una valutazione basata sul feedback di pazienti reali della clinica, valutazione dei dipendenti chiave e del team di gestione.

In base ai risultati della certificazione, a ciascun amministratore viene assegnata una tariffa per turno/ora a seconda dei risultati di una valutazione globale. Di questo passo l'amministratore lavora fino alla certificazione successiva, dove ha l'opportunità di ricevere una categoria superiore. Questa estesa procedura per la certificazione degli amministratori può essere eseguita una volta ogni 3-6 mesi.

In questo approccio tutto è molto più semplice per il manager, richiede meno tempo, ma purtroppo non consente di ricevere una valutazione più spesso che durante il periodo di certificazione. Allo stesso tempo, se viene stabilito un sistema di controllo e un lavoro correttivo regolare con gli amministratori, l'effetto ti piacerà.

Cosa è importante sapere per un manager quando sceglie un sistema di motivazione:

1. Ha senso affrontare la questione della motivazione materiale dopo aver determinato i criteri per le attività dell'amministratore, "quali risultati ti aspetti", e quindi aver scelto il metodo di valutazione e ricompensa per i risultati, "quanto e per cosa".
2. Se l'amministratore non sa PER COSA SPECIFICAMENTE lo stai premiando o non premiandolo, lo stai demotivando.
3. Il principio della “equa condivisione” demotiva i dipendenti più efficaci.
4. Quando si lavora con KPI, il manager deve discutere con l'amministratore tutti i criteri per i quali non ha ricevuto un punto bonus, altrimenti otterrai un dipendente demotivato.
5. Sia le ricompense materiali sottovalutate che quelle sovrastimate possono demotivare.
6. Il sistema di motivazione materiale può essere legato solo a quegli indicatori che l'amministratore può influenzare direttamente.
7. Il denaro non è la motivazione principale per le persone, concentrarsi sulla motivazione non materiale è più potente.

Continueremo sicuramente a parlare di motivazione non materiale in uno dei seguenti articoli e da domani potrai iniziare a fare una cosa semplice: ringraziare i tuoi dipendenti.

Buona fortuna per il tuo percorso verso la cooperazione con amministratori efficaci e ricorda, il miglior motivatore sono le relazioni, che è importante costruire senza dimenticare le anime e i cuori. Unendo il tuo team con valori comuni e cultura aziendale, lavorerai non solo con dipendenti efficienti, ma anche affidabili di cui ti puoi fidare per la tua attività.