Kpi in odontoiatria per manager. KPI: come applicarlo in un'organizzazione di bilancio

• Come aumentare la motivazione del personale medico
• Perché utilizzare il test di consapevolezza per i manager sanitari
• Come utilizzare la vanità dei dipendenti per migliorare la qualità dei servizi forniti
• Quali tre indicatori KPI possono migliorare significativamente la qualità del lavoro dei medici?

Metodo 1. Crea un senso di pace e prosperità nella tua squadra

Una clinica medica fornisce al personale medico sussidi per benzina, comunicazioni cellulari, trattamenti e procedure cosmetiche come ulteriore motivazione. Offre regolarmente assistenza nel ripagare i prestiti al consumo o nello studio a spese dell'azienda in Russia e all'estero. I dipendenti della clinica ricevono regali (orologi e gioielli) per un buon lavoro e, alla fine dell'anno, il miglior dipendente viene premiato con un viaggio all'estero. Gli altri dipendenti della clinica (per lo più personale infermieristico) ricevono regali e fiori in occasione dei loro compleanni e biglietti per il teatro.

I migliori dipendenti sono dipendenti intraprendenti. Sono pieni di nuove idee, sono pronti a lavorare sodo e ad assumersi la responsabilità. Ma sono anche i più pericolosi: prima o poi decidono di lavorare in proprio. Nel migliore dei casi, se ne andranno semplicemente e creeranno la propria attività, nel peggiore dei casi, prenderanno le tue informazioni, un pool di clienti e diventeranno concorrenti.

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L'azienda organizza feste aziendali, gite alla raccolta dei funghi, gite al bowling o una cena comune in un ristorante. L’obiettivo della leadership è unire tutti in una famiglia che vive in pace e prosperità. È importante organizzare la vita quotidiana dei dipendenti in modo che possano lavorare comodamente: la clinica paga gli abiti da lavoro e le scarpe, nella stanza dell’ospite c’è una macchina per il caffè italiano, si può anche bere il tè; anche bevande e dolci sono a carico della clinica. Naturalmente, questo da solo non è sufficiente affinché gli infermieri lavorino coscienziosamente. Pertanto hanno un buon stipendio e dopo quattro anni di lavoro l'azienda aumenta il loro stipendio del 10%.

Metodo 2: Enfatizzare la vanità di alcuni dipendenti

Proprietario e direttore di una catena di cliniche veterinarie e negozi di animali, i dipendenti nominano una nuova clinica (negozio di animali) in onore di colui che offre l'idea più brillante e interessante, e gli danno anche il 3% dei profitti di questa nuova società. E sebbene la maggior parte dei dipendenti abbia reagito piuttosto freddamente alla proposta del direttore, due dipendenti ne sono rimasti ispirati. Uno di loro invia ogni giorno 15 idee a un collega, anche mentre è in vacanza. Per evitare che la comunicazione richiedesse troppo tempo, si è deciso di inviare un elenco di idee al mattino: se il regista è interessato a qualcosa, richiamerà e chiederà maggiori dettagli. A volte tale attività stanca il titolare dell'azienda, ma non può fare a meno di ammettere che grazie alle innovazioni l'azienda si sta sviluppando in modo dinamico.

Metodo 3: utilizzare il test sulla consapevolezza del denaro per i dirigenti sanitari

Esiste un buon modo per valutare la professionalità dei gestori delle strutture sanitarie.

In un'azienda, il manager conserva i grafici degli indicatori di profitto per l'anno precedente. E se in qualsiasi mese dell'anno in corso in una divisione (che esiste da più di tre anni) il profitto supera gli indicatori dello stesso mese di quello precedente e il manager ne informa il direttore, allora riceverà un bonus . Il fatto in sé è importante se il manager presterà attenzione o meno alle prestazioni della divisione, se chiamerà per vantarsi di aver superato le entrate dell’anno scorso. Se non lo fa significa che non ha alcun piano, non confronta gli indicatori di oggi con quelli di prima e non ha un obiettivo. Sembrerebbe sorprendente: se l'azienda ha un ordine del genere, è possibile perdere un'opportunità che ti riguarda personalmente e ti dà diritto a ricevere un bonus? Ma succede. Forse è una questione di pigrizia, disattenzione e indifferenza dei leader locali. Al contrario, questo dovrebbe essere punito: il bonus dovuto al manager personalmente può essere devoluto allo sviluppo di una divisione concorrente.

Metodo 4. Diventa un esempio personale per i dipendenti quando introducono e rispettano gli standard di servizio

Affinché le regole del servizio diventino un modello naturale di comportamento per il personale, è necessario che siano continuamente promosse.

Prima di tutto, gli standard per il personale medico dovrebbero essere formulati in dettaglio e inequivocabilmente, ad esempio: "Dopo essersi rivolto al paziente per nome e patronimico, l'amministratore suggerisce di indossare copriscarpe, indicando la loro posizione: "Per favore, mettiti dei copriscarpe". Oppure: “L'amministratore mostra l'armadio, si offre di lasciare il capospalla (ma non di “spogliarsi”) e di sedersi sul divano: “Verrò da te e redigeremo una carta”.

Tuttavia, non dovresti sperare che sia sufficiente consegnare al dipendente una cartella con le istruzioni e lui, dopo aver studiato tutto da solo, le adempirà senza i tuoi solleciti. Pertanto, fornire promemoria regolari degli standard durante le riunioni. Dare l'esempio. È importante perché gli standard non possono coprire ogni situazione possibile: a volte i dipendenti sono costretti a usare il buon senso. Per correggere gli errori, dimostrare chiaramente quanto ridicola questa situazione sembri dall'esterno.

Assicurati che il rispetto degli standard di servizio influenzi la parte bonus del premio. Se, ad esempio, l'indicatore “livello di qualità del lavoro” raggiunge il 100%, il bonus viene pagato per intero. Se uno qualsiasi degli standard viene violato (il paziente ha lasciato i copriscarpe o non ha ricevuto il regalo che gli era dovuto), questo indicatore viene ridotto al 95% e il pagamento viene ridotto di conseguenza. Anche se si tratta di una piccola detrazione, è comunque spiacevole per i dipendenti perdere parte del proprio reddito. E viceversa, se il cliente ha scritto una buona recensione, l'indicatore aumenterà al 105% per tutti coloro che hanno lavorato con lui quel giorno.

Metodo 5. Definire criteri corretti e comprensibili per valutare le prestazioni del personale

Cambiare il sistema salariale. Calcolare in base all'indicatore di produttività del lavoro (KPI). Pertanto, tra i medici, la produttività del lavoro è misurata da tre indicatori.

KPI 1 – qualità dell’assistenza medica. Condurre valutazioni della qualità trimestralmente.

KPI 3 – carico di lavoro del medico. La metrica registra quanto tempo ha a disposizione per gli appuntamenti e quanti pazienti ha visto alla fine. Viene misurato in un programma medico (ad esempio "Medialog"), dove vengono inseriti il ​​nome del medico e tutti i dati.

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Poiché nel nostro Paese esistono diverse interpretazioni dei concetti di “efficacia” ed “efficienza” del sistema sanitario, di seguito vengono riportate le definizioni di questi termini che corrispondono ai concetti internazionali.

Efficienza(efficacia) - la capacità di raggiungere i risultati pianificati. Nell'assistenza sanitaria, questi sono indicatori della salute della popolazione, dei risultati del trattamento del paziente, della soddisfazione del paziente, ecc. L'efficacia medica molto spesso significa risultati specifici del trattamento del paziente, mentre l'efficacia sociale significa indicatori della salute pubblica della popolazione.

Efficienza(efficienza) - valutazione dell'efficacia tenendo conto dei fondi o delle risorse spesi. Si misura dal rapporto tra i risultati ottenuti, ad esempio, i volumi di servizi prodotti e gli investimenti effettuati (risorse, fondi). Nel settore sanitario, ciò potrebbe essere: il costo del trattamento di un episodio di malattia, il numero di pazienti dimessi per medico o infermiere, ecc.

Prestazione(produttività) - un indicatore dell'efficienza della produzione di prodotti (servizi) per unità di risorse utilizzate (fattori di produzione) per un certo periodo. Si misura dal numero di unità di produzione per 1 lavoratore (o mezzo di produzione) per unità di tempo.

Sistema di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dell'assistenza sanitaria include una metodologia per valutare il sistema sanitario in generale

i suoi livelli, compresi i criteri e gli indicatori (indicatori) di tale valutazione, nonché una descrizione della forma e della procedura di rendicontazione. Questo sistema è parte integrante del processo di gestione del sistema sanitario.

Criterio di valutazione- caratteristiche generalizzate (ampliate) delle proprietà di un prodotto o servizio, ad esempio effetto sociale, effetto economico, ILC, disponibilità di cure mediche, ecc.

Indicatore (indicatore)- una caratteristica numerica (misurabile) delle proprietà di un prodotto o servizio. Gli indicatori possono caratterizzare sia il processo di fornitura di assistenza medica che i suoi risultati.

Qualità dell'assistenza medica(CM) - il grado di conformità dell'assistenza medica agli standard, ai requisiti e alle regole pianificati, comprese le aspettative giustificate dei pazienti. Questo è uno dei criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario nel processo di fornitura delle cure mediche (vedi anche Capitolo 12).

16.2. Ragioni per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario

Negli ultimi decenni, i governi di molti paesi con economie di mercato sviluppate hanno prestato molta attenzione alla valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dei loro sistemi sanitari, nonché alla qualità delle cure e alla sicurezza dei pazienti. Ciò è dovuto a diversi fattori.

1. Sono emerse molte tecnologie mediche costose, che hanno portato ad un aumento dei costi sanitari. Ad esempio, nei paesi OCSE, i costi sanitari raggiungono in media il 9% del PIL, negli Stati Uniti già il 16% del PIL. Un ulteriore aumento dei costi provoca grave insoddisfazione tra contribuenti e datori di lavoro, dai cui contributi vengono generati fondi per pagare le cure mediche alla popolazione. Ciò richiede il monitoraggio dell’uso razionale dei fondi pubblici e l’introduzione di politiche di riduzione dei costi nel settore sanitario.

2. Sono comparsi nuovi farmaci altamente efficaci che, da un lato, hanno un elevato effetto terapeutico, dall'altro gravi effetti collaterali, che richiedono elevata professionalità e qualificazione da parte del medico.

3. Il ruolo del paziente nel sistema di assistenza medica è aumentato: da destinatario passivo di servizi medici, diventa un partecipante attivo ed esigente in questo processo.

Pertanto, lo Stato, rappresentato dal Ministero della Salute, è costretto non solo a garantire la qualità e la sicurezza dell’assistenza medica alla popolazione, ma anche a garantire che i fondi pubblici stanziati per il suo finanziamento siano spesi in modo efficiente. A questo proposito, diversi paesi hanno stabilito un monitoraggio obbligatorio e costante delle attività del sistema sanitario e la pubblicazione annuale di rapporti che ne valutano l'efficacia e l'efficienza secondo gli indicatori approvati.

La ricerca internazionale volta a sviluppare criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario è stata condotta attivamente a partire dalla pubblicazione del rapporto dell’Istituto di Medicina statunitense “The err is human” nel 1999. Questo rapporto ha dimostrato che circa 100.000 persone muoiono ogni anno negli Stati Uniti a causa di errori medici. Questo rapporto ha attirato l’attenzione sia sull’IHC che sulla sicurezza dei pazienti, nonché sull’efficacia complessiva degli investimenti nel settore sanitario.

Nel 2000 è stato pubblicato il rapporto dell’OMS “Lo stato della salute nel mondo: migliorare le prestazioni dei sistemi sanitari”, in cui si stabilisce che gli obiettivi chiave di qualsiasi sistema sanitario sono il miglioramento della salute della popolazione, il raggiungimento dell’equità nei pagamenti e nell’accesso all’assistenza sanitaria, e aumento della soddisfazione della popolazione nei confronti delle cure mediche. Questo rapporto ha anche confrontato i sistemi sanitari di diversi paesi in termini di efficienza, vale a dire dal rapporto tra risultati (indicatori di salute pubblica) e investimenti (risorse finanziarie).

Nel 2005, il Fondo del Commonwealth ha sviluppato 37 indicatori e ha confrontato 18 paesi in termini di prestazioni ed efficienza sanitaria. Nel 2004-2006 La Commissione Sanitaria dell’OCSE ha tenuto una riunione dei ministri della sanità di 30 paesi e ha sviluppato una metodologia unificata per valutare le prestazioni dei sistemi sanitari. Il processo di miglioramento di questa metodologia è in corso.

Oggi il Regno Unito, gli Stati Uniti e i Paesi Bassi pubblicano regolarmente rapporti che valutano l’efficacia dei loro sistemi sanitari. L’OCSE e l’OMS pubblicano rapporti con dati comparativi tra paesi.

Il concetto di Balanced Scorecard e di indicatori chiave di prestazione non solo riflette l'esperienza delle principali società commerciali, ma corrisponde anche pienamente alle esigenze di sviluppo delle organizzazioni di bilancio.

Ciò consegue, ad esempio, dall'ordinanza del Ministero della Salute russo dell'11 luglio 2013 n. 451, che ha approvato gli indicatori di prestazione target per le istituzioni governative e di bilancio federali sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo, i criteri per la valutazione l'efficienza e l'efficacia delle attività dei loro dirigenti, nonché le condizioni per i bonus per i dirigenti.

Sistema KPI in medicina

Pertanto, in relazione alle cliniche terapeutiche (pediatriche) e chirurgiche, sono stati stabiliti indicatori target dell'efficienza e dell'efficacia delle attività dei loro gestori e criteri per la loro valutazione (vedere Tabella 1).

Storytelling, o Storie aziendali come

Dati della tabella 1 mostrano che la valutazione viene effettuata secondo tre gruppi di criteri:

1. principali attività dell'istituzione;
2. attività finanziaria ed economica, disciplina della performance;
3. attività finalizzate al lavoro con il personale.

Secondo l’importanza dei criteri elencati, al primo posto c’è “attività principale” con un peso specifico di 60 punti, al secondo posto “attività economica e finanziaria, disciplina di rendimento” con 30 punti ed infine per “attività finalizzato al lavoro con il personale”, sono previsti fino a 10 punti.

Il numero finale di punti sottoposti alla commissione per valutare l'attuazione degli obiettivi prestazionali dell'istituzione è calcolato come il minore tra i punti totali assegnati da ciascun dipartimento responsabile del ministero per uno specifico tipo di attività. Se la somma dei punti corrisponde al raggiungimento di tutti gli indicatori di prestazione target, l'importo del bonus del capo dell'istituto per il periodo di riferimento è pari al 100% del bonus determinato per questo periodo. Un numero di punti da 17 a 46 viene assegnato trimestralmente a seconda dell'importanza dei criteri stabiliti per ciascun trimestre. Di conseguenza, risulta differenziata anche la quota del fondo bonus trimestrale (dal 20 al 30%) rispetto a quello annuale (vedi Tabella 2).

A seconda della quantità di punti accumulati in base alle prestazioni dell’istituto, l’importo del bonus è determinato su base trimestrale in percentuale del fondo bonus annuale (vedere Tabella 3).

L'attenzione delle istituzioni di bilancio sul raggiungimento di indicatori specifici incoraggia i loro manager a creare sistemi di remunerazione adeguati per tutti i dipendenti.

Pertanto, in uno dei collegi psiconeurologici in Russia, nel valutare le prestazioni dei dipendenti, viene assegnato il numero massimo di punti per quegli indicatori che garantiscono la soluzione dei compiti prioritari di questa istituzione di bilancio (vedere Tabella 4). A seconda del numero di punti assegnati, viene determinato l'importo della retribuzione per ciascun dipendente (vedere Tabella 5). Per chi totalizza meno di 5 punti non è previsto alcun incentivo.

Un approccio simile alla creazione di sistemi di valutazione delle prestazioni viene utilizzato anche nelle istituzioni di bilancio di altri settori.

Indicatori chiave di prestazione in ambito educativo

Ad esempio, con ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116, un elenco di indicatori di prestazione target per le prestazioni degli istituti di istruzione di bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base e sono sotto la giurisdizione di questo ministero è stato approvato (vedere tabella 6).

Come si può vedere dalla tabella 6, tra i criteri stabiliti per valutare la performance delle istituzioni non ci sono solo la soddisfazione del cliente, i processi aziendali e lo sviluppo del personale, raccomandati da R. Kaplan e D. Norton, ma anche altri indicatori.

In conformità con l'ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116 per il personale docente della MBOU "Staro-Verhissenskaya Basic Secondary School" del distretto municipale di Insarsky della Repubblica di Mordovia, il Regolamento sulla la distribuzione della parte incentivante del fondo retribuzione ha stabilito 13 criteri e 37 indicatori di valutazione, in base ai quali vengono assegnati i punti corrispondenti, nonché 6 criteri che riducono il livello di incentivi per il personale docente (vedere tabelle 7 e 8).

Nota!

È possibile fissare valori KPI target per periodi a lungo e a breve termine e i sistemi di incentivi dovrebbero essere sviluppati di conseguenza.

Come si può vedere dalla tabella 7, il criterio "Uso efficace delle moderne tecnologie educative nel processo educativo" stabilito per la valutazione delle istituzioni di bilancio educative è scomposto in sei indicatori specifici con l'assegnazione di punti corrispondenti per l'attuazione, il cui importo determina l'importo della remunerazione.

L'equilibrio degli indicatori chiave di prestazione si ottiene ottimizzando la connessione e la relazione tra indicatori quantitativi e qualitativi, livelli di gestione strategica e operativa, risultati passati e futuri, aspetti interni ed esterni dell'attività.

Pertanto, nelle organizzazioni del settore pubblico, viene creato un sistema di incentivi per il personale, che prevede la coerenza negli indicatori di prestazione dell'istituzione e del personale e mira a garantire l'interesse a migliorare le prestazioni sia dei capi delle istituzioni che del personale.

Metodo SMART per la definizione degli obiettivi e lo sviluppo dei KPI

A proposito, quando si sviluppano e si giustificano gli obiettivi e i corrispondenti KPI, è importante che soddisfino i requisiti del metodo SMART. L'utilizzo di questo metodo presuppone che l'obiettivo sia:

• Specifico (specifico);
• Misurabile (misurabile);
• Raggiungibile;
• Rilevante (appropriato);
• Vincolato nel tempo (definito nel tempo).

Va tenuto presente che il sistema di incentivi potrebbe non sempre motivare le persone a raggiungere i propri obiettivi. Ciò accade se un dipendente ha una propria opinione riguardo agli obiettivi aziendali diversa da quella “ufficiale”. E anche gli incentivi finanziari forniti per soddisfare gli indicatori stabiliti potrebbero non cambiare il suo comportamento. Avendo sacrificato parte dei suoi guadagni, un tale dipendente continuerà a fare ciò che ritiene necessario. La conclusione è ovvia: quando si sviluppano i KPI, è importante, in primo luogo, tenere conto delle opinioni dei dipendenti, in particolare degli specialisti chiave, e, in secondo luogo, essere in grado di comprovare la posizione del management riguardo agli obiettivi strategici e operativi dell'azienda.

Pertanto, i KPI, costruiti sulla base di una Balanced Scorecard, rappresentano un fattore importante per raggiungere gli obiettivi strategici e migliorare la qualità dei servizi forniti, creando un efficace sistema di incentivazione del personale in funzione dei risultati lavorativi individuali e collettivi.

Tabella 1. Indicatori di performance target dei singoli istituti sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo e criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza dei loro manager

Tabella 2. Quota del fondo bonus e numero massimo di punti assegnati trimestralmente per i risultati lavorativi

Tabella 3. L'entità del bonus in percentuale del fondo bonus annuale, tenendo conto del numero di punti maturati in ciascun trimestre in base alla competenza

Tabella 4. Criteri per la valutazione dei risultati della prestazione del medico di medicina generale

Tabella 5. Dipendenza dell'entità della parte di incentivo del fondo salari dal numero di punti assegnati

Tabella 6. Elenco degli indicatori di prestazione target degli istituti di istruzione a bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base dell'istruzione generale

Tabella 7. Indicatori di prestazione delle attività professionali del personale docente del MBOU secondo uno dei 13 criteri

Tabella 8. Indicatori che riducono la parte incentivante della retribuzione degli insegnanti

KPI di un'istituzione medica

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In questa analisi cercheremo di analizzare possibili modi per misurare e confrontare i principali indicatori che influenzano funzionamento efficiente delle istituzioni mediche in tutta la Russia.

Fattori principali incidendo sull’efficienza possono essere riassunti nei seguenti punti:

1. prestazione
2. popolarità
3. qualità del servizio
4. costo dei servizi (per istituti medici a pagamento)
5. ubicazione/vicinanza dei trasporti pubblici e delle stazioni della metropolitana

Prestazioni del centro medico

Questo indicatore può essere misurato disponendo di dati sul numero di ore di lavoro di un istituto medico, sul numero di ore di lavoro dei medici e sul numero di uffici disponibili. Sono importanti anche il tempo in cui un paziente attende un medico e il tempo in cui viene servito da un medico.

Tempo di attesa per un medico = ora di inizio appuntamento – ora di registrazione

Orario del servizio = ora di fine ricezione - ora di inizio ricezione

Tempo di attesa del medico + tempo di servizio = tempo totale di servizio del paziente

Ciò che conta per noi non è un caso particolare, ma un valore statistico medio, quindi è necessario calcolare questo valore per giorno (settimana, mese)

Ore di funzionamento della struttura/tempo totale di servizio dei pazienti = numero ideale di pazienti serviti al giorno

Tuttavia, ciò a condizione che sia disponibile un solo medico e un solo ambulatorio. La maggior parte delle istituzioni mediche ha diversi medici e studi, quindi dovrebbero essere prese in considerazione condizioni aggiuntive:

Numero di ore di lavoro dei medici = ore di lavoro di un medico * numero di medici

Numero di ore lavorative delle stanze disponibili = numero di ore lavorative di un istituto medico * numero di stanze

Utilizzando questi valori è facile scoprirlo Cosa riduce esattamente le prestazioni? istituzioni mediche:

Se il numero di ore di lavoro dei medici è maggiore del numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, l'istituto medico non dispone di attrezzature sufficienti (studi medici) e richiede l'acquisto di attrezzature aggiuntive e/o la creazione di studi medici aggiuntivi.

Se il numero di ore di lavoro dei medici è inferiore al numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, significa che l'istituto medico non ha abbastanza dipendenti (medici), è necessario contattare la borsa del lavoro / pubblicizzare per assumere ulteriori dipendenti.

Popolarità della struttura medica

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di assistenza del paziente) è maggiore o uguale a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di ulteriore pubblicità e/o una campagna di pubbliche relazioni.

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di cura del paziente) è inferiore a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di risorse aggiuntive (vedi efficienza).

Qualità del servizio nel centro medico

Questo fattore è fortemente influenza la popolarità istituzione medica. Può essere misurato utilizzando i dati sui pazienti che hanno presentato domanda (ad eccezione delle consultazioni, dopo le quali i pazienti raramente tornano) e il numero di pazienti che hanno visitato una determinata clinica più di 2 volte.

Pazienti che hanno presentato domanda più di 2 volte * 100 / numero di pazienti che hanno presentato domanda = % di pazienti soddisfatti della qualità del servizio

Per un'analisi comparativa è necessario misurare la percentuale media di pazienti soddisfatti della qualità del servizio in istituti medici simili a Mosca. Se la percentuale di una determinata clinica è inferiore alla media statistica, è necessario condurre un'analisi qualitativa (questionari, questionari, ecc.) Per scoprire di cosa esattamente i pazienti sono insoddisfatti ed eliminare questo fattore.

Costo dei servizi in un istituto medico

Questo fattore è importante per le cliniche a pagamento. Dovresti confrontare il costo medio di un servizio nelle cliniche di Mosca e il costo di questo servizio in un istituto medico.

Se il costo dei servizi medici in una determinata clinica è significativamente superiore alla media statistica, la campagna pubblicitaria/PR dovrebbe concentrarsi sulla qualità del servizio; è tempo di prestare maggiore attenzione alla sua analisi prima di iniziare a lavorare per attirare nuovi clienti.

Ubicazione della clinica

La posizione dovrebbe essere considerata come fattore aggiuntivo influenzare la popolarità di un'istituzione medica.

Se ci sono molte altre istituzioni mediche nelle vicinanze, dovresti prestare maggiore attenzione all'analisi dei 4 punti precedenti.

Se è difficile raggiungere una struttura medica con i mezzi pubblici, è necessario porre l'accento sui servizi aggiuntivi (medici che visitano la vostra casa, ambulanza, consultazioni mediche online, ecc.).

valutare l’efficacia delle istituzioni mediche e degli specialisti. Si basa su indicatori statistici di prestazione, opinioni dei pazienti e parere del Ministero della Salute. Una formula unica combina tutte le informazioni e fornisce una valutazione su una scala di 100 punti. Si presume che l'innovazioneconsentirà ai pazienti di scegliere la clinica e il medico migliori.

Tuttavia, i medici erano diffidenti nei confronti di questo metodo di valutazione del loro lavoro. Pertanto, la co-presidente del Ministero d'Azione, l'ostetrica-ginecologa della clinica n. 180 Ekaterina Chatskaya, ha osservato che i medici non sempre possono soddisfare gli standard richiesti.

Nelle strutture ambulatoriali dove è stato introdotto il sistema EMIAS (sistema elettronico di appuntamento dal medico - Note by Life), viene impostato un intervallo ridotto per ciascun paziente. Allo stesso tempo, viene esercitata pressione sui medici affinché rispettino questo intervallo. Pertanto, a mio avviso, non è molto corretto utilizzare questo indicatore come valutazione della qualità dell'assistenza medica. - lei dice. “Dobbiamo lasciare che i medici decidano da soli quanto tempo devono dedicare alla visita di un particolare paziente”.

In generale, non tutti i tipi di statistiche sono sempre affidabili, ha aggiunto Chatskaya.

Parlando delle opinioni dei pazienti, lo specialista ha notato che da parte loro ci sono reclami sia giustificati che infondati.

Il fatto stesso di presentare un reclamo non significa sempre che qualcosa sia colpa del medico. A volte i pazienti si lamentano di cose del tutto estranee alla fornitura di cure mediche. Ad esempio, l'addetto alla reception ha trattato il paziente in modo scortese e il paziente ha scritto un reclamo. Molto spesso, in tali situazioni, il medico a cui si è rivolto il paziente viene punito, dice Chatskaya. - Ci sono lamentele da parte dei pazienti secondo cui le mani del medico sono fredde. Ad esempio, come ginecologo, capita spesso che l'acqua calda nello studio sia chiusa. Ed è semplicemente impossibile scaldarsi le mani in altro modo durante il ricevimento. I media fanno del loro meglio per propagandare che bisogna sempre lamentarsi dei medici e dare una ragione al paziente.

Con l'introduzione di un tale sistema, i medici si sforzeranno di migliorare le loro prestazioni lavorative a scapito del lavoro stesso, ritiene Chatskaya.

Ad esempio, sono stati ora introdotti pagamenti di incentivi. Inizialmente si presumeva che quanto meglio lavora il medico, tanto più alti sarebbero i pagamenti. Infatti, i pagamenti vengono ricevuti da quei medici che soddisfano gli standard, vedono più pazienti durante l'orario di lavoro e non hanno una lista d'attesa. - lei dice. - E i medici attenti ai pazienti non li vedono secondo lo standard, ma quanto è necessario in un caso particolare. Naturalmente, uno specialista del genere ha sempre la fila davanti al suo ufficio. E non gli pagheranno alcun incentivo.

Chatskaya è supportata anche dal primario della clinica “Your Doctor”, Tatyana Romanenko. Secondo lei, a A parte ulteriori problemi, l’introduzione di questa tecnica non porterà a nulla.

Innanzitutto, le opinioni dei pazienti sono sempre soggettive. E in secondo luogo, la professionalità del medico dovrebbe essere valutata dall’apposita commissione di esperti. E questo significa posti di lavoro, costi aggiuntivi, ecc.", afferma. - Ogni specialista ha un documento corrispondente che conferma le sue qualifiche. In linea di principio, questo è sufficiente. L'istituzione in cui lavora lo specialista dispone di una licenza adeguata per svolgere determinati tipi di attività. La licenza viene rilasciata in base alla professionalità degli specialisti che lavorano in questa struttura.

Secondo Tatyana Romanenko, i pazienti raramente scrivono recensioni su un buon medico. Per lo più si sentono solo gli insoddisfatti.

Se un tale sistema appare in una piccola città con un numero limitato di medici, la valutazione del lavoro dello specialista si baserà esclusivamente su opinioni soggettive.