Analisi strategica del macroambiente di funzionamento aziendale. Analisi strategica del macroambiente di operatività aziendale. Profilo dell'ambiente esterno

Identificazione delle competenze chiave dell'organizzazione e loro valutazione

Analisi del portafoglio strategico dell'organizzazione

Letteratura: (alcuni sono in formato elettronico, 2,3,4 esattamente)

1. R. Kaplan, D. Norton. organizzazione orientata alla strategia. M. CJSC "Olimp-Business", 2004

2. Strategie che funzionano. L'approccio BCG, 2a edizione. Mann, Ivanov e Ferber, 2007

3. Analisi strategica e competitiva di K. Fleischer, Mosca, BINOM, 2005

4. Concessione. Analisi strategica moderna, Peter, 2008

5. Lago. Workshop di pianificazione strategica, 2006

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L'analisi dell'ambiente aziendale è il processo iniziale di pianificazione strategica, durante il quale l'organizzazione raccoglie ed elabora le informazioni necessarie per prendere decisioni strategiche. Inoltre, senza tali informazioni, l’organizzazione non può fissare obiettivi di sviluppo strategico.

3 componenti principali dell'analisi dell'ambiente aziendale

1. Analisi del macroambiente

2. Analisi dell'ambiente immediato dell'organizzazione

3. Analisi del potenziale interno dell'azienda

I primi 2 elementi sono legati all'ambiente esterno. Il loro compito principale è determinare quali opportunità e quali problemi strategici l'azienda può aspettarsi in futuro.

L'analisi del macroambiente comprende un'analisi dei principali fattori ambientali che l'organizzazione non può influenzare.

È necessario determinare con precisione le possibilità di analizzare il macroambiente. L'analisi del macroambiente non è finalizzata a una previsione accurata dello stato futuro dei fattori ambientali.

Analisi strategica del macroambiente consente :

1. Aiutare l'organizzazione a comprendere i cambiamenti attuali e potenziali e a valutare la direzione del loro sviluppo, nonché a valutare in che modo gli eventi attuali o futuri potrebbero influenzare il funzionamento dell'impresa. Inoltre, questa analisi consente valutare il grado di rischio nel prendere determinate decisioni.

2. Ti consente di fornire informazioni importanti informazione o prerequisiti iniziali per prendere importanti decisioni strategiche.

3. L'analisi regolare dei fattori dell'ambiente esterno consente di formarsi mentalità strategica leader ed economisti.

Il compito principale è identificare i cambiamenti più significativi che sono già avvenuti o che potrebbero verificarsi, valutare il grado del loro impatto sull'organizzazione e sviluppare soluzioni per trarre vantaggio da cambiamenti favorevoli o contrastare cambiamenti negativi nell'ambiente esterno.

Nel corso del analisi del macroambiente bisogna tenerne conto Aspetti Come:

1. Ridondanza a disposizione dell'organizzazione informazione sullo stato di numerosi fattori ambientali, nonostante il fatto che la maggior parte di questi fattori non possa essere presa direttamente in considerazione nel processo di sviluppo di una strategia

2. Informazioni utili insufficienti, che consente di prevedere i cambiamenti futuri, da allora la maggior parte dei materiali disponibili non sono adatti alla valutazione e al processo decisionale

3. Informazioni ricevute eterogeneo, ottenuto in diversi periodi di tempo, è caratterizzato da diversi gradi di affidabilità, generalizzazione e specificazione, che ne complicano notevolmente l'utilizzo. Esempio: vendiamo vestiti costosi. Puoi scoprire come cambia la domanda anche mensilmente. Ma ci manca la specificità. Diciamo che abbiamo trovato studi anche sul mercato dell'abbigliamento. Ma i nostri vestiti sono costosi. Se non paghiamo per la ricerca, il più delle volte scopriremo che le informazioni non sono aggiornate.

All'estero, una parte significativa è riservata all'analisi del macroambiente. Dalla fine degli anni '50. si stanno sviluppando strumenti di analisi e molti paesi utilizzano almeno alcuni elementi dell'analisi strategica del macroambiente.

Come principale metodi di analisi strategica del macroambiente sono usati:

1. Analisi dei parassiti . Consiste nell'identificare e valutare i singoli fattori del macroambiente sui risultati delle attività attuali o future dell'organizzazione. Presuppone un raggruppamento di fattori ambientali in 4 blocchi.

Nessuna organizzazione può funzionare isolatamente, indipendentemente dall’ambiente esterno. Un'organizzazione come sistema aperto può sopravvivere solo in relazione al suo ambiente esterno.

Ambiente esterno- si tratta di fattori esterni all'organizzazione e che, se sapientemente utilizzati, contribuiscono al suo funzionamento, sopravvivenza e crescita.

Esistono quattro tipi principali di ambiente:

1. Cambiare ambiente caratterizzato da rapidi cambiamenti. Queste possono essere innovazioni tecniche, cambiamenti economici (cambiamenti nell'inflazione), cambiamenti nella legislazione, innovazioni nelle politiche della concorrenza, ecc. Un ambiente così instabile, che crea grandi difficoltà per la gestione, è inerente al mercato russo.

2. Ambiente ostile creato da una forte concorrenza, dalla lotta per i consumatori e i mercati. Un simile ambiente è inerente, ad esempio, all’industria automobilistica negli Stati Uniti, in Europa occidentale e in Giappone.

3. Ambiente diversificato caratteristica del business globale. Un tipico esempio di business globale è McDonald's, che opera in molti paesi (e quindi è associato al servizio di numerosi clienti che parlano lingue diverse), con culture e gusti gastronomici diversi dei consumatori. Questo ambiente diversificato influenza le attività dell'organizzazione, la sua politica di influenza sui consumatori.

4. Ambiente tecnicamente impegnativo. In un tale ambiente si stanno sviluppando l'elettronica, l'informatica e le telecomunicazioni, che richiedono informazioni complesse e personale di servizio altamente qualificato. La gestione strategica delle imprese in un ambiente tecnicamente complesso dovrebbe concentrarsi sull'innovazione, poiché i prodotti in questo caso diventano rapidamente obsoleti.

L’analisi dell’ambiente esterno richiede l’elaborazione di una grande quantità di informazioni. Ma allo stesso tempo esiste il serio pericolo di lasciarsi trasportare dalla raccolta di informazioni in assenza di obiettivi di analisi chiaramente formulati. I confini della raccolta delle informazioni sono determinati dagli obiettivi fissati.

Lo scopo principale dell'analisi dell'ambiente esterno- identificare e utilizzare in modo efficace nello sviluppo di una strategia le opportunità e le minacce che esistono attualmente e che potrebbero presentarsi per l'organizzazione in futuro.

Come accennato in precedenza, l’ambiente esterno è suddiviso in macroambiente e microambiente. La loro analisi viene effettuata mediante diversi strumenti.

macro ambiente include fattori generali che non si riferiscono direttamente alle attività a breve termine dell'organizzazione, ma possono influenzare le sue decisioni a lungo termine.

I fattori strategici del macroambiente sono quelle direzioni del suo sviluppo che, in primo luogo, hanno un'alta probabilità di attuazione e, in secondo luogo, un'alta probabilità di influenzare il funzionamento dell'impresa.

I cambiamenti nel macroambiente influenzano la posizione strategica dell'organizzazione nel mercato, influenzando gli elementi del microambiente. Ecco perché lo scopo dell’analisi del macroambienteè il monitoraggio (monitoraggio) e l'analisi di tendenze/eventi al di fuori del controllo dell'organizzazione che possono influenzare la potenziale efficacia della sua strategia.

Poiché il numero di possibili fattori del macroambiente è piuttosto ampio, si consiglia di considerare quattro aree chiave quando si analizza il macroambiente, la cui analisi è chiamata Analisi dei parassiti(secondo le prime lettere delle parole inglesi politico-legale - politico e legale; economico - economico; socioculturale - socio-culturale; tecnologico - fattori tecnologici) (Tabella 6.1).

Oltre ai fattori del macroambiente indicati nella tabella, ovviamente, anche altri fattori specifici possono influenzare le attività dell'organizzazione. Ad esempio, l'ambiente naturale influenza le attività delle imprese agricole e delle imprese del settore edile.

Tabella 6.1

Analisi PEST o analisi di fattori macroeconomici

Fattori politici e legali: stabilità del governo; politica fiscale in questo settore; legge antimonopolio; leggi sulla protezione dell'ambiente; regolamentazione dell'occupazione della popolazione; legislazione economica straniera; la posizione dello Stato rispetto al capitale straniero; sindacati e altri gruppi di pressione	Forze economiche: andamento del prodotto nazionale lordo; fase del ciclo economico; tasso di interesse e tasso di cambio della valuta nazionale; la quantità di moneta in circolazione; tasso d'inflazione; tasso di disoccupazione; controllo sui prezzi e sui salari; prezzi dell'energia; politica di investimento
Fattori socio-culturali: struttura demografica della popolazione; stile di vita, usi e costumi; mobilità sociale della popolazione; attività di consumo	Fattori tecnologici: Spese di ricerca e sviluppo da varie fonti; tutela della proprietà intellettuale; politica statale nel campo del progresso scientifico e tecnico; nuovi prodotti (velocità di aggiornamento, fonti di idee)

Ci sono i seguenti fasi dell'analisi PEST:

1. È in fase di sviluppo un elenco di fattori strategici esterni che hanno un'alta probabilità di implementazione e impatto sulle attività dell'impresa.

2. La significatività (probabilità di attuazione) di ciascun evento per una determinata impresa viene valutata assegnandogli un certo peso da uno (più importante) a zero (insignificante). La somma dei pesi deve essere uguale a uno, il che è garantito dalla normalizzazione.

3. Viene valutato il livello di considerazione di ciascun fattore nella strategia aziendale su una scala a 5 punti:

- "cinque" - l'impatto del fattore è pienamente preso in considerazione nella strategia;

- "uno" - l'impatto del fattore non viene preso in considerazione nella strategia.

4. Le stime ponderate vengono determinate moltiplicando il peso del fattore per la forza del suo impatto e viene calcolata la stima ponderata totale. Indica il grado di preparazione dell'organizzazione a rispondere ai fattori attuali e previsti del macroambiente: più il punteggio è vicino a uno, minore è il grado di preparazione dell'organizzazione.

Per comodità dell'analisi, si consiglia di presentare i risultati dell'analisi PEST come segue (Tabella 6.2).

Tabella 6.2

Risultati dell'analisi PEST

		Peso del fattore	Valutazione della considerazione dei fattori nella strategia	Punteggio ponderato
	Caratteristiche della normativa
	Politica fiscale
	Tendenze del PNL
	Livello del tasso di interesse
	mentalità
	Attività di consumo
	Spesa pubblica in ricerca e sviluppo
	Livello STP

Per analizzare e prevedere lo sviluppo del macroambiente viene utilizzata una varietà di metodi: la previsione di tendenze ed eventi individuali, l'analisi degli scenari, la modellazione di simulazione, l'analisi fattoriale e i metodi esperti sono ampiamente utilizzati. Sfortunatamente, questi metodi non si sono ancora diffusi nella pratica russa per vari motivi, tra cui la mancanza di una base informativa affidabile.

Un gran numero di gruppi interessati alle attività dell'organizzazione crea difficoltà nella gestione, poiché ciascun gruppo utilizza i propri criteri per valutare il funzionamento dell'organizzazione e le attività dei manager dal punto di vista dei loro interessi. Ad esempio, per gli acquirenti è importante il rapporto tra le proprietà del consumatore e il prezzo del prodotto, la sua disponibilità e il livello di servizio; per i fornitori - la velocità di pagamento degli ordini e la loro stabilità; gli azionisti sono interessati principalmente ai dividendi e al valore di mercato dei titoli, ecc. Nella misura in cui il gruppo di interesse non è soddisfatto dei risultati dell'impresa, eserciterà pressioni su di essa per cambiare la situazione. Questo, infatti, si trova ad affrontare molte imprese russe. Gli interessi contrastanti dei diversi gruppi devono essere presi in considerazione quando si prende una decisione strategica. E la priorità deve essere stabilita in base alla situazione specifica.

Microambiente l'organizzazione rappresenta il livello dell'ambiente esterno, costituito da componenti che hanno un impatto diretto sullo sviluppo dell'organizzazione. Prima di tutto, è il settore in cui opera l'organizzazione. Pertanto, l'analisi del microambiente può essere chiamata analisi di ramo.

Industria- un insieme di organizzazioni che competono con beni o servizi simili nello stesso mercato di consumo.

Lo scopo dell’analisi del settoreè quello di determinare l’attrattiva del settore e dei suoi singoli mercati di prodotto. Tale analisi ci consente di comprendere la struttura e le dinamiche del settore, le sue opportunità caratteristiche e le minacce esistenti, identificare i fattori chiave di successo e, su questa base, sviluppare una strategia per il comportamento dell'organizzazione nel mercato.

Ci sono i seguenti fasi di analisi del settore:

1) determinazione delle caratteristiche economiche dell'ambiente industriale;

2) valutazione del grado di concorrenza;

3) identificazione dei fattori chiave di successo;

4) conclusione sul grado di attrattività del settore.

Fase 1. Determinazione delle caratteristiche economiche
ambiente industriale

Le caratteristiche economiche di un settore sono importanti perché pongono limiti alla varietà di approcci strategici che un’organizzazione può adottare in un dato settore. Ad esempio, in un settore ad alta intensità di capitale in cui il costo di un solo impianto può raggiungere centinaia di milioni di dollari, un’azienda può alleviare parzialmente il pesante fardello degli elevati costi fissi adottando una strategia di utilizzo intensivo delle immobilizzazioni, generando così un dollari in più rispetto al reddito delle immobilizzazioni.

Per valutare la situazione complessiva del settore, vengono utilizzati: indicatori:

a) la fase del ciclo di vita dell'industria;

b) la dimensione effettiva e potenziale del mercato;

c) il tasso di crescita del settore e le sue tendenze di sviluppo;

d) la struttura dei costi del settore;

e) sistema di commercializzazione del prodotto;

f) profitto medio del settore;

g) il tasso di cambiamenti tecnologici e innovazioni di prodotto, ecc. (il grado di differenziazione del prodotto; la quantità di economie di scala nella produzione, nei trasporti, ecc.).

a) Fase del ciclo di vita del settore

È necessario determinare le fasi del ciclo di vita del settore e dei singoli mercati dei prodotti. Il ciclo di vita dello sviluppo del settore è inteso come un modello composto da cinque fasi.

Riso. 6.1. Fasi del ciclo di vita del settore

I fattori competitivi che influenzano un’organizzazione in un settore si evolvono nel corso del ciclo di vita di un settore:

1. Il periodo di formazione del settore indebolisce le forze competitive. In questa fase ci sono opportunità favorevoli per l’espansione e la conquista di aree di mercato.

2. Durante la crescita del settore la minaccia della concorrenza, soprattutto quella dei prezzi, è in aumento.

3. Alla maturità industrie la minaccia della concorrenza è ridotta e vi è l’opportunità di limitare la concorrenza sui prezzi attraverso il consenso dei leader dei prezzi. Pertanto, in questa fase si osserva una redditività relativamente elevata. La concorrenza non basata sui prezzi può svolgere un ruolo importante ed è importante per le aziende che traggono vantaggio dalla differenziazione del prodotto.

4. Durante la recessione intensifica la concorrenza in industrie, soprattutto se le barriere all’uscita sono elevate, i profitti diminuiscono e il pericolo di una guerra dei prezzi è significativo.

5. Durante la distruzione dell'industria si suppone che utilizzi strategie di riduzione mirata e transizione dell'organizzazione verso un altro settore.

Allo stesso tempo, l’interesse strategico non risiede nell’analisi della storia (anche se tale analisi aiuta a separare le speranze dalla realtà), ma nel previsione del punto di svolta(indica) quando il ritmo e possibilmente la direzione della crescita potrebbero cambiare. Quando si effettuano previsioni, è possibile utilizzare l'esperienza di altri settori o prodotti (ad esempio, le vendite di televisori a colori e in bianco e nero hanno un modello di comportamento di mercato simile seguito dalle imprese che producono televisori).

b) Dimensioni del mercato reale e potenziale

Conoscere le dimensioni del mercato è importante per valutare gli investimenti e determinare la quota di mercato dei concorrenti.

La dimensione del mercato è stimata dai seguenti indicatori:

− volume dell'offerta. È necessario determinare gli argomenti principali della proposta e le loro quote nel volume totale della proposta;

− volume della domanda. È necessario identificare i principali consumatori e quelli potenziali. Determinare le principali esigenze dei consumatori (qualità, livello dei prezzi, influenza della moda, stagione, ecc.);

− potenziale di crescita. Potrebbe rivelarsi illusorio: la domanda c’è, ma i consumatori in realtà non hanno opportunità finanziarie per espanderla. Pertanto, è importante comprendere le condizioni per lo sviluppo del potenziale di mercato del settore, che è influenzato da molti fattori: ambientale (opposizione alla costruzione di centrali nucleari, strada ad alta velocità da Mosca a San Pietroburgo) , economico (mancanza di fondi nel bilancio per sostenere gli impianti militari russi), politico (privatizzazione accelerata della debole protezione dei produttori russi dalla concorrenza straniera), ecc.

c) Tassi di crescita del settore e tendenze del suo sviluppo

Ogni settore ne ha alcuni tendenze di sviluppo che influenzano il livello di concorrenza.

Considereremo le tendenze di sviluppo del settore dal punto di vista concetto di forze motrici.

Forze motrici - questi sono i fattori che hanno la maggiore influenza e determinano la natura del cambiamento nel settore.

L'analisi delle forze trainanti comprende due fasi: determinazione delle forze trainanti stesse e determinazione del grado della loro influenza sul settore.

Nella prima fase, quanto segue principali gruppi di forze motrici:

1. Cambiamenti nelle tendenze a lungo termine della crescita economica del settore. Questo fattore influenza il rapporto tra domanda e offerta nel settore, la facilità di entrare nel mercato e di uscirne. La crescita costante della domanda attrae nuove imprese sul mercato e incoraggia gli investimenti da parte delle imprese già operanti sul mercato. In un mercato in contrazione, si tende a ridurre i volumi di produzione e il numero di imprese concorrenti (alcune si rivolgono ad altri settori).

2. Cambiamenti nella composizione dei consumatori, che può essere causato dai cambiamenti demografici.

3. Cambiamenti nel modo in cui viene utilizzato il prodotto. Nuove modalità di utilizzo dei beni ampliano la gamma dei servizi forniti ai consumatori (credito, assistenza tecnica, riparazioni), provocano cambiamenti nella rete di distribuzione (commercianti, rivenditori), aggiornano l'approccio alle vendite e alla pubblicità.

4. Introduzione di nuovi prodotti e know-how. Questo fattore amplia la cerchia dei consumatori, dà impulso allo sviluppo del settore e aumenta il livello di differenziazione dei prodotti tra i venditori concorrenti.

5. Cambiamenti tecnologici. Il vantaggio tecnologico migliora la qualità dei prodotti, riduce i costi e apre nuove prospettive per l'intero settore.

6. Cambiamenti nel sistema di marketing, permettere espandere la domanda di prodotti in tutto il settore, aumentare la differenziazione dei prodotti e/o ridurre i costi unitari.

7. Ingresso o uscita dal mercato di grandi imprese, il che comporta un cambiamento degli equilibri e un'intensificazione della concorrenza (sia per un posto vacante sia per una nuova società).

8. La crescente globalizzazione del settore, cioè la produzione del settore a livello mondiale, che comporta cambiamenti qualitativi e quantitativi nella composizione competitiva del settore.

9. Cambiare la struttura dei costi e la produttività. Questo fattore è influente nei settori in cui le economie di scala sono importanti. In questo caso, le aziende stanno cercando di aumentare la propria quota di mercato poiché ciò diventa un vantaggio importante, non esiste una “corsa alla crescita” nel settore e molte organizzazioni cercano di applicare una strategia di aumento dei volumi di produzione.

10. La transizione delle preferenze dei consumatori da prodotti differenziati a prodotti standard (o viceversa). Tali cambiamenti nelle preferenze dei consumatori possono portare ad un aumento della domanda di prodotti di massa più economici e alla concorrenza sui prezzi.

11. Impatto dei cambiamenti nella legislazione e nella politica governativa. Le leggi nazionali e le azioni del governo possono causare importanti cambiamenti nel comportamento delle imprese e nella loro strategia. La deregolamentazione è stata una forza trainante importante in settori come quello bancario, del gas naturale, dei viaggi aerei e delle telecomunicazioni.

12. Cambiare valori sociali, orientamento e stile di vita. L'emergere di nuovi problemi che riguardano la società, il cambiamento dell'atteggiamento nei confronti di vari prodotti, il cambiamento degli stili di vita: tutto ciò è una potente fonte di cambiamento nel settore. Le preoccupazioni dei consumatori riguardo al contenuto di sale, zucchero, colesterolo e additivi chimici nel prodotto stanno costringendo l’industria alimentare a introdurre nuove tecnologie, riorientare la ricerca e sviluppo e introdurre prodotti più sani.

13. Ridurre l’influenza dell’incertezza e dei fattori di rischio, che è associata alla stabilizzazione della situazione nel settore. Ciò porta all'espansione dei produttori di questi prodotti, perché sono attratti da condizioni di lavoro facili.

Pertanto, il settore è influenzato da un numero enorme di fattori, ma solo due o tre di essi possono essere considerati forze trainanti, poiché determinano lo sviluppo del settore.

L'importanza pratica dell'analisi della forza motriceè come segue:

1. Mostra ai leader quali forze esterne avranno il maggiore impatto sulle operazioni dell'organizzazione nei prossimi 1-3 anni.

2. L'identificazione e la caratterizzazione delle forze trainanti consente di tenere conto del loro impatto positivo e negativo sull'organizzazione.

3. Conoscere le forze trainanti consente di utilizzarle per sviluppare una strategia efficace.

Pertanto, il compito dell'analisi delle forze trainanti è quello di separare le ragioni principali che hanno portato ai cambiamenti nel settore, da quelle non essenziali; di solito non più di tre o quattro fattori identificati sono le forze trainanti.

d) Struttura dei costi di settore

Costi- è il costo di vari fattori per la produzione dei prodotti.

Costi del settoreè il costo medio totale per il settore.

Il prezzo dei prodotti, e quindi la sua competitività, dipende direttamente dal livello dei costi. Se l’impresa ha costi inferiori a quelli del settore, riceve profitti in eccesso e un vantaggio competitivo sostenibile. Nella situazione opposta, l’impresa è in perdita.

I costi di produzione dipendono dai seguenti fattori:

− prezzi delle materie prime e dei materiali ausiliari;

− costi per la consegna dei beni ai consumatori;

− qualifiche del personale e relativa esperienza lavorativa;

− volume di produzione;

− produttività del lavoro;

− tecnologie di produzione;

− costi di localizzazione degli impianti produttivi (affitti, tasse);

− qualità della gestione, ecc.

e) Sistema di commercializzazione del prodotto

In questa fase vengono analizzate le seguenti caratteristiche del settore:

− numero di consumatori di prodotti dell'industria e loro integrazione;

− quali canali di vendita prevalgono nel settore;

− disponibilità di canali distributivi alternativi;

− accesso o controllo sui canali di distribuzione.

f) Profitto medio del settore

Le imprese commerciali si sforzano di garantire che il reddito ricevuto dalla vendita di manufatti superi i costi di produzione di questo prodotto: questo è principio della transazione commerciale.

Il reddito totale ricevuto dalla vendita di forme di manufatti provento lordo organizzazione, che è denominata TR. Di solito, la sua ricezione completa una certa fase del lavoro, di norma, la produzione di un lotto di merci.

L’importo delle entrate dipende da due componenti:

− volume della produzione (q);

− prezzi di questo prodotto (p):

Questa dipendenza è rappresentata graficamente in fig. 6.2.

Riso. 6.2. Entrate lorde dell'organizzazione

Nella figura, l'area ombreggiata rappresenta l'importo delle entrate. Le entrate possono essere aumentate aumentando il prezzo o aumentando il volume della produzione.

Va ricordato che se l'impresa non è l'unico produttore di questo prodotto, non può fissare i prezzi da sola, il prezzo viene fissato come risultato della concorrenza intrasettoriale e intersettoriale. Quindi, a un dato prezzo per il prodotto reddito dipende dal volume di produzione, che l'azienda stessa determina.

La dipendenza dei ricavi dal volume della produzione a prezzi costanti è mostrata in fig. 6.3:

Riso. 6.3. Dipendenza dei ricavi dal volume di produzione

La figura mostra chiaramente che esiste una dipendenza diretta delle entrate dal volume dei beni prodotti: maggiore è il volume, maggiori sono le entrate.

Tuttavia, qualsiasi impresa commerciale lavora per il bene di arrivato(P), che appare come differenza tra ricavi (TR) e costi di produzione (TC):

Profitto medio del settore(AR) è il profitto attribuibile alla media per ciascuna impresa operante nel settore:

AR \u003d å P i / I,

dove AR è il profitto medio del settore;

åP i - l'importo del profitto ricevuto da ciascuna organizzazione operante nel settore;

I è il numero di organizzazioni che lavorano in questo settore.

g) Il ritmo del cambiamento tecnologico e dell'innovazione dei prodotti

Il livello di sviluppo tecnologico determina in gran parte la possibilità di accesso al settore da parte di concorrenti casuali che aumentano la concorrenza e influisce anche sulla quantità di capitale iniziale richiesto per entrare in questo mercato.

Fase 2. Valutazione del grado di competizione

L'analisi delle forze competitive che agiscono sull'organizzazione viene effettuata secondo modello delle cinque forze della concorrenza(Fig. 6.4), proposto da un professore della Harvard Business School ME Porter.

Riso. 6.4. Modello delle cinque forze di Porter

Porter identificò cinque forze della concorrenza e dimostrò che maggiore è la pressione di queste forze, minore è la capacità delle aziende esistenti di aumentare prezzi e profitti. L'indebolimento delle forze crea opportunità favorevoli per l'azienda.

Il compito principale del manager è trovare un campo di attività in cui sarebbe protetto dall'azione di queste forze competitive e / o sarebbe possibile utilizzarle per i propri scopi. Dei cinque fattori di concorrenza nel settore, di regola, domina un fattore che diventa decisivo quando si sviluppa una strategia aziendale.

Diamo uno sguardo più da vicino a ciascuna forza di Porter.

Primo punto di forza di Porter:

Concorrenza tra le imprese esistenti nel settore

La rivalità tra le imprese esistenti dipende da molti fattori. Citiamo i principali:

1. Aumentare il numero di imprese concorrenti che sono approssimativamente le stesse per dimensioni e produzione. Questo perché quando le imprese concorrenti sono più o meno uguali in termini di dimensioni e produzione, sono più o meno su un piano di parità ed è difficile per una o due imprese vincere la “battaglia” competitiva e assumere una posizione di leadership nel mercato. Maggiore è il numero di rivali, maggiore è la probabilità di iniziative strategiche nuove e creative.

2. Il tasso di crescita della domanda di prodotti. Se la domanda cresce insieme al mercato, le aziende possono aumentare il tasso di ritorno sull’investimento e questo rende l’azienda più attraente. Un’impresa può spendere tutte le sue risorse finanziarie e gestionali solo per tenere il passo con la crescente domanda e non per intercettare acquirenti da altre imprese. Al contrario, una diminuzione della crescita provoca una maggiore concorrenza, le aziende possono sottrarre mercati solo ad altre aziende. Le aziende orientate all’espansione o con sovraccapacità spesso riducono i prezzi e utilizzano altri metodi per aumentare le vendite. La conseguente lotta per la quota di mercato può spingere le imprese più deboli e meno efficienti fuori dal mercato. Quindi l'industria si consolida in un piccolo gruppo di produttori, ognuno dei quali, tuttavia, ha una posizione forte.

3. Condizioni commerciali speciali nel settore spingono le imprese ad abbassare i prezzi o a utilizzare altri mezzi per aumentare le vendite e la produzione. I costi fissi costituiscono comunque una parte significativa del costo di produzione, ma il costo di un'unità di output diminuisce quando la capacità produttiva è completamente o quasi piena, poiché in questo caso i costi fissi sono suddivisi in un numero maggiore di prodotti. Le capacità non scaricate causano un notevole aumento del costo di un'unità di produzione, poiché l'onere dei costi fissi ricade su un numero minore di prodotti. In questo caso, se la domanda si contrae e l’utilizzo della capacità diminuisce, la pressione dell’aumento dei costi unitari spinge le aziende ad accordi segreti di riduzione dei prezzi, sconti speciali e altre promozioni di vendita che intensificano la concorrenza. Allo stesso modo, i prodotti deperibili, stagionali e costosi da immagazzinare possono essere immessi sul mercato quando la pressione competitiva costringe una o più aziende a eliminare le scorte in eccesso.

4. Il basso livello di costi per gli acquirenti quando passano dal consumo di una marca di beni al consumo di un'altra. Da un lato, i bassi costi di cambiamento del marchio rendono più facile per le aziende sottrarre ai consumatori prodotti concorrenti. D’altro canto, gli elevati costi di cambiamento del marchio proteggono i produttori dai tentativi dei rivali di attirare i consumatori dei loro prodotti.

5. Una o più organizzazioni non sono soddisfatte della propria quota di mercato. Stanno cercando di aumentarlo a scapito della quota dei concorrenti. Le aziende indebolite o in difficoltà finanziaria spesso agiscono in modo aggressivo, acquistando concorrenti più piccoli, introducendo nuovi prodotti, aumentando la spesa pubblicitaria, fissando prezzi speciali e così via.

6. La concorrenza si intensifica in proporzione alla crescita dei profitti derivanti da decisioni strategiche di successo. Maggiore è il profitto potenziale, maggiore è la probabilità che alcune imprese agiscano secondo questa strategia per ottenere questo profitto. L'importo del profitto dipende dalla rapidità con cui i concorrenti rispondono. Quando le risposte sono tardive (o inesistenti), la prima azienda ad adottare una nuova strategia competitiva può trarre profitti per un certo periodo e magari prendere l’iniziativa con tale sicurezza che i rivali sono condannati a restare indietro. Maggiore è il profitto potenziale per un’azienda pionieristica, maggiore è la possibilità che qualche azienda si prenda il rischio di fare il primo passo.

7. barriere all’uscita rappresentano un pericolo serio, soprattutto quando la domanda nel settore diminuisce.

barriere all’uscita sono i fattori economici ed emotivi che mantengono un’azienda nel settore, anche se i ricavi sono bassi. Il risultato è un eccesso di capacità, che porta ad una maggiore concorrenza sui prezzi poiché le aziende tagliano i prezzi nel tentativo di utilizzare la capacità inutilizzata.

Le barriere all’uscita includono:

Gli investimenti in attrezzature non hanno alternative al loro utilizzo e, nel caso in cui l'azienda esca dal settore, devono essere ammortizzati;

Oneri finanziari significativi per il pagamento delle indennità ai lavoratori licenziati;

Attrazione emotiva per il settore;

Relazioni strategiche tra le unità aziendali dell'azienda, come considerazioni di sinergia o integrazione tra di loro;

Dipendenza economica dal settore, ad esempio, se l'azienda non è diversificata, è costretta a rimanere nel settore.

8. La differenza tra le priorità delle aziende, le loro strategie, le risorse, le qualità personali dei loro leader e il paese in cui sono registrate. Le differenze tra i concorrenti consentono a ciascuno di trovare i propri vantaggi competitivi, il che indebolisce in qualche modo la concorrenza intrasettoriale.

9. Acquisiscono grandi aziende che operano in altri settori Qualunque un'impresa in fallimento nel settore e stanno intraprendendo azioni decisive e ben finanziate per trasformare l’azienda acquisita in un leader di mercato.

Ad esempio, Philip Maurice, un’azienda leader nel settore delle sigarette con un know-how di marketing superiore, cambiò completamente l’approccio di marketing nel settore della birra quando acquisì l’insignificante Miller Brewing alla fine degli anni ’60. In un breve periodo di tempo, Philippe Maurice ha sviluppato un programma di marketing per la birra Miller e ha portato questo marchio al secondo posto in termini di vendite.

10. Il grado di consolidamento del settore. Assegnare industrie frammentate(con concorrenza monopolistica), dove opera un numero significativo di imprese dello stesso tipo (industria dei giocattoli per bambini); industrie oligopolistiche dove sono presenti numerose grandi aziende strettamente dipendenti l'una dall'altra (industria metallurgica); industrie monopolistiche, dove opera un produttore (industria energetica - OAO E&E Chelyabenergo).

Un settore frammentato presenta potenzialmente più minacce che opportunità perché l’ingresso in tali settori è relativamente facile. La concorrenza in tali settori è condotta principalmente attraverso metodi di prezzo.

Nei settori consolidati, le aziende tendono ad essere grandi e indipendenti. E le azioni competitive di un'azienda influenzano direttamente la quota di mercato dei concorrenti, inducendoli a rispondere e svolgendo la spirale competitiva. La concorrenza in questi settori è condotta principalmente con metodi non di prezzo (qualità del servizio, qualità aggiuntive).

Pertanto, la concorrenza tra le organizzazioni che operano nel settore dipende da molti fattori, tra i quali esiste una stretta relazione. I fattori competitivi che influenzano un’impresa in un settore evolvono nel corso del ciclo di vita del settore. La rapida crescita del settore indebolisce le forze competitive. In questa fase ci sono opportunità favorevoli per l’espansione e la conquista di aree di mercato. In un periodo di crescita più lenta, aumenta la minaccia della concorrenza, soprattutto quella sui prezzi. Nella fase di maturità, le minacce della concorrenza si attenuano grazie al consenso dei leader dei prezzi. Pertanto, in questa fase si osserva una redditività relativamente elevata. Durante la fase di recessione, la concorrenza aumenta rapidamente, soprattutto se le barriere all’uscita sono elevate, i profitti diminuiscono e il pericolo di una guerra dei prezzi è significativo.

I principali problemi nell'analisi dei concorrenti sono legati al fatto che è difficile identificare tutti i concorrenti, è anche difficile osservarli tutti, poiché i concorrenti possono essere molti. L'idea di identificare gruppi strategici di concorrenti proposta da M. Porter consente di rendere gestibile il processo di analisi della concorrenza. Questo approccio è utile quando un settore è composto da diversi gruppi di concorrenti, ciascuno con una posizione di mercato distinta chiaramente distinguibile dagli acquirenti e con il proprio modo di trattare con gli acquirenti.

Gruppo strategico di concorrenti- si tratta di un insieme di aziende concorrenti in un particolare settore che presentano caratteristiche comuni (strategie competitive simili, stesse posizioni di mercato, prodotti simili, canali di distribuzione, servizio e altri elementi di marketing).

Costituire un gruppo strategico significa definire i confini che separano un gruppo da un altro. Tali confini possono essere la dimensione delle imprese, la differenziazione dei prodotti, la forza lavoro specializzata, le tecnologie uniche, i brevetti, ecc. Ad esempio, nel mercato dei servizi finanziari, si possono distinguere i seguenti gruppi:

banche locali;

Filiali di grandi banche non residenti;

Istituti non bancari;

Compagnie di assicurazione.

Sono una forma visiva di rappresentazione dei singoli gruppi strategici di concorrenti che operano nel settore carte di posizione(Fig. 6.5).

La costruzione di una mappa posizionale è una sequenza dei seguenti passaggi:

1. Scegli una dimensione: caratteristiche importanti che ti consentono di differenziare le diverse imprese del settore. In questo caso, queste caratteristiche sono il prezzo e la qualità dei prodotti.

2. Sulla base di ricerche e analisi preliminari, classificare le imprese in base alle caratteristiche fornite.

3. Le imprese con caratteristiche simili sono raggruppate in gruppi strategici. Idealmente, la dimensione del cerchio raffigurante ciascun gruppo dovrebbe essere direttamente proporzionale al volume delle vendite del gruppo nell'area corrispondente della mappa di posizione.

Le imprese dello stesso gruppo strategico sono ovviamente concorrenti, mentre è improbabile che le imprese di gruppi ampiamente separati possano competere. Le difficoltà nella costruzione di mappe posizionali sono legate al fatto che se le caratteristiche selezionate sono interconnesse, tale mappa non presenta alcun interesse.

Secondo punto di forza di Porter:

Il rischio che potenziali concorrenti entrino nel mercato

La possibilità che nuovi concorrenti entrino nel settore dipende da due fattori: la presenza di barriere all'ingresso nel settore e la reazione delle organizzazioni già operanti nel mercato all'arrivo di un nuovo concorrente.

Barriere all’ingresso nel settore- Questi sono gli ostacoli che devono essere superati per organizzare un'impresa in questo settore e competere con successo in esso.

risorse principali barriere all’ingresso nel settore:

1. economie di scala nella produzione, a cui si associa una diminuzione dei costi con un aumento dei volumi di produzione.

2. Difficoltà nell’accesso alla tecnologia e al know-how. Molte industrie richiedono attrezzature e competenze tecnologicamente sofisticate che non sono sempre facili da acquisire per i principianti.

3. Qualificazione ed esperienza del personale. Più a lungo una persona lavora in qualsiasi campo, più efficace diventa il suo lavoro. Pertanto, la produttività dei principianti è inferiore a quella dei concorrenti con una vasta esperienza nella produzione di questo prodotto. E, di conseguenza, il profitto diminuisce.

4. Fedeltà dei consumatori verso determinati marchi.È difficile attirare un consumatore verso una nuova marca di prodotti già sul mercato. Ciò richiede elevati costi pubblicitari, sconti, una migliore qualità del servizio, il che aumenta i costi del produttore, il che significa minori profitti e maggiori rischi per le start-up, che dipendono soprattutto dai profitti rapidi e grandi necessari per l'ulteriore sviluppo.

5. Investimento iniziale significativo. Nella fase iniziale dell'attività, sono necessari fondi per acquistare o costruire un'impresa, acquistare attrezzature, creare gli inventari necessari, fare pubblicità, creare una cerchia di clienti e coprire le perdite. Quanto più denaro è necessario investire in un'impresa per affermarsi con successo sul mercato, tanto più ristretta è la cerchia di imprese che hanno l'opportunità di farlo.

Ad esempio, per aprire un negozio di alimentari privato, i costi non sono significativi, rispetto alla costruzione di un grande complesso di intrattenimento come "Megapolis".

6. Accesso ai canali di vendita. Un nuovo arrivato potrebbe dover affrontare il problema dell'accesso ai canali di distribuzione. Ad esempio, i grossisti preferiscono prendere un prodotto noto al consumatore. I rivenditori stanno promuovendo gli articoli più venduti piuttosto che quelli nuovi.

Per rimuovere questi ostacoli, le nuove imprese dovranno “acquistare” l’accesso ai canali di distribuzione offrendo a rivenditori e distributori grandi sconti sui prezzi, sconti promozionali o qualche forma di attività promozionale. Di conseguenza, il reddito del nuovo arrivato è ridotto.

7. azioni delle autorità di regolamentazione. Le autorità governative possono limitare o vietare l’accesso al mercato attraverso l’uso di licenze e permessi. Attualmente i seguenti settori sono regolamentati dallo Stato: bancario, assicurativo, radiotelevisivo, vendita di liquori e industria farmaceutica.

8. restrizioni fiscali. I governi nazionali spesso istituiscono barriere tariffarie e non tariffarie per rendere difficile l’ingresso delle imprese straniere nel loro mercato.

Il secondo fattore che influenza la possibilità dell'emergere di nuovi concorrenti nel settore, è la reazione delle organizzazioni già operanti in questo mercato all'arrivo di un nuovo rivale.

La posizione delle aziende rispetto al nuovo arrivato può essere di due tipi:

Reazione passiva;

Protezione attiva delle posizioni.

Le ragioni principali del comportamento dei concorrenti sono:

Dimensioni del settore;

Tassi di crescita del settore;

Guadagno atteso.

Se lo spazio sarà sufficiente in modo indolore, i concorrenti non dovranno perdere tempo a estromettere nuove aziende dal settore. Hanno ancora spazio per crescere. Quanto più forte è la minaccia posta dall’emergere di nuovi concorrenti, tanto più le aziende esistenti nel settore hanno motivo di rafforzare le proprie posizioni rendendo più difficile per i nuovi arrivati ​​entrare nel mercato.

Terza Forza di Porter:

La minaccia dell'emergere di prodotti sostitutivi (prodotti sostitutivi)

Le organizzazioni di un settore spesso competono con le organizzazioni di un altro settore perché i beni che producono sono intercambiabili.

Ad esempio, i produttori di occhiali competono con i produttori di lenti a contatto; l’industria dello zucchero compete con le aziende che producono sostituti dello zucchero; I produttori di aspirina devono considerare come vengono percepiti i loro prodotti rispetto ad altri antidolorifici.

Il livello di minaccia dei prodotti sostitutivi dipende dai seguenti fattori:

1) il prezzo di produzione di un prodotto sostitutivo;

2) la disponibilità dell'acquirente ad accettare una sostituzione (costi di transizione; abitudini, convenienza, condizioni di servizio, prestigio, ecc.);

3) la qualità e le caratteristiche ambientali dei prodotti (la margarina è più economica del burro, ma inferiore nel gusto; i sostituti dello zucchero possono essere dannosi per la salute);

4) vantaggi aggiuntivi (servizio post-garanzia).

Pertanto, la presenza della minaccia di beni sostitutivi nel settore intensifica la concorrenza, che viene effettuata sia con metodi di prezzo che non di prezzo. Ma oltre alle difficoltà, questo fattore competitivo crea anche vantaggi che devono essere sfruttati nella costruzione di una strategia.

Quarto potere di Porter:

Opportunità economiche dei fornitori

Fornitori- si tratta di un vero potere di mercato se i beni forniti costituiscono una parte significativa dei costi nella produzione di prodotti industriali. Possono influenzare l’industria aumentando il prezzo o riducendo la qualità delle materie prime o dei servizi forniti.

Le condizioni per l’elevata influenza dei fornitori sul settore sono le seguenti:

1. Predominio di diverse imprese fornitrici.

2. Assenza di prodotti sostitutivi di quelli forniti.

3. Elevata concentrazione nel settore dei fornitori (oligopolio, monopolio).

4. Il prodotto fornito è unico oppure i costi di transizione sono troppo alti.

5. Quando le imprese del settore non sono grandi (importanti) consumatori per le aziende fornitrici. Ad esempio, tutte le imprese sono costrette a prendere l'elettricità da un monopolista e il rifiuto di uno di loro di pagare non causerà perdite significative alla compagnia energetica.

6. Quando la transizione delle imprese consumatrici verso altri prodotti richiede costi elevati (riattrezzatura, riconfigurazione delle macchine, cambio di tecnologia). Ad esempio, la sostituzione dei motori a benzina in un'azienda di trasporti con apparecchiature a gas e viceversa.

Quinta forza di Porter:

Opportunità economiche per gli acquirenti

La capacità degli acquirenti di negoziare tra loro e di dettare i termini della transazione riduce significativamente i profitti delle organizzazioni di settore.

Gli acquirenti cercano di ridurre il prezzo, acquistare beni/servizi di qualità superiore, spingendo i concorrenti l'uno contro l'altro.

Le condizioni per un’elevata influenza degli acquirenti sul settore sono le seguenti:

Prodotti standardizzati del settore (possono acquistare beni da qualsiasi produttore, il che intensifica la concorrenza);

Acquirenti grandi e piccoli e molti produttori (ad es. industria della difesa, silos per cereali);

Gli acquirenti effettuano acquisti in grandi quantità, ovvero influiscono in modo significativo sui volumi di produzione;

Esistono produttori alternativi di prodotti sostitutivi;

I costi di transizione sono piuttosto bassi e gli acquirenti hanno l'opportunità di integrare e stabilire direttamente la propria produzione di prodotti (questo è tipico delle fabbriche che possono produrre in loco le parti necessarie per il prodotto finale).

Nella pratica russa, l'influenza degli acquirenti è grande, ad esempio, nel mercato dei latticini, del pane, delle patate. Da un lato, la popolazione in quanto consumatore diretto ha la possibilità di scegliere il luogo di acquisto (commercio ambulante da parte dei produttori stessi o acquisto nei negozi), dall’altro i trasformatori di prodotti agricoli come acquirenti all’ingrosso riducono significativamente i profitti dei produttori Produttori russi di latte, cereali e altri prodotti. Una strategia promettente in questa situazione è l’integrazione dei partecipanti al mercato.

Il significato strategico delle cinque forze competitive

Per analizzare l’ambiente competitivo, i leader dovrebbero valutare le capacità di ciascuna delle cinque forze concorrenti. L’impatto collettivo di queste forze determina la natura della concorrenza in un dato mercato.

La concorrenza più intensa si verifica quando queste cinque forze creano condizioni difficili nel mercato, garantendo in futuro pari redditività o pari perdite per la maggior parte delle organizzazioni del settore.

La struttura della concorrenza nel settore è chiaramente poco attraente in termini di redditività, se la concorrenza tra i venditori è molto forte, le barriere all’ingresso sono basse, la concorrenza dei prodotti sostitutivi è elevata e sia i venditori che gli acquirenti possono trarre vantaggi significativi dalla partecipazione alle transazioni. Ma se le forze competitive nel loro insieme non hanno un impatto significativo sulla situazione del settore, allora questo settore diventa prospero e attraente dal punto di vista dell'ottenimento di profitti in eccesso.

Ambiente competitivo ideale in termini di profitto, è un ambiente in cui sia i fornitori che gli acquirenti si trovano in una posizione debole nelle trattative commerciali, quando non ci sono buoni sostituti, le barriere all’ingresso sono relativamente alte e la concorrenza tra i venditori esistenti è abbastanza moderata.

Per avere successo sul mercato, i manager devono sviluppare strategie che abbiano le seguenti caratteristiche:

1) isolare il più possibile l'organizzazione dalle cinque forze della concorrenza;

2) influenzare le leggi della concorrenza nel settore in una direzione vantaggiosa per l'organizzazione;

3) garantire la creazione di un vantaggio competitivo e di una posizione forte che garantisca il successo nel "gioco" competitivo che ha travolto questo settore.

Pertanto, la strategia competitiva di un'azienda è tanto più efficace quanto più protegge dalle cinque forze competitive, influenza le leggi della concorrenza nel settore a vantaggio dell'azienda e contribuisce a creare ulteriore vantaggio competitivo.

Fase 3. Fattori chiave del successo competitivo

Fattori chiave del successo(KFU) sono variabili controllate comuni a tutte le imprese del settore, la cui attuazione consente di migliorare la posizione competitiva di un'impresa del settore.

I fattori chiave di successo nei diversi settori sono peculiari. Inoltre, possono cambiare nel tempo nello stesso settore sotto l'influenza di cambiamenti nella situazione generale in esso, ad esempio, in conformità con le fasi del ciclo di vita del settore.

Il seguente Tipi di CFU e loro componenti:

1. Fattori legati alla tecnologia:

– competenza nella ricerca scientifica (soprattutto nelle industrie ad alta intensità di conoscenza);

– capacità di innovare nei processi produttivi;

- la capacità di innovare nei prodotti;

– il ruolo degli esperti in questa tecnologia.

2. Fattori legati alla produzione:

– efficienza della produzione a basso costo (economia su scala di produzione, effetto dell'accumulo di esperienza);

– alta qualità della produzione;

- elevato rendimento delle attività;

- ubicazione della produzione, garantendo bassi costi;

– fornitura di specialisti adeguatamente qualificati;

- elevata produttività del lavoro (soprattutto nelle industrie ad alta intensità di manodopera);

– progettazione e supporto tecnico economici;

– flessibilità di produzione al cambio di modelli e dimensioni.

3. Fattori legati alla distribuzione:

– potente rete di distributori/rivenditori;

– possibilità di reddito nel commercio al dettaglio;

- rete di distribuzione propria dell'azienda;

- Consegna rapida.

4. Fattori legati al marketing:

- un metodo di vendita collaudato e collaudato;

– assistenza e manutenzione convenienti e convenienti;

– puntuale soddisfacimento delle richieste del cliente;

- l'ampiezza della gamma di prodotti;

- arte commerciale;

– design e packaging accattivanti;

- prestazione di garanzie agli acquirenti.

5. Fattori legati alla qualificazione:

– talenti eccezionali;

– “know-how” nel controllo qualità;

– esperti nel campo del design;

– esperti di tecnologia;

– la capacità di ottenere nuovi prodotti in fase di ricerca e sviluppo a seguito dello sviluppo e di portarli rapidamente sul mercato.

6. Fattori relativi alle capacità dell'organizzazione:

– moderni sistemi informativi;

– la capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni del mercato;

– competenza gestionale e know-how manageriale.

7. Altre tipologie di CFU:

– immagine e reputazione favorevoli;

- posizione vantaggiosa;

– servizio gradevole e cordiale;

– accesso al capitale finanziario;

– tutela brevettuale.

È molto raro identificare più di tre o quattro fattori chiave di successo in un particolare settore in un dato momento. E anche tra questi tre o quattro KFU, di solito solo uno o due sono i più importanti.

Nel processo di analisi strategica, è necessario innanzitutto identificare i fattori chiave di successo per questo settore, quindi sviluppare misure per padroneggiare i fattori di successo più importanti nella concorrenza, ovvero determinare cosa è necessario fare per avere successo in questo tipo di attività.

Fase 4. Conclusione sul grado di attrattiva del settore

Sulla base delle informazioni ottenute a seguito dell'analisi del settore, il manager deve trarre una conclusione equilibrata sui pericoli che minacciano l'organizzazione nel mercato e sui benefici che l'organizzazione riceve dopo aver superato tutti gli ostacoli ed essere entrata nel settore analizzato.

Pertanto, l'analisi dell'ambiente esterno include un'analisi del macro e microambiente dell'azienda. Il suo scopo principale è identificare e valutare le opportunità e le minacce che possono presentarsi per l'impresa e identificare alternative strategiche.

In pratica, vengono utilizzati vari metodi per rispondere ai cambiamenti dei fattori ambientali. I più comuni tra questi sono i seguenti approcci:

- "lotta al fuoco" o stile di controllo del jet. Questo approccio di gestione post-cambiamento è ancora comune in molte imprese russe;

- espansione delle aree di attività o diversificazione della produzione come mezzo per una possibile riduzione del rischio commerciale quando cambiano i fattori ambientali;

- miglioramento della struttura organizzativa del management per aumentarne la flessibilità. In questo caso, l'impresa può creare centri di profitto, business unit strategiche e altre strutture flessibili focalizzate sul raggiungimento dei risultati finali;

- gestione strategica.

In ogni caso, l'organizzazione deve organizzare la raccolta di informazioni strategiche sull'ambiente esterno, che molto spesso è costruita su base informale e individuale. Le fonti di tali informazioni possono essere organismi speciali (camera di commercio e industria, società dei consumi, autorità statali e comunali), fornitori e intermediari, acquirenti, organizzazioni di servizi (banche, pubblicità, società di revisione). Un'importante fonte di informazioni sull'ambiente esterno sono gli specialisti stessi e i dipendenti dell'impresa.

In Procter & Gambel, ad esempio, i singoli brand manager lavorano con i responsabili delle vendite e delle ricerche di mercato per produrre rapporti sull'attività competitiva per ciascuna categoria di prodotto. Allo stesso modo, il Dipartimento Acquisti prepara rapporti sulle innovazioni nelle industrie fornitrici. Questi e altri report vengono riepilogati e condivisi con il senior management per essere utilizzati nel processo decisionale strategico.

Nella pratica domestica, i sistemi per il monitoraggio e l'analisi delle informazioni sull'ambiente esterno sono più sviluppati nelle strutture finanziarie: banche commerciali, società finanziarie di investimento e assicurazioni sono attivamente coinvolte in questo. Nelle imprese industriali russe, tali attività dovrebbero essere responsabilità del servizio di marketing, ma il numero limitato di tali servizi (di norma, meno dell'1% del numero totale di dipendenti dell'impresa), il loro budget limitato e, soprattutto, , la loro debole influenza sulle decisioni gestionali non consente ancora di organizzare adeguatamente il monitoraggio ambientale. Come prima, la forma principale di tale analisi rimane uno scambio informale di opinioni di specialisti aziendali durante riunioni, riunioni di pianificazione, ecc. Sebbene, ovviamente, ci siano alcuni cambiamenti in questa direzione.

Pertanto, in un'impresa Altai, il servizio di marketing ha sviluppato un modulo speciale che viene rilasciato a ogni specialista in viaggio d'affari. Sulla base dei risultati del viaggio, i dipendenti riflettono in questo modulo le possibilità di espandere le vendite dei prodotti dell'azienda, indicando i motivi che ostacolano questo processo e fornendo anche informazioni sui concorrenti.

Il processo di creazione di un sistema di uffici di rappresentanza regionali delle imprese russe contribuirà alla raccolta di diverse informazioni esterne, poiché tali rappresentanti hanno il compito di analizzare le azioni dei concorrenti, studiare le esigenze dei consumatori esistenti e potenziali, studiare le specificità locali delle imprese russe. mercato, ecc.

1. Cos'è considerato l'ambiente esterno dell'organizzazione e quali tipi di esso si distinguono?

2. Qual è lo scopo dell'analisi macroambientale?

3. Ampliare il contenuto dell'analisi PEST.

4. Cos'è un microambiente, da quali elementi è composto?

5. Nomina le fasi principali dell'analisi del settore.

6. Definire le forze trainanti del settore. Quanti fattori possono essere considerati fattori trainanti?

7. Quali sono le forze trainanti dell'industria automobilistica moderna.

8. Condurre l'analisi delle cinque forze competitive di Porter per l'Università statale di Chelyabinsk.

9. Determinare i fattori chiave del successo competitivo di un'impresa che opera a Chelyabinsk nel settore alimentare.

10. Quali sono le barriere all’uscita e all’ingresso nel settore?

11. Specificare i metodi di risposta ai cambiamenti nell'ambiente esterno.

L'analisi del macroambiente è il processo di raccolta e interpretazione dei dati raccolti attraverso il suo studio per la successiva valutazione dell'influenza dei fattori macroambientali sulle attività dell'impresa.

L'impresa, direttamente o indirettamente, è influenzata da fattori macroambientali: economici, politici, giuridici, demografici, sociali, naturali, tecnologici e culturali. Nonostante l’impresa non sia in grado di gestire i fattori ambientali, ha la capacità di modellarne l’impatto e di adattarsi ad essi.

Nel valutare l’influenza dei fattori macroambientali è necessario tenere conto:

• interconnessione dei fattori ambientali - il livello di forza con cui il cambiamento di un fattore influisce sugli altri. Un cambiamento in un fattore ambientale può causare un cambiamento in altri;
• complessità dell’ambiente esterno - il numero di fattori a cui l'industria è obbligata a rispondere, nonché il livello di varianza di ciascun fattore;
• mobilità dell’ambiente esterno - La velocità con cui si verificano i cambiamenti. La mobilità dell'ambiente esterno può essere maggiore per alcune imprese commerciali e minore per altre. In un ambiente altamente mobile, un'organizzazione o un dipartimento deve fare affidamento su informazioni più diversificate per prendere decisioni efficaci;
• incertezza ambientale - il rapporto tra la quantità di informazioni sull'ambiente di cui dispone l'industria e la fiducia nell'accuratezza di tali informazioni.

Quanto più incerto è l’ambiente esterno, tanto più difficile è prendere decisioni efficaci.

Uno dei modi più comuni per valutare l'ambiente di marketing esterno è Analisi PEST, che viene effettuato al fine di studiare i fattori chiave del macroambiente (politico, giuridico, economico, socio-culturale e tecnologico) e determinare il loro impatto sui risultati delle attività attuali e future dell'impresa (Fig. 9.1).

Riso. 9.1.

Fattori politici L'ambiente esterno viene studiato al fine di ottenere dati sulle intenzioni delle autorità pubbliche riguardo allo sviluppo della società e sui mezzi con cui lo Stato intende attuare le proprie politiche.

Forze economiche vengono analizzati per comprendere la situazione economica, determinare il livello di inflazione, le condizioni di mercato, ecc.

Studiando fattori sociali l'ambiente esterno viene effettuato per valutare il grado di influenza sul business di fenomeni sociali come l'atteggiamento delle persone verso il lavoro e la qualità della vita, la mobilità delle persone, l'attività dei consumatori, ecc.

Analisi fattori tecnologici consente di prevedere le opportunità legate allo sviluppo della scienza e della tecnologia, di adeguarsi tempestivamente alla produzione e vendita di un prodotto tecnologicamente promettente, di prevedere il momento dell'abbandono della tecnologia utilizzata.

Ci sono le seguenti fasi dell'analisi PEST:

• 1) sviluppo di un elenco di fattori esterni che hanno un'alta probabilità di attuazione e impatto sul funzionamento dell'impresa;
• 2) valutazione della significatività (probabilità di realizzazione) di ciascun evento per una determinata impresa assegnandogli un certo peso da uno (più importante) a zero (insignificante). In questo caso la somma dei pesi deve essere uguale a uno;
• 3) valutazione del grado di influenza di ciascun fattore-evento sulla strategia dell'impresa su una scala a cinque punti: 5 - forte impatto, grave pericolo; 1 - nessun impatto, minaccia;
• 4) determinazione delle stime ponderate moltiplicando il peso del fattore per la forza del suo impatto e calcolando la stima ponderata totale per una determinata impresa, che indica il grado di preparazione dell'impresa a rispondere ai fattori ambientali attuali e previsti.

Oltre all'analisi PEST, esistono altri metodi per valutare i fattori ambientali.

Quindi, ad esempio, per valutare l'impatto del contesto macroeconomico sulle imprese del settore N puoi utilizzare il seguente metodo:

• determinare i fattori e il loro effettivo significato;
• determinare in modo esperto la natura dell'influenza (+, -);
• valutare da parte di un esperto significa il grado di influenza di ciascun fattore su una scala a cinque punti e il coefficiente di importanza, tenendo conto del fatto che la somma di tutti i coefficienti è uguale a uno (Tabella 9.2 )A

Tabella 9.2

Valutazione dell'impatto dei fattori macroambientali

Valutazione integrale dell'impatto dei fattori macroambientali sul commercio (IO) può essere determinato dalla formula

dove L, Di C - punteggio dei fattori ambientali; a, p, y - coefficienti di influenza importanza.

Puoi anche valutare l'ambiente esterno utilizzando profili , per il quale vengono determinati un elenco di fattori, il grado della loro importanza e la direzione dell'influenza sul settore (Fig. 9.2).

Riso. 9.2.

I risultati sono presentati nella forma mostrata nella tabella. 9.3. Successivamente viene determinato il profilo ambientale, che viene adeguato tenendo conto della situazione specifica, e viene calcolata una valutazione integrale che indica il grado di importanza del fattore per l'organizzazione:

Dove UN - importanza per il settore; IN - ; CON - direzione di influenza.

Tabella 93

Profilo ambientale

fattori ambientali	Importanza	Impatto sull'organizzazione commerciale	Orientamento	Stima integrale ( 2 - 3 - 4 )
Forze economiche
tassi di crescita economica; potere d'acquisto della popolazione; tasso di crescita del reddito della popolazione; il livello del reddito corrente; il valore dell'aliquota fiscale; livello di disponibilità del credito; tasso di credito medio; livello del tasso di interesse (tasso di interesse); struttura dei consumi; struttura della distribuzione del reddito per regioni; elasticità del consumo; tasso d'inflazione; tasso di cambio; livello di mobilità della popolazione; percentuale della popolazione con automobili, ecc.
Fattori socio-demografici
La popolazione del paese, anche per regione; collocamento nel paese; densità demografica; percentuale della popolazione abile; coefficienti di intensità dell'immigrazione e dell'emigrazione;

fattori ambientali	Importanza	Impatto sull'organizzazione commerciale	Orientamento	Integrante (2 - 3 - 4 )
1			4
tassi di crescita della migrazione della popolazione; struttura per età della popolazione; il tasso di mortalità della popolazione; il tasso di natalità della popolazione; coefficiente di aspettativa di vita media; il numero di nuovi matrimoni e divorzi; la struttura dell'istruzione della popolazione; tasso di disoccupazione, ecc.
Fattori politici e giuridici
Numero di atti legislativi nell'ambito...; il numero di norme che disciplinano...; numero di programmi di sviluppo regionale approvati...; numero di consultazioni su questioni... ecc.
Fattori scientifici, tecnici e tecnologici
Potenziale innovativo delle imprese; il numero di piccole e medie imprese innovative, ecc.
Fattori naturali e climatici
Il livello di inquinamento ambientale; disponibilità di materie prime, risorse energetiche, ecc.

Sulla base del profilo compilato dell'ambiente esterno è possibile trarre conclusioni su quali fattori hanno un'influenza maggiore e quali minore sulle imprese.

Nell'aspetto teorico, i fattori ambientali sono considerati separatamente, ma in pratica ha senso studiare il loro complesso impatto sull'impresa, ad esempio, utilizzando un modello fattoriale indice, è possibile determinare il fatturato pro capite e identificare l'impatto dei fattori ambientali su questo indicatore.

Fatturato commerciale pro capite (PQ;V rubli) a prezzi effettivi o comparabili viene calcolato mediante la formula

Dove PQ- fatturato totale, rub.; S- popolazione media annua, pers.

Uno degli oggetti di studio più importanti è l'ambiente socioeconomico, poiché la domanda e l'offerta nel mercato dipendono dagli eventi che si verificano in esso. Lo stato generale dell'economia determina le capacità finanziarie degli acquirenti.

Vengono analizzati i seguenti indicatori macroeconomici:

• prodotto interno lordo/prodotto regionale - i prodotti fabbricati all'interno di un paese/regione solo con l'utilizzo di fattori di produzione propri sono calcolati in termini naturali e di costo. Vengono inoltre determinati i tassi di crescita della catena e della base;
• tasso di occupazione - caratterizza la sicurezza dell'offerta nel mercato del lavoro;
• reddito della popolazione - il ricevimento di beni posseduti per un certo periodo di tempo, la somma della parte monetaria (stipendi, borse di studio, pensioni, ecc.) e naturale (entrate dell'economia personale, benefici). L’analisi prende in considerazione il reddito nominale (in unità monetarie), reale (aggiustato per l’indice dei prezzi al consumo), nonché il rapporto tra reddito totale e PIL. Per rivelare la distribuzione del reddito tra le famiglie, vengono calcolati gli indicatori di reddito medio per il 10% dei gruppi di popolazione, quindi, come il rapporto tra i redditi medi del 10% più ricco e del 10% più povero coefficiente decile per reddito. Il coefficiente decile per i salari viene calcolato in modo simile. reddito pro capite è un indicatore che caratterizza il potere d’acquisto della popolazione. I cambiamenti nella struttura degli acquisti corrispondono alla legge di Engel, che riflette la quantità di fondi del budget personale spesi per l'acquisto di cibo;
• spesa per consumi della popolazione - consistono nell'acquisto di prodotti alimentari, prodotti non alimentari e servizi, esclusi risparmi, tasse e altri pagamenti obbligatori;
• tasso d'inflazione , GU. variazione relativa del livello medio dei prezzi in un certo periodo di tempo, che è caratterizzata da un indice dei prezzi o da una variazione percentuale. Nel caso di determinazione dell'indice dei prezzi per beni / servizi di consumo, vengono calcolati gli indici di prezzo per servizi di consumo, prodotti alimentari, prodotti non alimentari, all'interno dei quali è possibile determinare gli indici di prezzo per singoli beni e servizi e le loro dinamiche.

Nella tabella. 9.4 riporta l'algoritmo per il calcolo dei principali indicatori macroeconomici.

Algoritmo per il calcolo degli indicatori macroeconomici

Tabella 9.4

Indici e indicatori	Algoritmo di calcolo	Nota
Tasso di crescita economica (PIL)	Modello Harrod modificato. 1. Tasso di crescita del PIL tecnologico: *PIL \u003d ^OFP + i in "^k- 2. Rapporto dell'acceleratore: (k \u003d tg "“^vk \u003d AI FO C p Tj3bh ~^vk- VK 3. Tasso di crescita del PIL risultante: “ P _ ^ OFP "e K" ^ VK pvp 1-ak? AIFO c[)	? 0 p - tasso di crescita delle immobilizzazioni produttive; e a - quota dei fattori del capitale; ? k - tasso di crescita del capitale; E in - investimenti lordi; VK- il volume fisico del capitale; Вк - il tasso di prelievo di capitale; API - acceleratore degli investimenti; FD av - rendimento medio delle attività
PIL pro capite	Questo è il rapporto tra il PIL e la popolazione del paese (CN): PILgiorno = PIL	Mostra quanta parte del prodotto lordo prodotto nel paese per l'anno, espresso in termini di valore, ricade su 1 abitante di questo paese
Livello del tasso di interesse (tasso di interesse)	Si tratta dell'importo indicato in percentuale rispetto all'importo del prestito che il beneficiario del prestito paga per utilizzarlo per un determinato periodo (mese, trimestre, anno)	Il 29 marzo 2010, la Banca Centrale della Federazione Russa (n. 2415-U) ha fissato il tasso di interesse di rifinanziamento (tasso di sconto) a 8,25. Da marzo 2017 il tasso di sconto è pari a 9,75
Indice dei prezzi al consumo (IPC)	Si tratta di un indice dei prezzi calcolato per un gruppo di beni e servizi inclusi nel paniere di consumo di un abitante medio della città. Pkt „ ips \u003d ts	PK TC e PK B c - paniere del consumatore, rispettivamente, a prezzi correnti e base
Reddito medio in contanti pro capite	Il rapporto tra l'importo totale del reddito monetario della popolazione per l'anno (o il periodo corrente) e il numero medio annuo della popolazione attuale
Valore imposta	Dal 1° gennaio 2016 ai soggetti della Federazione Russa è concesso il diritto di stabilire aliquote fiscali differenziate sul sistema fiscale semplificato con oggetto “reddito”.	Si tratta dell'importo degli oneri fiscali per unità di misura della base imponibile

Indici e indicatori	Algoritmo di calcolo	Nota
accessibilità	Questa è la consapevolezza dei mutuatari sulle condizioni per ottenere un prestito.	Dipende dalle seguenti condizioni: Facilità di ottenere un prestito (tenendo conto, ad esempio, della riduzione dei requisiti per i mutuatari, i prestiti sono i più convenienti con un acconto minimo). acconto inferiore; riduzione dei pagamenti mensili, ecc.
grandezza credito	I tassi medi sul mercato oggi sono circa il 20% annuo
acquisto capacità popolazione	Il rapporto tra il reddito monetario medio pro capite della popolazione nel suo insieme (o un gruppo separato) (DD) e il prezzo medio di un acquisto o di un servizio (Asp):
consumo consumo)	Il rapporto tra il volume di beni e servizi consumati dalla popolazione all'anno e il numero medio annuo, sia in generale che in indicatori di gruppo
Dinamica consumo	Viene determinato utilizzando l'indice del volume dei consumi aggregati (^op): J _X+IVo YjQqPo + X OK)	qv s0- la quantità di beni e servizi consumati rispettivamente nel periodo di riferimento e nel periodo di riferimento; p0, t0 - prezzo dei beni e tariffa per un determinato servizio nel periodo base
Elasticità consumo	La capacità del consumo di cambiare entro certi limiti sotto l'influenza di una serie di fattori economici. Determinato dal coefficiente di elasticità: K e = AQ/AP

Indici e indicatori	Algoritmo di calcolo	Nota
Il coefficiente di soddisfazione del bisogno del prodotto i-esimo		(es f - consumo effettivo di beni i-ro in media pro capite; q dentro- livello normativo di consumo di beni i-ro in media pro capite
inflazione	Indicatore del livello medio di variazione dei prezzi di beni e servizi rispetto al periodo base	Utilizzato come misura dell'inflazione ed espresso in percentuale annua
Tasso di cambio	Il valore del rublo in relazione al valore delle unità monetarie di altri paesi
Il livello di mobilità della popolazione (quota della popolazione con automobili, U mn)		b/mn - quota della popolazione dotata di automobile; NS - popolazione del paese

È inoltre possibile determinare l'impatto dei fattori ambientali su un'organizzazione, ad esempio un rivenditore Tecnica N.V . Misericordioso , secondo il quale la valutazione si svolge nelle fasi successive.

• 1. Viene determinata la direzione dello sviluppo dell'organizzazione commerciale. I metodi di analisi del portafoglio sono utilizzati come strumenti per scegliere la direzione dello sviluppo, inclusa una valutazione dell'attrattiva del mercato e delle minacce (fattori esterni), della posizione competitiva e delle capacità interne dell'organizzazione (fattori interni).
• 2. Vengono determinati gli oggetti di valutazione, che possono essere mercati regionali. I fattori esterni ed interni per ciascuna regione sono caratterizzati da una serie di indicatori.
• 3. Vengono determinati i fattori esterni che influenzano il commercio regionale. L'attrattiva del mercato regionale e le opportunità di sviluppo in questo mercato sono determinate da fattori economici, politici e sociali dell'ambiente macro.
• 4. Vengono determinati gli indicatori che caratterizzano i fattori dell'ambiente esterno: fatturato del commercio al dettaglio, redditi monetari della popolazione, crescita del fatturato del commercio al dettaglio a prezzi comparabili, valutazione del clima degli investimenti.
• 5. Viene determinata una scala di rating composta da due indicatori: potenziale di investimento, livello di rischio di investimento.

• risorse e materie prime (offerta media ponderata delle riserve di bilancio delle principali tipologie di risorse naturali);
• produzione (risultato cumulativo dell'attività economica della popolazione nella regione);
• consumatore (potere d'acquisto totale della popolazione della regione);
• infrastrutturale (posizione economica e geografica della regione e delle sue infrastrutture);
• intellettuale (livello di istruzione della popolazione);
• istituzionale (il grado di sviluppo delle principali istituzioni dell'economia di mercato);
• innovativo (il livello di attuazione dei risultati del progresso scientifico e tecnologico nella regione).

In modo analogo viene calcolato il valore del rating integrale di ciascuna regione il livello dei rischi di investimento, tra cui le seguenti tipologie di rischio:

• economico (tendenze nello sviluppo economico della regione);
• politico (polarizzazione delle simpatie politiche della popolazione a seguito dei risultati delle ultime elezioni parlamentari);
• sociale (livello di tensione sociale);
• ambientale (livello di inquinamento ambientale, comprese le radiazioni);
• penale (il livello di criminalità nella regione, tenendo conto della gravità dei crimini).

Inoltre, è necessario tenere conto di fattori quali il livello e la struttura della concorrenza sul mercato.

Il livello di concorrenza ovvero il grado di saturazione del mercato al dettaglio, può essere quantificato utilizzando i seguenti indicatori:

• numero di abitanti per esercizio commerciale;
• volume medio delle vendite:
  • - a un negozio al dettaglio,
  • - categoria del negozio al dettaglio,
  • - pro capite o per nucleo familiare,
  • - mq di superficie commerciale;
• vendite medie per dipendente del negozio al dettaglio;
• il numero medio di spazi commerciali pro capite.

Come indicatore che caratterizza il livello di concorrenza, utilizziamo indicatore della disponibilità di spazi commerciali per la popolazione. Maggiore è la disponibilità di spazi commerciali da parte della popolazione, maggiore è il livello di concentrazione delle organizzazioni del commercio al dettaglio e, di conseguenza, la concorrenza.

6. Gli indicatori sono in fase di valutazione. Gli indicatori elencati dell'ambiente esterno hanno unità di misura diverse, pertanto, per ottenere una valutazione formale e quantitativa, ciascun indicatore deve essere valutato su una scala a cinque punti. Allo stesso tempo, i fattori che caratterizzano l'attrattiva del mercato vengono valutati con un segno più, i fattori che rappresentano una minaccia con un segno meno.

I fattori che determinano l'attrattiva dei mercati regionali sono positivi, rispettivamente, maggiore è il punteggio, maggiori sono le opportunità in questo mercato. Le determinanti delle minacce o delle costrizioni agiscono nella direzione opposta, ovvero maggiore è l’influenza del fattore, meno attraente è il mercato. Di conseguenza, questi fattori possono ridurre l’attrattiva a zero se sono più forti dei fattori positivi.

Per valutare i fattori del macroambiente, è necessario confrontare i valori assoluti degli indicatori che lo determinano, per tutti gli oggetti di confronto (mercati, regioni, ecc.), per determinare i valori massimi e minimi ​degli indicatori.

Il numero massimo di punti è impostato sul valore massimo dell'indicatore. Il resto dei punteggi viene calcolato con la formula

Dove e p- valutazione dell'indicatore regionale n N n - il valore dell'indicatore regionale P; Lmax - il valore massimo dell'indicatore per tutte le regioni; iV min - il valore minimo dell'indicatore per tutte le regioni.

Nella tabella. 9.5 viene presentato lo schema di calcolo della stima delle opportunità di mercato.

Tabella 9.5

Valutazione dei fattori esterni che determinano l'attrattività

mercati al dettaglio e possibili restrizioni o minacce esistenti

Fattori di valutazione
Fattori esterni: opportunità di mercato
Fatturato del commercio al dettaglio, migliaia di rubli	UN	UN	UN	UN
Fatturato del commercio al dettaglio, % rispetto all'anno precedente a prezzi comparabili	un 2	un 2	un 2	un 2
Reddito totale in contanti della popolazione, migliaia di rubli	un 3	una z	un 3
	un 4	un 4	un 4
Valore medio	UN	UN	UN	UN
Fattori esterni: limiti della strategia
Fornitura alla popolazione di spazi commerciali Miloserdova II. B. Strategia di marketing di un'organizzazione commerciale al dettaglio: scegliere una motivazione: dis ... cand. Che cosa. Scienze. M., 2010.

Il modello McKinsey 7C è uno strumento per analizzare l'ambiente interno di un'impresa. Qui vengono valutati 7 elementi chiave del microambiente. Possono essere divisi in 2 gruppi: duri e morbidi.

Elementi duri:

1. La strategia è un piano a lungo termine per lo sviluppo di un’azienda.
2. La struttura dell'organizzazione è l'interazione tra i dipartimenti dell'organizzazione e l'area di responsabilità di ciascuno.
3. Sistema di gestione: come vengono prese le decisioni gestionali.

Elementi morbidi:

1. Stile relazionale nell'organizzazione: il ruolo della leadership nel prendere decisioni importanti.
2. La somma delle competenze rappresenta tutte le competenze del personale.
3. La composizione dei dipendenti: quante persone lavorano in azienda.
4. Sistema di valori - cultura aziendale.

Algoritmo di azione:

1. Descrivi ogni elemento. Dettagliato, onesto e senza acqua.
2. Confronta le descrizioni risultanti degli elementi tra loro. Analizzare se ci sono contraddizioni. Questo approccio aiuta a trovare i colli di bottiglia nei processi aziendali esistenti.
3. Realizza il modello 7C perfetto in modo che tutti gli elementi siano armoniosamente combinati tra loro.
4. Scrivi un piano per il cambiamento quando arrivi a un nuovo modello di lavoro.

Quando il piano è pronto e concordato, è necessario iniziare ad attuare i cambiamenti. È importante capire che questo è un processo lungo e molti dipendenti potrebbero incontrare innovazioni con negatività. I subordinati devono capire che le nuove condizioni di lavoro non sono un capriccio delle autorità, ma condizioni necessarie per lo sviluppo dell'azienda. Allo stesso tempo, il leader deve dimostrarlo con l'esempio personale e iniziare da se stesso, modificare i requisiti per se stesso e soddisfarli.

Analisi dei parassiti

L'analisi PEST è uno strumento per valutare l'ambiente esterno di un'impresa sulla base di 4 gruppi di fattori:

1. Fattori politici ( P). Valutare in che modo il contesto politico influisce sulle attività dell'azienda? Quanto è stabile? Sono possibili grandi cambiamenti?
2. Fattori economici ( E). Qual è lo stato dell'economia del mercato in cui è posizionata l'azienda?
3. Socioculturale ( S). Cambiamenti nello stato demografico, nella mentalità, nel livello di istruzione, nelle preferenze di mercato dell'azienda.
4. Fattori tecnologici ( T). Qual è il livello del progresso tecnologico? Lo sviluppo della tecnologia influisce direttamente sullo stato del mercato.

Affinché questo approccio sia utile, i fattori devono essere valutati a lungo termine. È questa visione del futuro che aiuta l’azienda a formulare una strategia praticabile.

I risultati dell'analisi PEST sono convenienti da utilizzare per l'analisi SWOT.

Analisi SWOT

L’analisi SWOT è uno strumento universale per la pianificazione strategica. Si basa sulla sistematizzazione e segmentazione delle informazioni sull'ambiente interno ed esterno dell'azienda. L'oggetto può anche essere un prodotto o servizio specifico.

Nel corso dell'analisi, l'azienda viene valutata dalla posizione di 4 gruppi di fattori:

1. punti di forza ( S). Caratteristiche che distinguono l'azienda dai concorrenti e aiutano a guadagnare.
2. Lati deboli ( W). Ciò che rallenta l’azienda impedisce la crescita.
3. Possibilità ( O). Fattori ambientali favorevoli che dovrebbero essere utilizzati per la crescita futura.
4. Minacce ( T). Fattori ambientali negativi che possono rallentare lo sviluppo e impedire profitti futuri.

Questo approccio consente di valutare visivamente tutte le opportunità e i rischi dello sviluppo dell'organizzazione. Coinvolgere nell'analisi i dipendenti dell'azienda che hanno familiarità con i processi aziendali. La loro esperienza renderà il quadro complessivo il più completo e informativo possibile.

Modello Adizes

Tutte le aziende sono come organismi viventi e attraversano le stesse fasi del ciclo di vita. Comprendere la fase attuale dell'impresa aiuta a formare una strategia per la sua gestione e sviluppo.

Il modello del ciclo di vita di Adizes è suddiviso in 10 fasi. Secondo la sua teoria, l'azienda avrà problemi in ogni fase del ciclo di vita. I problemi si dividono in 2 tipologie:

1. Normale. Naturale per l'attuale fase del ciclo di vita. La cui soluzione aiuta l'azienda a crescere e passare al livello successivo di sviluppo.
2. Anomalo. Qualcosa che non sarebbe dovuto accadere in questa fase. Richiedono un intervento immediato e immediato. Perché possono causare frenate e un calo di efficienza.

L'età dell'azienda nel concetto di Adizes non corrisponde all'età reale dell'azienda. Con il giusto approccio alla gestione, la fase di “stabilità” può durare per sempre.

Nell’articolo abbiamo analizzato solo una parte degli strumenti di analisi strategica. Non provare a utilizzare tutto in una volta. Inizia con il più comprensibile e comodo da usare. Finisci ciò che inizi a vedere risultati reali. Allo stesso tempo, non dimenticare di tornare all’analisi e rivedere la strategia almeno una volta all’anno.

L'analisi dell'ambiente aziendale è il processo iniziale di pianificazione strategica, durante il quale l'organizzazione raccoglie ed elabora le informazioni necessarie per prendere decisioni strategiche. Inoltre, senza tali informazioni, l’organizzazione non può fissare obiettivi di sviluppo strategico.

3 componenti principali dell'analisi dell'ambiente aziendale

1. Analisi del macroambiente

2. Analisi dell'ambiente immediato dell'organizzazione

3. Analisi del potenziale interno dell'azienda

I primi 2 elementi sono legati all'ambiente esterno. Il loro compito principale è determinare quali opportunità e quali problemi strategici l'azienda può aspettarsi in futuro.

L'analisi del macroambiente comprende un'analisi dei principali fattori ambientali che l'organizzazione non può influenzare.

È necessario determinare con precisione le possibilità di analizzare il macroambiente. L'analisi del macroambiente non è finalizzata a una previsione accurata dello stato futuro dei fattori ambientali.

Analisi strategica del macroambiente consente :

1. Aiutare l'organizzazione a comprendere i cambiamenti attuali e potenziali e a valutare la direzione del loro sviluppo, nonché a valutare in che modo gli eventi attuali o futuri potrebbero influenzare il funzionamento dell'impresa. Inoltre, questa analisi consente valutare il grado di rischio nel prendere determinate decisioni.

2. Ti consente di fornire informazioni importanti informazione o prerequisiti iniziali per prendere importanti decisioni strategiche.

3. L'analisi regolare dei fattori dell'ambiente esterno consente di formarsi mentalità strategica leader ed economisti.

Il compito principale è identificare i cambiamenti più significativi che sono già avvenuti o che potrebbero verificarsi, valutare il grado del loro impatto sull'organizzazione e sviluppare soluzioni per trarre vantaggio da cambiamenti favorevoli o contrastare cambiamenti negativi nell'ambiente esterno.

Nel corso del analisi del macroambiente bisogna tenerne conto Aspetti Come:

1. Ridondanza a disposizione dell'organizzazione informazione sullo stato di numerosi fattori ambientali, nonostante il fatto che la maggior parte di questi fattori non possa essere presa direttamente in considerazione nel processo di sviluppo di una strategia

2. Informazioni utili insufficienti, che consente di prevedere i cambiamenti futuri, da allora la maggior parte dei materiali disponibili non sono adatti alla valutazione e al processo decisionale

3. Informazioni ricevute eterogeneo, ottenuto in diversi periodi di tempo, è caratterizzato da diversi gradi di affidabilità, generalizzazione e specificazione, che ne complicano notevolmente l'utilizzo. Esempio: vendiamo vestiti costosi. Puoi scoprire come cambia la domanda anche mensilmente. Ma ci manca la specificità. Diciamo che abbiamo trovato studi anche sul mercato dell'abbigliamento. Ma i nostri vestiti sono costosi. Se non paghiamo per la ricerca, il più delle volte scopriremo che le informazioni non sono aggiornate.

All'estero, una parte significativa è riservata all'analisi del macroambiente. Dalla fine degli anni '50. si stanno sviluppando strumenti di analisi e molti paesi utilizzano almeno alcuni elementi dell'analisi strategica del macroambiente.

Come principale metodi di analisi strategica del macroambiente sono usati:

1. Analisi dei parassiti . Consiste nell'identificare e valutare i singoli fattori del macroambiente sui risultati delle attività attuali o future dell'organizzazione. Presuppone un raggruppamento di fattori ambientali in 4 blocchi.

Politica.

Economia.

Società.

Tecnologia.

L'elenco specifico dei fattori da valutare è determinato dall'organizzazione stessa. Fattori politici sono studiati con l'obiettivo di chiarire all'organizzazione le intenzioni dello Stato riguardo allo sviluppo della società, dell'economia, nonché di ottenere un'idea dei mezzi con cui le autorità pubbliche perseguono o perseguiranno la loro politica statale. In particolare, viene studiato lo stato del supporto legale, la regolamentazione statale (antimonopolio, dogane, ecc.), Viene valutata la stabilità politica, la possibilità di adeguare le principali decisioni prese dagli organi legislativi ed esecutivi.

Forze economiche vengono valutati al fine di studiare l'ordine di formazione e distribuzione delle risorse. Considerato l'elemento principale dell'analisi dei parassiti. In particolare si studia il tasso di cambio della moneta nazionale, le caratteristiche generali della situazione, i prezzi delle risorse, il tasso di inflazione, il tasso di disoccupazione, il tasso di rifinanziamento, i cambiamenti ciclici, i cambiamenti strutturali e altro ancora.

Contesto sociale. Viene analizzato l'impatto sulle attività dell'organizzazione dei più importanti fenomeni sociali. In particolare, dimensione della popolazione, struttura per età, distribuzione geografica (anche distribuzione per quartieri di 1 città), composizione familiare, gruppo etnico, livelli di reddito, lavoro, istruzione, tempo libero, stili di vita, consumi, valori sociali.

Analisi componenti tecnologici consente di prevedere le opportunità legate allo sviluppo della scienza, delle soluzioni innovative, delle tecnologie al fine di abbandonare tempestivamente apparecchiature e soluzioni obsolete. Recentemente ne ho aggiunti altri ecologico E istituzionale fattori.

L'ordine dell'analisi dei parassiti:

UN. Studio e monitoraggio macroambiente al fine di rilevare cambiamenti effettivi o potenziali nelle aree selezionate

B. Grado significato cambiamenti per il organizzazione, mercato e industria

C. Un'analisi dettagliata di ogni cambiamento rilevante e una valutazione di come alcuni cambiamenti rafforzano o minano le azioni degli altri altri fattori.

D. Identificazione possibile azione aziende al fine di prevenire gravi conseguenze causate da cambiamenti avversi e di massimizzare l’uso dei cambiamenti favorevoli nell’ambiente macro.

Nella prima fase, le organizzazioni monitorano inizialmente un gran numero di fattori al fine di identificare segnali di cambiamenti strategicamente significativi. Se tali cambiamenti vengono identificati, viene effettuato il loro studio o monitoraggio più approfondito, compresa l'identificazione delle cause del cambiamento, delle dinamiche e delle possibili conseguenze. Nel processo di apprendimento, l’organizzazione si trova di fronte a informazioni che riflettono i futuri cambiamenti nell’ambiente in modi diversi. Se le informazioni riflettono in modo sufficientemente completo lo stato attuale o i futuri cambiamenti dei fattori indicano segnali forti . Se tali informazioni non sono disponibili, ma si osservano cambiamenti indiretti, si parla di processo decisionale basato su segnali deboli . In condizioni di sviluppo stabile, in assenza di gravi cambiamenti nell'ambiente esterno, l'organizzazione presta maggiore attenzione ai segnali forti e quelli deboli possono essere ignorati. In tempi di crisi o cambiamenti improvvisi, non c’è tempo e rischio elevato per attendere segnali forti, quindi le decisioni vengono prese sulla base di segnali deboli.

Nella seconda fase, l’influenza di ciascun fattore selezionato su:

attività interne organizzazioni, cioè. impatto su indicatori chiave, strategia, vantaggi competitivi, volume e struttura delle risorse

· mercati dove opera l’azienda, ad es. sul volume, sulla struttura, sui segmenti di acquirenti e sulle caratteristiche del mercato delle risorse

· Influenza a industria dove opera l’azienda, ad es. su concorrenti, fornitori, ecc. (aumentare l’affitto, affittare è un male, il proprio spazio è bene, perché è un male per i concorrenti)

La valutazione viene effettuata nel contesto scala del cambiamento(interessa l’intero settore o un segmento?), direzione (miglioramento o peggioramento delle prestazioni?), velocità del cambiamento, grado di intensità dell’impatto.

Nella terza fase viene effettuata una valutazione delle interrelazioni dei fattori

Nell'ultima fase vengono prese in considerazione le possibili azioni.

L'analisi PEST favorisce prima valutazioni qualitative che quantitativo. È probabile che la quantificazione sia imprecisa. + Individuazione delle relazioni di causa-effetto. Viene redatto un report in cui i risultati vengono riassunti in una visione comune dei cambiamenti valutati e delle prospettive di analisi. Sulla base dei risultati dell'analisi PEST, può essere rilasciato Modulo EFAS :

Come compilare il modulo EFAS:

1) determinato dal risultato dell'analisi PEST 5-10 le opportunità e le minacce più significative ambiente esterno;

2) ad ogni fattore viene assegnato un certo valore del peso sulla base di un confronto del loro impatto sulle prestazioni dell’organizzazione

3) dato valutazione della preparazione dell’organizzazione rispondere ai cambiamenti identificati nei fattori ambientali, ad es. sfruttare cambiamenti favorevoli o contrastare le minacce. La capacità di risposta è valutata su una scala a 5 punti (0 - mancanza di preparazione, 5 - completa disponibilità)

4) determinato stima ponderata ciascun fattore e la somma totale ( media ponderata) per tutte le opportunità e le minacce. La valutazione risultante consente di avere un'idea del grado di prontezza dell'organizzazione nel modificare i fattori ambientali. Se il punteggio medio ponderato è basso (vicino a 0,1,2), allora lo è l'organizzazione non pronto a prendere in considerazione i fattori ambientali, e di conseguenza rischi di perdita aumentare sostanzialmente. In queste condizioni, le organizzazioni sono costrette ad abbandonare decisioni strategiche piuttosto rischiose. Se la media ponderata è elevata, l'organizzazione può farlo funzionare in modo flessibile sul mercato e può permettersi incl. e altro ancora decisioni rischiose.

2. Analisi degli scenari.

Apparso negli anni '70. Successivamente analisi PEST. Applicato per la prima volta nella pratica della Shell (raffinazione del petrolio). Oggi l’analisi degli scenari è considerata uno degli strumenti più importanti per pianificare le attività in un ambiente incerto. È utilizzato da organizzazioni statali, nella scienza militare, ecc.

Giochi del personale alla fine degli anni '40. Scenari di sviluppo sviluppati. Si prevedeva un attacco tedesco.

Scenario - un certo modello del futuro, che descrive coerentemente il possibile corso degli eventi tenere in considerazione probabilità la loro attuazione.

La sceneggiatura contiene le cose più importanti fattori e tenendo conto delle relazioni causa-effetto, viene valutato l'ulteriore sviluppo del settore, del mercato e dell'azienda stessa. Di norma vengono compilati diversi scenari, la cui implementazione è possibile con determinati presupposti.

Il Ministero dell'Economia utilizza l'analisi degli scenari nel nostro Paese. Ampiamente usato in Russia e all'estero. Uno scenario per lo sviluppo dello stato dell'economia di un particolare paese, a seconda dei cambiamenti di alcuni fattori (dall'inflazione - nel nostro paese, alle variazioni dei prezzi del petrolio, alle variazioni del tasso di cambio).

Ad esempio, presso la Scuola Superiore di Economia (nella Federazione Russa), se il prezzo del carburante è di $ 90, la Federazione Russa può raggiungere tali o tali indicatori di prestazione. Crescita del PIL, crescita del reddito reale. se $ 70, vengono calcolati gli afflussi, i deflussi di investimenti esteri, i prezzi delle azioni, le quotazioni azionarie, ecc.

Lo scenario è sempre basato su uno e più presupposti chiave.

L’analisi degli scenari non mira a prevedere con precisione il futuro. Sì, questo è impossibile, perché. Tutti gli eventi sono probabilistici. Il compito principale è sviluppare un piano d'azione e valutare le prospettive di sviluppo dell'azienda. Lo scenario più probabile viene preso come base per lo sviluppo di eventuali azioni, gli scenari meno probabili possono essere considerati come alternative accettate per lo sviluppo in caso di corrispondenti cambiamenti nei fattori ambientali.

Il principale fattore di incertezza nel mondo è ciò che accadrà all’euro. L’uscita della Grecia dall’Eurozona, ecc. Tante probabilità che nessuno può prevedere, ma le banche più grandi lavorano da tempo su scenari basati su diversi fattori (se la Grecia esce dall’Eurozona, ecc.). Ora le banche stanno lavorando secondo lo scenario del salvataggio dell'euro.

Ce ne sono diversi metodi di analisi degli scenari:

1) metodi quantitativi (che coinvolgono la costruzione modelli economici e matematici)

2) metodi qualitativi (basati sulla previsione di cambiamenti qualitativi)

UN. metodo intuitivo(presta particolare attenzione ai cambiamenti qualitativi costruendo catene logiche di eventi)

B. metodo di revisione tra pari(Metodo Delphi) - vengono condotte una serie di interviste tra esperti per valutare i cambiamenti più probabili

C. analisi degli impatti incrociati- implica lavorare con esperti, ma sono invitati a valutare non solo i possibili cambiamenti, ma anche le probabilità stesse di tali cambiamenti, il che consente allo scenario di determinare con maggiore precisione la probabilità che si verifichi un evento e tenerne conto nello sviluppo di una strategia.

IN Nel 1977, dopo l'introduzione dell'analisi degli scenari da parte della Shell, passò dal 6° posto in termini di produzione al 2°.

Risultati dello studio Fortune 1000

1977: il 16% ha utilizzato l'analisi degli scenari

1982 - 32%

1985 - 50%

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