Scarica l'analisi KPI condotta nel settore sanitario. Indicatori chiave di prestazione di un istituto medicoKPI di un istituto medico

1. Metodo secondo il principio "KPI"

La motivazione dei dipendenti è uno degli argomenti più difficili per un manager. I manager di molte cliniche sono perplessi dalla domanda "quale sistema di motivazione è migliore", "per cosa premiare", "per cosa applicare sanzioni", ecc. Oggi, continuando il tema dell'efficacia dell'amministratore, condividerò con voi la mia esperienza riguardo all'approccio allo sviluppo di un sistema di motivazione materiale.

"Qualsiasi strumento efficace nelle mani sbagliate può causare danni irreparabili" - BE WINNER

Se parliamo del sistema di motivazione materiale, questo non è altro che uno degli strumenti del manager, con l'aiuto del quale può stimolare il dipendente a lavorare meglio, a lavorare in modo più efficiente. Al contrario, i regimi più “funzionanti” possono demotivare un dipendente o addirittura portare al licenziamento se applicati in modo errato. Pertanto, prima di utilizzare lo strumento, è necessario prepararsi, ad es. imparare come usarlo e iniziare ad armarsi di informazioni.

Propongo di considerare due sistemi di motivazione materiale degli amministratori:

1. Metodo secondo il principio "KPI"

Questo sistema si basa sul principio di "guadagnare punti bonus". L'amministratore raccoglie punti bonus entro un mese (o altro periodo di riferimento) per il rispetto di criteri chiari: indicatori di prestazione.

Sei tu a determinare gli indicatori di prestazione (criteri) in base alle attività impostate per i tuoi amministratori. In , abbiamo esaminato i principali compiti di un amministratore e quali risultati può ottenere un manager.

Dopo aver definito i criteri, si determina il peso di ciascuno di essi, tenendo conto del grado di significatività, che insieme rappresentano i punti premio. È obbligatorio spiegare questi criteri ai propri amministratori, cosa che spesso viene ignorata.

L'essenza del metodo è che lo stipendio dell'amministratore è composto da due parti: fissa per turno/ora e variabile. Il secondo: la parte bonus viene calcolata in base ai punti ottenuti e viene assegnata all'amministratore, subordinatamente al completamento delle attività.

Alla fine del mese ogni amministratore guadagna un certo numero di punti e riceve un premio in denaro aggiuntivo corrispondente a una delle tre categorie. Utilizziamo tre categorie di bonus nel nostro lavoro, ad esempio 100%, 85% e 70% del numero massimo di punti.

In questo modo, il manager ottiene un quadro dei risultati reali, in base al quale può valutare oggettivamente il lavoro dell'amministratore, allontanandosi dalla valutazione soggettiva di “buono” o “cattivo”. Inoltre sarà in grado di capire “cosa funziona e cosa non funziona per questo o quel dipendente, cosa deve essere migliorato, e iniziare a lavorare con il proprio amministratore in modo puntuale su questioni per lui difficili, e allo stesso tempo sviluppare competenze specifiche . Oppure influenzare il motivo per cui non funziona, non sempre dipende dal dipendente. I tuoi amministratori avranno la stessa immagine, capiranno quale risultato SPECIFICO ti aspetti da loro e come puoi influenzare il tuo livello di reddito.

Questo metodo richiede molto tempo per essere implementato, ma consente di risolvere due compiti principali: ricevere regolarmente una valutazione obiettiva del dipendente e correggere le carenze nel lavoro, che di per sé è un potente motivatore per il dipendente + maturare una remunerazione secondo al merito.

Tale sistema prevede l'assegnazione di una categoria a ciascun amministratore in base ai risultati dei test.

Il principio è piuttosto semplice. Sviluppi i criteri: descrivi i risultati desiderati che desideri che i tuoi amministratori raggiungano. Quindi definisci le categorie (noi ne usiamo 3) e assegni un'offerta per ciascuna.

Successivamente, sviluppi un piano di certificazione, in cui ha senso includere una valutazione completa da parte dell'amministratore, utilizziamo 5 blocchi di attività: una prova scritta, un ticket con una domanda per una risposta orale o una simulazione della situazione, un analisi selettiva delle chiamate in entrata/uscita, valutazione del "paziente segreto" o valutazione basata sul feedback di pazienti reali della clinica; valutazione dei dipendenti chiave e del team di gestione.

In base ai risultati della certificazione, a ciascun amministratore viene assegnata una tariffa per turno/ora, a seconda dei risultati di una valutazione complessiva. Di questo passo l'amministratore lavora fino alla certificazione successiva, dove ha l'opportunità di ottenere una categoria superiore. Una procedura di certificazione così estesa per gli amministratori può essere eseguita una volta ogni 3-6 mesi.

Con questo approccio tutto è molto più semplice per il manager, ci vuole meno tempo, ma purtroppo non permette di ottenere una valutazione più spesso che durante il periodo di certificazione. Allo stesso tempo, se viene stabilito un sistema di controllo e un lavoro correttivo regolare con gli amministratori, l'effetto ti piacerà.

Cosa è importante sapere per un manager quando sceglie un sistema di motivazione:

1. Ha senso affrontare la questione della motivazione materiale dopo aver determinato i criteri per l'attività dell'amministratore "quali risultati ti aspetti", e quindi aver scelto il metodo di valutazione e ricompensa per aver ottenuto "quanto e per cosa".
2. Se l'amministratore non sa PER COSA SPECIFICAMENTE lo stai premiando o non premiandolo, lo stai demotivando.
3. Il principio "ugualmente" demotiva i dipendenti più efficaci.
4. Quando si lavora con KPI, il manager deve discutere con l'amministratore tutti i criteri per i quali non ha ricevuto un punto bonus, altrimenti otterrai un dipendente demotivato.
5. Sia le ricompense materiali sottovalutate che quelle sovrastimate possono demotivare.
6. Il sistema di motivazione materiale può essere legato solo a quegli indicatori che l'amministratore può influenzare direttamente.
7. Il denaro non è la motivazione principale per le persone, concentrarsi sulla motivazione non materiale è più potente.

Continueremo sicuramente a parlare di motivazione non materiale in uno dei seguenti articoli e da domani potrai iniziare a fare una cosa semplice: ringraziare i tuoi dipendenti.

Buona fortuna nel tuo percorso verso la cooperazione con amministratori efficaci e ricorda, il miglior motivatore è una relazione che è importante costruire senza dimenticare le anime e i cuori. Unendo il team con valori comuni e cultura aziendale, lavorerai non solo con dipendenti efficienti, ma anche affidabili di cui ti puoi fidare per la tua attività.

Quale dovrebbe essere il personale della reception o del call-center della tua clinica?

Come dovresti comportarti?

Ecco le risposte più comuni che abbiamo sentito durante il nostro lavoro da direttori di cliniche, capi di registro o primari:

Lo abbiamo chiesto anche a loro perché, a loro avviso, i loro dipendenti non soddisfano ancora tutti i requisiti.

Non discutiamo: succede. Ma la quota di tali dipendenti non supera il 10% dell'intero team. E se TUTTO gli addetti alla reception non soddisfano i parametri desiderati, quindi, molto probabilmente, Il problema non riguarda solo loro.

Uno dei motivi più comuni per cui un dipendente non fa ciò che il manager vuole che faccia è che il dipendente non capisce ciò che ESATTAMENTE gli viene richiesto, intende con i tuoi desideri qualcos'altro, “il suo”.

Esempio 1: Quanti di voi, tali... vengono in clinica

Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza:

Una volta in clinica, stavamo diagnosticando il lavoro dell'accoglienza. Abbiamo analizzato il dialogo che si è creato tra l’amministratore e il paziente:

Amministratore: Presentati.
Paziente: Sidorov è il mio cognome.
Amministratore: Nome patronimico, per favore. Pochi di voi come Sidorov vengono...

Quando abbiamo discusso di questa situazione con l'amministratore, abbiamo chiesto cosa vuole il manager da lei. Lei rispose: che era attenta ai pazienti, si comportava in modo orientato al cliente. E l'amministratore è sicuro: ha fatto proprio questo!

Secondo lei le parole rivolte alla paziente non sono offensive. Ha semplicemente affermato il fatto che molte persone con questo cognome vengono in clinica. Non le sono stati forniti requisiti chiari su come esattamente avrebbe dovuto porre tali domande ai pazienti...

Esempio n.2: Leggi cosa c'è scritto!

Ecco un altro esempio su questo argomento:

Una volta, il centro per bambini ha ospitato una master class di un noto specialista. Siamo stati contattati dalla direzione per organizzare le chiamate dei pazienti segreti per sapere come gli amministratori risponderanno alle domande sul prossimo evento.

Quando un paziente clandestino si è rivolto al centro pediatrico presentandosi come genitore, il dialogo con l'amministratore si è svolto come segue:

Paziente segreto: Ciao, puoi dirci di più sul workshop che avrai questo fine settimana?
Amministratore: Il laboratorio si svolgerà sabato alle ore 14:00.
Paziente segreto:E raccontaci più in dettaglio: qual è l'argomento, chi lo conduce?
Amministratore: La masterclass sarà gratuita.
Paziente segreto: Cosa ci sarà in questa master class? Dimmelo per favore?
Amministratore: Come sei venuto a conoscenza della nostra masterclass?
Paziente segreto:Dal libretto che ci è stato consegnato all'asilo.
Amministratore: Ottimo, allora apri questo libretto e leggi, lì c'è scritto tutto.
(Se il paziente segreto fosse reale, molto probabilmente avrebbe già tratto conclusioni ovvie su questo centro e questa conversazione sarebbe finita. Ma il compito del nostro paziente segreto è capire perché il dipendente commette questo errore, quindi continuò a parlare).
Paziente segreto: Forse non verrò nel vostro centro... grazie per le informazioni così esaurienti.(disse il paziente segreto, con un'intonazione che sottolineava il suo risentimento)
Amministratore(sospiro pesante): Sai, mi dispiace, non volevo sembrare scortese. Io stesso mi sento molto a disagio, ma il mio supervisore mi ha vietato di consultare e mi ha detto di non dire nulla in più, ma di dire solo che nei libretti è scritto tutto.

Chi è colpevole?

Diventa ovvio che in questa situazione il dipendente non è da biasimare. L’amministratore ha semplicemente interpretato in modo diverso la richiesta del suo supervisore: “Devi rispondere a quello che c’è scritto nel libretto”. Il leader aveva in mente che è possibile raccontare solo ciò che è indicato nell'opuscolo e non fornire altre informazioni. E l'amministratore si è accorto che bisognava dire: "Puoi leggere tutto sull'evento nel libretto".

Esiste una statistica che dice che il 10% dei dipendenti avrà un rendimento scarso e il 10% dei dipendenti avrà sempre un buon rendimento, indipendentemente dalle azioni del manager. L'80% dei dipendenti lavora nel modo in cui viene indicato.

È molto importante che i desideri e i requisiti espressi dal manager per il lavoro del dipendente, essere il più specifico e chiaro possibile.

Qualsiasi requisito che possa essere letto da un dipendente in due modi, verrà da lui percepito in modo tale che l'esecuzione richieda uno sforzo minimo.

Non c'è nulla di riprovevole in questo: è solo una caratteristica della nostra psicologia.

I responsabili del call center e l'addetto alla reception prestano grande attenzione e molto tempo per spiegare attentamente le cose organizzative ai dipendenti: dove e quale documentazione conservare, come compilarla, come organizzare il lavoro durante il pranzo, come lavorare con i software , e così via.

Allo stesso tempo, uno dei processi chiave, il processo di comunicazione con il paziente, rimane al livello di desideri vaghi: essere attivi, attenti e gentili. E questi desideri, ovviamente, possono essere letti dai dipendenti nel modo più adatto a loro.

Cosa fare?

Per evitare ciò e costruire il lavoro nel modo più efficiente possibile, è necessario utilizzare uno degli strumenti di gestione chiave a disposizione del capo di una clinica commerciale. Questo strumento è un modello ideale del lavoro comunicativo del dipendente.

Il modello ideale fa parte degli standard (puoi saperne di più su di loro nell'articolo "Norme a favore e contro").

Strumento modello ideale

Il modello ideale è quello standard, l'immagine più dettagliata, che è ottimale per il dipendente della tua clinica.

Il modello ideale per un operatore di call center o receptionist ed è composto da:

• Moduli vocali specifici, script che il dipendente pronuncia al paziente
• Algoritmi di azione in varie situazioni
• Modellazione emotiva di questi moduli linguistici

Ora soffermiamoci un po' più in dettaglio su ciascun componente del modello ideale.

Moduli vocali

È importante dare al dipendente un'idea chiara di come esattamente deve parlare con il paziente, come formulare la sua proposta di appuntamento, come chiedere al paziente di recarsi dal medico e come formulare correttamente il rifiuto di un appuntamento. appuntamento, ad esempio.

È anche importante tenere conto del modello emotivo: quali emozioni dovrebbe mettere nelle sue parole, come dovrebbe riflettersi nelle sue espressioni facciali, la posizione in cui parla con il paziente.

Algoritmi di azione

Un dipendente deve capire, ad esempio, esattamente come comportarsi con un paziente che chiede di fissare un appuntamento per oggi o domani, ma non c'è posto nell'orario.

Inoltre, il comportamento dell'operatore in una situazione del genere dovrebbe essere considerato tenendo conto di diverse caratteristiche di questo caso:

• se il paziente è già arrivato in clinica;
• se il paziente ha chiamato la clinica;
• se ha chiamato, ma vuole vedere il dottore, era ieri;
• se veniva da lontano appositamente per prendere un appuntamento con un determinato medico.

Cioè, ci sono tutta una serie di criteri che è molto importante tenere in considerazione e, in questo caso, l'algoritmo di registrazione potrebbe cambiare. Per qualsiasi algoritmo di questo tipo, il numero di opzioni per lo sviluppo di eventi è limitato.

È un'illusione che la situazione possa cambiare come preferisci. In effetti, ci sono sempre 2-3 scenari tipici per lo sviluppo degli eventi e il dipendente deve capire chiaramente in quale caso, come dovrebbe comportarsi.

Il modello ideale dovrebbe prendere forma PRIMA nel responsabile della clinica allora inizia a pretendere qualcosa dai suoi dipendenti.

Tale modello diventerà la base per qualsiasi formazione aziendale, perché qualsiasi la formazione dovrebbe essere quanto più specifica possibile, frasi specifiche, algoritmi specifici. Altrimenti, i dipendenti non capiranno cosa è necessario fare esattamente.

Inoltre, il modello ideale è uno strumento senza il quale è difficile costruire un sistema di motivazione dei dipendenti di alta qualità e costruire il suo KPI, perché senza di esso non è chiaro cosa dovrebbe essere esattamente incluso nel sistema di bonus o nella checklist di controllo. Cioè, anche il controllo è in definitiva costruito sulla base di un modello ideale.

Se lo lasci in balia dei dipendenti, molto probabilmente lo faranno non nell'interesse dell'azienda, ma nel loro interesse personale. Ad esempio per lavorare meno e stressarsi, ad esempio in un momento in cui l'interesse dell'azienda può risiedere in una registrazione più attiva o nel creare una certa impressione. Pertanto, il compito di sviluppare Il modello ideale ricade quasi sempre sulle spalle del leader.

Assicurati di prestare attenzione a questo problema e di vedere qual è il modello ideale per il lavoro di un receptionist o di un impiegato di call center nella tua clinica, come viene prescritto, quanto bene i dipendenti lo conoscono e come viene controllato il modello ideale.

Questo è importante perché è una garanzia una gestione efficace, sistematica e meno costosa, così come il lavoro di successo della tua clinica e un alto livello di record.

Il processo di gestione di un'organizzazione medica è certamente complesso, perché oltre a risolvere i problemi legali e finanziari quotidiani, oltre a introdurre un buon marketing e un controllo di qualità dei servizi medici forniti, il primario deve organizzare adeguatamente il processo di gestione del personale dell'organizzazione sanitaria. un'istituzione medica. Come ha dimostrato la pratica, un processo di gestione adeguatamente costruito porta ad un aumento delle vendite di servizi medici e, quindi, ad un aumento dei profitti, nonché della reputazione della clinica. Pertanto, sempre più spesso, i capi delle istituzioni mediche introducono un sistema per valutare la qualità del lavoro di ciascun dipendente.

Gli indicatori chiave di prestazione (KPI) sono le componenti principali di tale processo di gestione. I KPI sono indicatori che aiutano a determinare il rendimento di tutti i dipendenti di un'istituzione medica, nonché l'efficacia della clinica nel suo complesso.

L'implementazione del sistema KPI consente di valutare indicatori difficili da misurare come l'efficacia delle consultazioni mediche, l'attività operativa del chirurgo, la tecnica delle conversazioni telefoniche dell'amministratore della clinica o la fedeltà del paziente. Pertanto, diventa possibile scoprire quali dipartimenti di un istituto medico o anche specifici servizi medici forniscono il maggior profitto e, soprattutto, capire cosa influenza l'aumento o la diminuzione del profitto complessivo o della reputazione della clinica.

Sono stati sviluppati diversi concetti per la definizione degli obiettivi KPI, ma uno dei più comuni si chiama SMART. L'abbreviazione SMART nasconde i criteri che il risultato KPI desiderato deve soddisfare.

Viene decodificato come segue:

• S - specifico (certezza del risultato);
• M - misurabile (misurabilità del risultato);
• A - realizzabile (raggiungibilità del risultato);
• R - rilevante (rilevanza del risultato dell'attività del dipendente);
• T - limitato nel tempo (limitato nel tempo).

La popolarità di questo concetto è dovuta al fatto che è molto facile adattarsi ai compiti specifici di un'istituzione medica.

Esempio: La clinica deve aumentare le vendite dei singoli servizi medici. Per i dipendenti delle aree interessate, viene fissato il numero richiesto di vendite di questi servizi al mese. Questa quantità è misurabile (M), servizio medico (S) e il periodo di riferimento è un mese (T).

Per analizzare le prestazioni del personale, è necessario calcolare le prestazioni di un particolare specialista su scala universale in punti condizionali. Ciò consente di correlare i livelli di raggiungimento dei valori, indipendentemente dalle unità di misura e dalla complessità dei piani. Per ciascuna delle barre target (“minimo”, “medio, pianificato”, “massimo”) vengono impostati i valori corrispondenti in punti. Quindi, ad esempio, di solito vengono presi 100 punti per il livello medio, 70 punti per il livello “minimo” e 110 punti per il livello “massimo”. Va inoltre notato che nella fase iniziale, quando vengono introdotti gli indicatori di prestazione, ciò stimola il personale, aumentando così l'efficienza del lavoro. Ma col tempo, l'effetto motivante di questi indicatori si indebolisce, quindi diventa necessario rivederli e sostituirli. È necessario modificare non pianificato il sistema KPI e impostare nuovi indicatori per i seguenti motivi:

• quando cambiano le funzioni di un dipendente;
• quando si adeguano le priorità strategiche dell'azienda;
• se necessario, migliorare gli indicatori di performance utilizzati.

La scorecard KPI è stata implementata sempre più spesso nelle istituzioni mediche pubbliche e private di tutto il mondo. Con l'aiuto di questo sistema di valutazione, i capi delle istituzioni mediche non solo possono analizzare adeguatamente il lavoro dei propri dipendenti, ma anche motivarli a sviluppare e raggiungere gli obiettivi generali della clinica. Con questo sistema, i dipendenti capiranno non solo gli obiettivi della clinica, ma anche le modalità per raggiungerli. Ogni dipendente conosce in anticipo i propri compiti, può monitorare la percentuale di raggiungimento degli obiettivi e correggerli tempestivamente.

Pertanto, il vantaggio principale dell’implementazione dei KPI è la trasparenza. Sia i medici che il direttore della clinica vedono chi lavora e quanto guadagna. Questo approccio aiuta il responsabile della clinica a motivare i dipendenti e a monitorare la situazione "sul campo".

Tuttavia, nel processo di implementazione dei KPI nelle istituzioni mediche, ci sono anche degli svantaggi. Alcuni medici sostengono che la fornitura di servizi medici è un processo complesso e non standard ed è impossibile valutare l'efficacia del personale medico utilizzando i KPI.

Facciamo un esempio: il capo della clinica deve valutare il lavoro dei medici. Al che un medico può dire che i casi clinici coincidono così tanto questo mese che in medicina è impossibile saperlo con certezza e pianificare in anticipo. E un altro, ad esempio, un dentista ortopedico, dirà che le protesi sono un'arte e come si può trasformare il lavoro creativo in numeri. Pertanto, l'implementazione dei KPI in un istituto medico è spesso percepita con diffidenza da parte del personale medico, poiché ritiene che sia difficile quantificare quegli aspetti del lavoro dei medici che semplicemente non possono essere misurati.

Inoltre, non dimenticare il fatto che qualsiasi innovazione richiede costi di implementazione e adattamento.

In generale, il KPI in un istituto medico è attualmente ridotto alla formazione di piani per la clinica, per ciascuno dei suoi dipendenti e all'ulteriore controllo sull'attuazione di questo piano. Inoltre, sulla base di questo piano, è in fase di sviluppo un sistema di motivazione del personale, nonché un programma di certificazione sia per il personale dirigente che per quello medico.

Pertanto, il KPI aiuta non solo ad aumentare l'efficienza del personale, ma anche, in base ai suoi risultati, è possibile valutare lo stato della clinica in questo momento.

Il lavoro di qualsiasi clinica privata inizia con l'amministratore. I tuoi dipendenti possono essere medici altamente qualificati, ma è grazie al lavoro degli amministratori del centro medico che i loro clienti arriveranno da loro. Ed è il lavoro dell'amministratore che determina in gran parte la prima impressione che il cliente ha della tua clinica. Comprendiamo cosa determina l'efficacia del lavoro degli amministratori, come controllarlo e migliorarlo.

L'elenco dei requisiti per chi dovrebbe lavorare come amministratore è piuttosto ampio. Un buon amministratore deve avere sia attenzione al cliente, sia la capacità di risolvere situazioni difficili, accuratezza e attenzione. Deve avere un aspetto gradevole e deve anche parlare fluentemente. Tuttavia, anche un insieme completo di tutte queste qualità non può sempre garantire l'efficacia e efficienza dell'amministratore clinica privata.

Opzioni di pagamento per il lavoro dell'amministratore della clinica in base ai risultati della sua efficacia

L'efficienza del lavoro dell'amministratore incide direttamente sul suo stipendio. Quali criteri dovrebbero essere presi in considerazione nel calcolo degli stipendi degli amministratori delle cliniche? Esaminiamo diversi possibili tipi di criteri.

• utilizzo della retribuzione fissa. L'efficacia di questo tipo di applicazione è di circa il 50%, il successo dipende piuttosto dalla fortuna con il dipendente. Se il dipendente assunto ha qualità e responsabilità morali e psicologiche sufficientemente elevate, allora sei comunque fortunato. Tuttavia, le probabilità che questa persona sia sempre costantemente efficace senza alcuno sforzo da parte del management sono basse. Ma è sempre possibile che si verifichi una situazione in cui i commenti sulle carenze riscontrate nel lavoro di un simile amministratore vengono percepiti come irragionevoli pignolerie. La ragione principale di ciò è la mancanza di criteri oggettivi per valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore. Di conseguenza, il successo personale del dipendente non è correlato ai risultati della clinica. Pertanto, questa opzione di remunerazione per l'amministratore della clinica sta gradualmente diventando obsoleta, poiché non è conveniente né per i dipendenti né per la direzione delle cliniche.
• quando una percentuale dei profitti ricevuti dalla clinica viene aggiunta agli stipendi degli amministratori. Sembra buono a prima vista, ma in realtà è un'impresa piuttosto rischiosa. Con questa opzione, il dipendente può trascurare i clienti ordinari e dare priorità solo ai più solvibili. Potrebbe smettere di funzionare in futuro e alla fine danneggiare l’immagine della clinica. In linea di principio il sistema in sé non è male, ma il rischio di conseguenze negative è molto significativo.
• utilizzando una combinazione di stipendio e bonus tenendo conto dei KPI (rapporto 50/50). Questa opzione richiede molto tempo per svilupparla e implementarla in clinica, ma è in grado di fornire un risultato efficace per il controllo e l'ulteriore sviluppo del centro medico, sia a livello di raggiungimento degli obiettivi strategici che nel campo della risoluzione i compiti operativi della società.

Come valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore del centro medico

Valutando l'efficacia del lavoro degli amministratori della clinica, il capo del centro medico o della clinica deve formulare diverse domande e trovare le risposte.

Passo 1. Definizione del risultato principale del lavoro dell'amministratore del centro medico in questa posizione:

• A cosa serve la posizione di un amministratore medico in una clinica?
• Quale risultato ci si dovrebbe aspettare dal lavoro dell'amministratore del centro medico?

Ogni clinica ha la propria strategia, concetto e obiettivi, ma esistono diversi criteri universali per il lavoro di un amministratore di un centro medico:

• Controllare il flusso dei clienti della clinica;
• Assistenza al paziente nelle fasi dalla fissazione dell'appuntamento alla conclusione logica - una visita in clinica;
• Effettuare pagamenti ai pazienti.

In questo caso, i seguenti punti diventeranno indicatori della qualità del lavoro degli amministratori della clinica:

• la presenza di pazienti fedeli alla clinica;
• controllo sul programma degli appuntamenti degli specialisti e notifica tempestiva ai pazienti sugli appuntamenti;
• il tasso minimo di cancellazione delle visite programmate.

Passo 2 Sulla base del risultato, che riflette la qualità del lavoro dell'amministratore della clinica, formiamo dei KPI target: allo stesso tempo, il loro peso nel bonus dell'amministratore dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

• L'occupazione della clinica con i pazienti è del 20%;
• La conversione della cartella clinica di un potenziale paziente in una visita è del 30%.

Passaggio 3 Determiniamo i KPI dello standard interno, il cui compito è garantire che l'amministratore medico rispetti i requisiti procedurali della clinica: il loro peso è del 5-20% del premio.

• Nessun reclamo da parte dei pazienti insoddisfatti - 15%;
• Rispetto accurato della disciplina di cassa in clinica - 10%;
• Esecuzione di operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica - 5%.

Determina l'elenco delle operazioni di base che affidi all'amministratore: ordinare i farmaci necessari; pagamento utenze, ecc.; invio di offerte speciali e notifiche sulle promozioni della clinica, ecc. Una volta alla settimana, fai un rapporto sulla lista.

Passaggio 4 Impostiamo KPI di controllo: peso - bonus 0% (lo scopo di questo indicatore è misurare il livello di carico di lavoro dell'amministratore).

• Numero di chiamate effettuate;
• Il numero di invii effettuati.

IMPORTANTE!
Per controllare l'amministratore della clinica, questi indicatori dovrebbero essere utilizzati solo se i dati verranno calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che l'amministratore medico dedicherete troppo tempo a riassumere e controllare le statistiche. Per semplificare i calcoli, utilizza uno qualsiasi dei modi per automatizzare le cliniche: ad esempio, prodotti software speciali convenienti per i sistemi CRM del tuo centro medico, prodotti di telefonia IP, ecc.

Passaggio 5 Indicare chiaramente il tipo di obiettivo di cui la clinica ha bisogno per ciascuno dei criteri KPI: ad esempio, se la clinica ha più vendite di servizi, questo è positivo, ma se la clinica ha crediti, è negativo. Sono possibili le seguenti opzioni di destinazione:

• Obiettivo "diretto".- in questa versione, più l'amministratore della clinica dispone degli indicatori effettivi del lavoro svolto, più efficacemente ha adempiuto ai suoi compiti;
• Obiettivo "inverso".- quanto più bassi sono gli indicatori effettivi dell'amministratore della clinica, tanto più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Lo scopo del cosiddetto tipo "corridoio".- nel riassumere i risultati del lavoro, si tiene conto della deviazione degli indicatori effettivi da quelli pianificati, che supera un certo "corridoio" predeterminato.

Quando si pianificano i criteri di valutazione e gli obiettivi ad essi associati, per il controllo dell'amministratore della clinica, è importante differenziare gli obiettivi per la loro assegnazione a qualsiasi tipologia e fissare un possibile algoritmo per il calcolo dei bonus per gli amministratori della clinica.

Passaggio 6 Disposizione dei criteri "universali" per la qualità del lavoro dell'amministratore del centro medico - indicatori importanti non solo per l'amministratore medico, ma anche per tutti i dipendenti della vostra clinica.

Determiniamo il significato di compiti speciali per un particolare amministratore del centro medico:

• "sì/no" per questa posizione di compito speciale?
• "molto/poco" durante un periodo di riferimento accettato nel vostro centro medico?

Di conseguenza, impostiamo il peso dell'indicatore ottenuto nel premio dell'amministratore medico, dallo 0 al 30%.

Esempi di possibili compiti speciali per un amministratore di clinica (in formato SMART):

1. entro il 15 ottobre 2018, chiama 100 pazienti che non visitano la clinica da molto tempo, offrendo prezzi preferenziali per il servizio per il mese successivo, ottieni feedback dal 50%;
2. trova 20 candidati per un esame diagnostico gratuito il 01/11/2018.

Successivamente analizziamo il peso della cosiddetta zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - questo indicatore è la valutazione che gli stessi dipendenti della clinica attribuiscono l'uno all'altro come risultato della comunicazione interna per il periodo di riferimento. Il sistema di rating adottato consente di correggere il comportamento degli amministratori dei centri medici e premiarli in termini di attenzione al cliente interno, che diventa la base per la formazione di una cultura aziendale e il miglioramento del clima morale e psicologico generale nella clinica. Dopotutto, l'amministratore della clinica è il dipendente con cui interagisce ciascun dipendente dell'organizzazione, dal direttore allo staff medico junior.

Come risultato del lavoro in questa direzione, abbiamo fissato il peso dell'indicatore risultante nel premio dell'amministratore della clinica, dallo 0 al 30%.

Perché la clinica ha bisogno della telefonia IP

Passaggio 7 Controlliamo l'insieme degli indicatori risultanti:

Dovrebbero esserci almeno 3 indicatori, al massimo - 5. Più importante è il criterio, maggiore è il suo peso.

La somma dei pesi di tutti i criteri deve essere esattamente 100%.

	Indice
	Conversione di una voce in una visita
	Occupazione della clinica
	Nessuna lamentela da parte dei clienti sull'amministratore medico
	Rispetto accurato della disciplina di cassa da parte dell'amministratore del centro medico nella clinica
	Esecuzione di operazioni di base da parte di un amministratore medico
	Numero di chiamate ricevute dall'amministratore
	Valutazione del lavoro di un amministratore medico dal punto di vista del cliente interno

Pertanto, grazie a questo sistema, non solo possiamo capire come controllare l'efficacia dell'amministratore del centro medico, ma anche inserire il suo lavoro nel quadro dello standard desiderato di qualità del lavoro stabilito nella vostra clinica.

Come controllare l'amministratore: noi:

• condividiamo con lui gli obiettivi e le prospettive di sviluppo (curando l'occupazione della clinica);
• indirizziamo le sue energie ad una comunicazione efficace con il paziente (aumentando la conversione degli appuntamenti fissati in visita, aumentando il numero di pazienti soddisfatti);
• controlliamo l'accuratezza e la diligenza del dipendente (rispetto delle regole di disciplina di cassa da parte dell'amministratore medico e attuazione delle operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica);
• di conseguenza, formiamo un unico team di dipendenti del centro medico (valutazione di un cliente interno).

Tutto ciò merita sicuramente un'elevata valutazione finanziaria da parte della direzione.