Esempio della struttura di un'organizzazione medica. Struttura delle istituzioni sanitarie

Nella fase attuale dello sviluppo socioeconomico dell'assistenza sanitaria nel suo sistema generale, il ruolo dell'assistenza sanitaria di base nel processo generale di miglioramento della salute delle persone è in aumento in modo significativo, il che, in ultima analisi, determina la crescita complessiva della produttività del sistema sanitario. tutta la società. La base per risolvere questo problema dovrebbe essere l'organizzazione efficace della gestione sanitaria e, soprattutto, dei suoi livelli inferiori: istituzioni mediche e preventive.

L'attuale assetto organizzativo di gestione delle attività di un ospedale multidisciplinare è un tipico sistema di rigido stile gestionale amministrativo-comandante. Con questo sistema di gestione le linee funzionali di comunicazione divergono dal centro verso le divisioni periferiche (collegamenti verticali). Le suddivisioni non hanno collegamenti stabiliti tra loro, il che significa che praticamente non esistono linee di comunicazione orizzontali.

Le questioni attuali delle attività della squadra sono regolate da regolamenti ufficiali su tutti i tipi di istituzioni fisse e regolamenti sui funzionari che lavorano in esse. La gestione ospedaliera, la procedura di accoglienza e dimissione dei pazienti, i diritti e gli obblighi del personale medico sono regolati da norme, regolamenti e istruzioni statali speciali. Tuttavia, questi documenti hanno un'influenza organizzativa, principalmente sulle attività di produzione (trattamento) dell'équipe all'interno dell'ospedale. I problemi relativi alle attuali attività dell'unità che vanno oltre le normative attuali possono essere risolti solo contattando un'autorità superiore. La maggior parte di queste domande riguardano le risorse. Inoltre, i rapporti tra i gruppi delle suddivisioni non possono essere risolti praticamente senza l'intervento delle autorità superiori. Pertanto, le linee verticali dei collegamenti gestionali nell’attuale sistema organizzativo sono inutilmente sovraccaricate. Una parte significativa di questo carico rappresenta questioni che possono essere risolte tra operatori sanitari o dipartimenti sulla base di obblighi reciproci, ovvero lo sviluppo attivo di legami orizzontali e i legami gestionali verticali verranno scaricati.

A sua volta, il tempo libero dei manager di vario livello può essere indirizzato alla risoluzione di problemi di natura promettente, come il miglioramento dell'organizzazione del lavoro degli operatori sanitari, l'introduzione delle migliori pratiche, l'espansione dei contatti con altre organizzazioni e imprese, la creazione di rapporti d'affari con i parenti e altri possibili partner.

Secondo la tradizione consolidata, un ospedale multidisciplinare ha 4 divisioni funzionali principali: direzione, ospedale, policlinico e parte amministrativa ed economica. Ciascuna unità funzionale è a sua volta composta da un numero di unità strutturali. Quindi, oltre al primario e ai suoi sostituti (per l'ospedale, il policlinico, il lavoro organizzativo e metodologico, la parte amministrativa ed economica), la gestione dell'ospedale comprende la contabilità, il dipartimento del personale, il registro, il servizio del primario e dell'anziano infermieri, ecc. L'ospedale è costituito da un reparto di accoglienza , reparti di reparto specializzati, un blocco operatorio, ecc., un policlinico - da studi di consulenza medica di specialisti e aree terapeutiche, nonché un day Hospital. I servizi terapeutici e diagnostici sono presentati separatamente sia per l'ospedale che per il policlinico e comprendono vari tipi di laboratori e uffici: diagnostico, radiologico, laboratorio clinico, servizio di fisioterapia, ecc. MTS, garage, ufficio del comandante, ecc. In connessione con l'assegnazione all'ospedale multidisciplinare delle funzioni di gestione di tutte le istituzioni mediche e preventive della regione, nella sua struttura è stato inoltre introdotto un dipartimento organizzativo e metodologico, che comprende sale metodologiche, statistiche e un archivio. I seguenti principi di base sono stati posti come base per la creazione di una nuova struttura organizzativa per la gestione di un ospedale multidisciplinare nelle condizioni di un nuovo meccanismo medico ed economico:

Il principio di limitare il numero di livelli gerarchici. La sostituzione del sistema di gestione a tre e quattro livelli (medico capo-vice medico - capo dipartimento - reparto curativo) con un sistema a due livelli (amministrazione - reparto curante) può semplificare notevolmente il sistema di gestione esistente. Allo stesso tempo, il rapporto tra l'amministrazione e l'unità di cura dell'ospedale è regolato sulla base di reciproci obblighi contrattuali;

Il principio di ottimizzazione del controllo o della gestione. L'idea principale di questo principio è migliorare l'efficienza gestionale ottimizzando il numero di rapporti diretti. Secondo le norme accettate, il numero totale di subordinati per i capi dell'AMS e dei servizi funzionali non deve superare le 7-9 persone ed essere almeno 5 (il cosiddetto numero Muller 7+ (-) 2), e per i i capi dei reparti di cura dell'ospedale, da 6 a 12 persone, dovrebbero essere nominati a seconda della portata e delle specificità del lavoro;

Il principio dell'unità di comando: nessuno dovrebbe ricevere ordini e riferire a più di un leader;

Il principio della divisione ottimale del lavoro. Tutte le funzioni operative dell'ospedale dovrebbero essere chiaramente suddivise tra tutte le unità strutturali al fine di escludere la loro duplicazione, nonché la presenza di funzioni “di nessuno”. Pertanto, al fine di gestire ed eliminare in modo efficace la duplicazione degli organi di gestione a diversi livelli, è necessario sviluppare materiali normativi: regolamenti sulle istituzioni, sulle loro divisioni, nonché descrizioni delle mansioni (regolamenti) per tutti i dipendenti ospedalieri.

Nelle nuove condizioni, rispetto all'attuale sistema di organizzazione gestionale, si aprono opportunità qualitativamente nuove per risolvere i problemi che devono affrontare il team di operatori sanitari. L'entità di queste opportunità non è un valore fissato in modo permanente e, con lo sviluppo di riserve superficiali di efficienza del lavoro, verranno gradualmente rivelate opportunità profonde per il suo miglioramento e il raggiungimento di approcci qualitativamente nuovi ed efficaci. Se tale meccanismo di sviluppo viene compreso correttamente da ciascun dipendente dell'istituzione, allora il desiderio dei collettivi di lavoro si svilupperà oggettivamente per la più rapida implementazione delle riserve di efficienza in ciascun luogo di lavoro.

A sua volta, lo sviluppo dell’iniziativa e dell’attività dei collettivi di lavoro verso un lavoro altamente efficiente non può essere realizzato nel quadro di un rigido sistema di gestione amministrativo-comandante, quando ogni movimento o questione deve essere coordinato e deve essere chiesto il permesso per la loro attuazione. un'organizzazione superiore. Tali barriere devono essere rimosse e occorre garantire uno spazio operativo per lo sviluppo dell’indipendenza. A questo proposito, il ruolo dei fondamenti democratici dell’autogoverno sta aumentando con il graduale trasferimento delle funzioni gestionali dall’amministrazione ai reparti medici e ausiliari dell’ospedale.

Un'importante suddivisione strutturale di un ospedale multidisciplinare è il Consiglio medico sotto il primario, che comprende: il primario, i suoi sostituti, i capi dipartimento, nonché un membro del gruppo supplente per l'assistenza sanitaria o un rappresentante dell'amministrazione comunale , nonché rappresentanti di imprese, organizzazioni associative della regione in questione.

Il consiglio medico diretto dal primario è chiamato a risolvere i seguenti compiti volti a sviluppare l'assistenza sanitaria della città:

1. Determinare le prospettive per lo sviluppo di forme organizzative di trattamento e prevenzione delle malattie,

2. Stabilire rapporti e coordinare le attività principali con le attività delle istituzioni correlate, formare collegamenti tra l'ospedale e le imprese e le organizzazioni sulla base di comunità creative e contratti.

3. Implementare i risultati del NTP nella pratica dell'ospedale,

4. Risolvere i problemi relativi allo sviluppo della base materiale e tecnica dell'ospedale, compresa la presentazione delle domande per nuove attrezzature mediche.

In questa fase di sviluppo, una tale struttura dell'ospedale, con l'inclusione di un consiglio medico sotto il primario, è la più progressista ed è in grado di mobilitare gli sforzi del team come organo integrale per migliorare l'efficienza delle attività mediche . La struttura presentata del consiglio medico sarà flessibile e dinamica se sarà dotata di un regolamento sul suo funzionamento, eliminando gli elementi di duplicazione e garantendo la preservazione dell'indipendenza di ciascuna delle unità strutturali.

Il graduale miglioramento dell'autogoverno garantisce il funzionamento attivo delle relazioni orizzontali, il che significa l'interazione dei dipartimenti senza l'intervento dell'amministrazione. Queste relazioni dovrebbero basarsi su norme e standard oggettivi e legalizzati ed essere accompagnate da un sistema di contabilità e controllo rigorosamente ponderato. Una condizione importante per l'efficace funzionamento del nuovo sistema è una comprensione sufficientemente chiara da parte di tutti i membri di un grande collettivo di lavoro sulle condizioni di lavoro e sull'attuazione delle relazioni nell'ambito del nuovo sistema.

È necessario spostare il baricentro dell'organizzazione e della gestione dal sistema amministrativo-comandante alle modalità economiche di gestione.

Uno dei punti principali per migliorare il lavoro dell'ACHCh e ampliare i diritti dell'ospedale sarà la creazione di una cooperativa di riparazione e manutenzione sotto di essa. Allo stesso tempo, il rapporto tra l'ospedale e la cooperativa si svolge sulla base di un accordo per alcuni tipi di lavoro sotto il controllo diretto e la partecipazione dell'AHS. A sua volta, la riorganizzazione e la riduzione dell'ACH in connessione con la delega di alcune funzioni alla cooperativa consente al collettivo di lavoro dell'ospedale di indirizzare i fondi risparmiati allo sviluppo della base materiale e tecnica dell'ospedale.

A nostro avviso, è del tutto ragionevole la creazione di una commissione di esperti indipendenti e di un servizio legale nella struttura dell'ospedale per studiare le questioni relative alla protezione legale e sociale della popolazione della regione.

In connessione con il passaggio a metodi di gestione economica, le strutture di gestione organizzativa dovrebbero essere costantemente migliorate e contribuire al graduale superamento dell'analfabetismo manageriale di tutti i membri del team ospedaliero.

Elenco della letteratura utilizzata:

1. Baida V.D. Il sistema di gestione della qualità del processo medico in un ospedale // Organizzazione scientifica in un grande ospedale multidisciplinare: Abstracts: Conferenza All-Union. Vroenež, 1981.

2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. e altri.Il sistema del lavoro senza difetti in ospedale. Kiev: Salute 1984-54 p.

3. Zhuzzhanov O.T. Le riforme sanitarie nella Repubblica del Kazakistan in condizioni di mercato. Tesi di dottorato in scienze mediche - Orenburg, 1992.-48s.

4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. e altri.Problemi di contabilità dei costi e di efficienza delle cliniche dentistiche del Ministero della Sanità del KazSSR, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-No. 75-20s.

5. Problemi di miglioramento della gestione e di aumento dell'efficienza produttiva. Raccolta di lavori scientifici.-M: Accademia di Economia Nazionale sotto il Consiglio dei Ministri della SSR-1983-234 p.

6. Riorganizzazione della struttura sanitaria nelle nuove condizioni aziendali / Kucherenko VZ, Mylnikova /, Medicina sovietica.-1990.-№5.-p.60-63.

Riassunto: L'articolo discute e analizza i principi di base dell'organizzazione della struttura di gestione delle attività delle istituzioni mediche multidisciplinari in condizioni di mercato.

Abstract: Il documento ha rivisto e analizzato i principi di base dell'organizzazione strutturale, della gestione degli operatori sanitari multidisciplinari, delle condizioni di mercato.

Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy k̩p profieldi medicinelyk mekemelerdin ̛yzmetin baskaru ̛̱rylymn ̱yimdastyrudỵ negizgi ̛agidalary tal̛ylan̓an.

6.1.1 La struttura delle organizzazioni mediche è determinata dall'incarico medico e tecnico (incarico di progettazione), tenendo conto del loro profilo e capacità. Alcune unità nella struttura di un'organizzazione medica possono essere assenti quando le funzioni corrispondenti vengono trasferite a organizzazioni centralizzate (centro diagnostico, dipartimento centrale di sterilizzazione, centro di laboratorio, lavanderia, reparto ristorazione, servizio di pulizia, dipartimento patoanatomico, ecc.).

6.1.2 Le organizzazioni mediche destinate direttamente ai pazienti sono divise in due gruppi: cliniche ospedaliere e ambulatoriali. Nell'ambito delle organizzazioni mediche con un ospedale, possono esserci le seguenti unità strutturali: ospedali, dipartimenti consultivi e diagnostici, dipartimenti medici, ausiliari, economici, di servizio e di amenità, locali di dipartimenti clinici, ospedali diurni

6.1.3 È opportuno progettare suddivisioni consultivo-diagnostiche e terapeutiche centralizzate con la possibilità del loro utilizzo sia da parte dei pazienti ricoverati che ambulatoriali. Per questo dovrebbero essere previsti ingressi separati e quelli di attesa. Nelle strutture fino a 150 posti letto l'ingresso e la sala d'attesa possono essere condivisi, ma con una suddivisione degli utilizzi per fasce orarie.

6.1.4 Sono organizzazioni poliambulatoriali ambulatoriali: presidi ostetricia-ostetrici (FAP), ambulatori rurali (SVA), studi di medici di base, poliambulatori territoriali, dipartimentali e specializzati, dispensari, centri medici, centri di cure riabilitative non ospedaliere.

6.1.5 Gli ambulatori possono comprendere le seguenti suddivisioni strutturali: reparti ambulatoriali, reparti consultivi e diagnostici, reparti di cura, ospedali diurni, reparti ausiliari (compresi i reparti di assistenza domiciliare), reparti domestici, dipartimenti di servizi.

6.2. Soluzioni per la pianificazione dello spazio negli edifici

6.2.1 La struttura progettuale dell'edificio dovrebbe garantire il flusso (sequenza) dei processi tecnologici, l'ottimizzazione dei percorsi di movimento dei principali flussi di personale, pazienti, merci ospedaliere al fine di minimizzare la loro lunghezza e la comodità di pazienti, visitatori e personale.

6.2.2 I flussi di materiali con un alto grado di rischio epidemiologico dovrebbero essere isolati al massimo dagli altri flussi utilizzando soluzioni di pianificazione o attrezzature speciali (carrelli chiusi, contenitori per rifiuti sigillati, sterilizzatori e lavatrici, lavatrici a barriera, ecc.). Le merci imballate possono essere trasportate tramite gli ascensori ospedalieri.

6.2.3 I reparti di reparto, i blocchi operatori, i rodblok, i reparti di rianimazione, i laboratori, il CSO, i reparti di radiologia non devono essere visitati.

6.2.4 Per garantire la protezione dei pazienti e del personale dalle infezioni nosocomiali, dovrebbero essere utilizzate diverse forme di isolamento spaziale: ridurre la capacità dei reparti di reparto; divisione dei reparti di reparto in sezioni; limitare la capacità dei reparti a uno o due letti (anche per la degenza congiunta di madre e bambino); reparti parto individuali nei reparti parto, assegnazione di uno o più reparti singoli in terapia intensiva per l'isolamento dei pazienti. Inoltre, presso il dipartimento di ammissione possono essere fornite cassette parto individuali; ricevere scatole diagnostiche;

6.2.5 All'ingresso dalle scale e dagli ascensori alle sezioni di reparto, unità operative, sezioni di rianimazione e terapia intensiva, nonché all'area di ricerca del laboratorio, dovrebbe essere previsto un passaggio o una sala ascensore.

6.2.6 Per proteggere le letture delle apparecchiature diagnostiche da distorsioni, non è consigliabile posizionare sale diagnostiche funzionali adiacenti (anche sopra e sotto di esse) a sale per elettroterapia, sale procedurali per raggi X, risonanza magnetica e radioterapia stanze, nonché stanze con fonti di vibrazioni.

6.2.7 I locali in cui viene svolto il lavoro con fonti di radiazioni ionizzanti non possono essere adiacenti (anche sopra e sotto) ai reparti per donne incinte e bambini.

6.2.8 Le stanze per i bagni di idrogeno solforato e al radon non dovrebbero essere situate adiacenti ai reparti. Si sconsiglia di posizionare locali con radiografie e altre apparecchiature complesse sotto locali con processi "umidi" (docce, latrine, lavaggi, ecc.). Se non è possibile alcuna altra soluzione progettuale, è necessario adottare misure di impermeabilizzazione per evitare perdite.

6.2.9 Per l'illuminazione naturale dei locali, le soluzioni progettuali possono prevedere cortili e atri.

6.2.10 L'illuminazione naturale, artificiale e combinata dei locali principali delle organizzazioni mediche dovrebbe essere progettata secondo l'Appendice H.

6.2.11 È consentito il libero orientamento delle finestre dei locali ai lati dell'orizzonte. La durata normativa dell'irraggiamento (SanPiN 2.2.1 / 2.1.1076) deve essere garantita in almeno il 60% del numero totale dei reparti di un'organizzazione sanitaria. Questi reparti non includono i reparti in cui deve essere fornita protezione solare per proteggersi dall'eccessiva insolazione e dalla luce intensa (reparti postoperatori e parto, reparti di terapia intensiva e di terapia intensiva, reparti per neonati allattati e prematuri). Per i reparti degli ospedali diurni la durata dell'insolazione non è standardizzata.

È inoltre necessario prevedere una protezione solare nei locali di residenza permanente dei pazienti e del personale, orientata verso i punti meridionali dell'orizzonte.

6.2.12 Nelle suddivisioni con sale di accoglienza dei pazienti, dovrebbero essere previste sale d'attesa (spazio) in ragione di 5 m 2 per ogni ufficio o ogni posto nell'ufficio (poltrona del dentista, divano, ecc.). Con l'uso di sistemi computerizzati di controllo del flusso dei pazienti e nella ricostruzione degli edifici, l'area può essere ridotta.

6.2.13 L'area e le dimensioni dei reparti devono essere determinate in base all'esigenza di avvicinarsi al letto del paziente da tre lati. I letti dei soggiorni del sanatorio e i letti degli accompagnatori del paziente (madri nei reparti di degenza congiunta di madre e figlio, ecc.) non richiedono un approccio tripartito.

6.2.14 La distanza dall'estremità di un letto all'estremità di un altro letto o dalla parete del reparto deve essere di almeno 1,2 m. La distanza tra i lati lunghi dei letti adiacenti deve essere di almeno 0,8 m, , ustione, medico e sociali e reparti per pazienti che si muovono con l'ausilio di sedie a rotelle - almeno 1,2 m.

6.2.15 Le dimensioni dei locali e dei corridoi delle unità mediche dovrebbero essere prese secondo l'Appendice G.

6.2.16 I reparti di maternità e operativi, le unità di rianimazione e di terapia intensiva dovrebbero essere riuniti in un'unica area con la creazione di un servizio di servizio comune per queste unità (laboratori rapidi, servizi di conservazione del sangue, sterilizzazione di emergenza, ecc.).

6.2.17 I posti di controllo sanitari sono progettati separatamente per uomini e donne. Nelle unità operative, nelle unità di maternità e nelle unità sterili dei reparti oncoematologici e di altro tipo dovrebbero essere previsti posti di blocco sanitari da tre stanze (una stanza per riporre gli indumenti ospedalieri generali, una stanza per vestire il personale con abiti sterili, una stanza per la raccolta degli indumenti usati) per il trapianto di organi e tessuti. Posti di controllo sanitari da due stanze (un ripostiglio per i vestiti dell'ospedale generale e uno spogliatoio) - in rianimazione chirurgica, sezioni di rianimazione per neonati e neonati prematuri. In altri reparti con elevati requisiti per il regime sanitario ed epidemiologico (rianimazione terapeutica, sezione di reparto per l'allattamento dei neonati, ecc.), è previsto un passaggio per indossare la tuta e lavarsi le mani. Nei locali adibiti al deposito della biancheria ospedaliera generale sono presenti servizi igienici e docce. I bagni con doccia sono forniti in ragione di un bagno con doccia per 4 sale operatorie (ma non meno di una) o per 6 posti di personale di turno.

6.2.18 Secondo l'incarico di progettazione, la struttura dell'ospedale può prevedere una sala per cerimonie religiose con una superficie di almeno 12 mq.

6.2.19 Nei reparti diagnostici e nei reparti di trattamento riabilitativo, i pazienti dopo le procedure sono dotati di bagni in ragione di 2 m 2 per poltrona per il relax e 4 m 2 per lettino per il relax. È consentito utilizzare le sacche luminose dei corridoi per la sosta dei pazienti sulle sedie nei reparti di cura riabilitativa.

6.2.20 Nei locali medici, diagnostici e ausiliari delle organizzazioni mediche, la larghezza minima della porta è presa secondo la Tabella 6.1

Scopi, obiettivi e missione del centro medico "Panacea", la struttura dell'impresa. Lo scopo di sviluppare decisioni di gestione, valutazione multicriterio degli obiettivi di confine. Identificazione e analisi del problema, selezione di una soluzione preliminare e sviluppo di quella finale.

Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Utilizza il modulo sottostante

Studenti, dottorandi, giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

postato su http://www.allbest.ru/

Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa

Istituzione educativa di bilancio dello Stato federale di istruzione professionale superiore

"Università statale degli Urali meridionali" (Università nazionale di ricerca)

Facoltà di Giurisprudenza e Finanza

Dipartimento di Economia e Project Management

TEST

per disciplina:

“Decisioni gestionali”

Controllato:

Come M.G

2011

Completato:

studente del gruppo PF-535/z

Ponomareva E.N.

2011

Čeljabinsk

1. Definizione di un esempio condizionale

1.2 Obiettivi, compiti missione

1.4 Struttura organizzativa dell'impresa (rappresentazione schematica)

1.5 Risorse disponibili

2. Determinare lo scopo dello sviluppo delle decisioni di gestione

2.1 Formazione dell'obiettivo di lavoro

2.3 Scelta del target di confine

2.6 Classifica degli obiettivi

3. Identificare e diagnosticare il problema

3.1 Determinazione del problema dell'obiettivo più significativo 16

3.5 Stimare la quantità di informazioni necessarie per risolvere il problema

4. Campionamento e analisi della soluzione preliminare

4.4 Formare un sistema di criteri per la scelta di una soluzione preliminare.

5. Elabora la soluzione finale

Elenco bibliografico

1. DEFINIZIONE DELL'ESEMPIO CONDIZIONALE

1.1 Nome dell'organizzazione, forma giuridica della proprietà

Il Panacea Medical Center ha iniziato la sua storia nel 1995. Una caratteristica del centro è il suo team permanente e affiatato da molti anni, composto da specialisti certificati altamente professionali in vari campi, medici, infermieri e assistenti di laboratorio delle categorie più alte e di prima qualificazione. I consulenti del centro medico sono dottori in scienze, professori dell'Accademia medica statale di Chelyabinsk e dell'Istituto di ricerca di dermatovenereologia e immunopatologia degli Urali. Il centro medico ha una base diagnostica unica. Il laboratorio è dotato delle più moderne attrezzature, che consentono di eseguire centinaia di tipologie di analisi nel più breve tempo possibile con il massimo grado di accuratezza e affidabilità dei risultati. Inoltre, il centro medico ha grandi capacità nell'effettuare gli esami ecografici e strumentali più complessi.

Il Medical Center "Panacea" è una società economica - un'organizzazione commerciale (privata).

La Panacea Limited Liability Company è stata fondata da diverse persone fisiche, cittadini della Federazione Russa, il cui capitale sociale è suddiviso in azioni.

1.2 Obiettivi, compiti missione

Lo scopo del centro medico "Panacea":

Ottieni il massimo profitto.

Il compito del centro medico "Panacea":

Fornire servizi medici alla popolazione, le attività sono svolte in conformità con l'attuale legislazione della Federazione Russa;

Ampliare la portata delle attività;

Introdurre nuove tecnologie nel campo della diagnostica e del trattamento

Migliorare le qualifiche degli operatori sanitari;

Ampliare la gamma di attività nell'aspetto geografico;

Introdurre un sistema efficace di remunerazione e incentivi al lavoro.

La missione del Panacea Medical Center è fornire servizi medici di alta qualità a pazienti di qualsiasi età nelle condizioni più confortevoli per loro, in un momento conveniente.

1.3 Elenco delle attività con evidenziazione delle principali

Il Panacea Medical Center è forse l'unica istituzione medica di Chelyabinsk che fornisce assistenza medica multidisciplinare in modo anonimo e senza ritardi. I servizi più richiesti nel centro sono:

Risolvere problemi intimi di uomini e donne;

Trattamento delle emorroidi senza intervento chirurgico;

Cosmetologia medica terapeutica;

Trattamento delle infezioni fungine della pelle e delle unghie;

Restauro dei capelli;

Qualsiasi ricerca di laboratorio;

Le procedure fisioterapiche più efficaci.

Un breve elenco dei servizi medici forniti:

SALUTE DELLE DONNE:

Consultazioni e supervisione personale di un ostetrico-ginecologo;

Diagnosi e trattamento delle malattie infiammatorie croniche aspecifiche degli organi genitali, IST;

Trattamento efficace dell'erosione cervicale con l'apparecchio "Vesalius";

Diatermocoagulazione dell'erosione cervicale;

Trattamento dell'erosione cervicale con Solkovagin;

Diagnosi e trattamento dell'infertilità femminile, dei disturbi mestruali, dell'aborto spontaneo;

Consulenza in materia di pianificazione familiare e contraccezione;

Diagnosi e trattamento dell'endometriosi;

Contraccezione: emergenza (diurna), inserimento e rimozione dello IUD;

colposcopia;

La biopsia con risonanza molecolare della cervice utilizzando Vesalius-ZX80 è indolore;

Massaggio dell'utero;

Biopsia aspirativa dell'endometrio;

Preparazione per la procedura di fecondazione in vitro;

Stimolazione della superovulazione con ultrasuoni e monitoraggio ormonale;

Crioterapia di singole verruche;

Cauterizzazione delle verruche genitali con solcoderm o condilina;

Test postcoitale;

Determinazione del grado di purezza della vagina;

Esame microscopico per Demodex.

LA SALUTE DELL'UOMO:

Consultazioni e supervisione personale di un urologo, andrologo;

Diagnosi e cura delle malattie sessualmente trasmissibili;

Prevenzione d'emergenza delle infezioni dopo contatti sessuali occasionali;

Diagnosi e trattamento delle malattie infiammatorie degli organi genitali negli uomini, iperplasia prostatica benigna;

Diagnosi e cura delle malattie degli organi genitourinari, incontinenza urinaria;

Diagnosi e trattamento di vari tipi di infertilità maschile;

Diagnosi e correzione dei disturbi ormonali delle funzioni degli organi genitali negli uomini;

Trattamento della disfunzione erettile, compreso il dispositivo "Sanos";

Erotrening;

Prova di erezione;

Massaggio prostatico;

Trattamento locale per gli uomini;

Rimozione di molluschi contagiosi;

Esame microscopico della secrezione della ghiandola prostatica;

Esame dello sperma;

Esame microscopico per demodec;

Fallostimolazione vibro-vuoto;

Massaggio vibromagnetico degli organi pelvici e del pavimento pelvico sull'apparecchio "AVIM";

Rettomassaggio vibrante della ghiandola prostatica sul dispositivo "Rectomassager".

USG - DIAGNOSI:

Ultrasuoni degli organi addominali;

Ultrasuoni degli organi pelvici (transaddominali, transvaginali);

Ecografia degli organi pelvici con color doppler;

ecografia al seno;

Ecografia della ghiandola mammaria con color doppler;

Ultrasuoni della tiroide;

Ultrasuoni della prostata, dello scroto;

CDI della prostata;

TRUS con CDC.

PROCTOLOGIA:

Consultazione e supervisione di un coloproctologo;

Sclerosi nelle emorroidi croniche;

Legatura compressiva delle emorroidi;

Asportazione delle emorroidi esterne;

Tromboectomia per trombosi delle emorroidi esterne;

Asportazione di emorroidi esterne trombizzate;

Asportazione di verruche anali e perianali;

sigmoidoscopia;

Fotocoagulazione laser delle emorroidi;

Monitorare la pulizia dell'intestino. idrocolonoterapia;

Monitorare la pulizia intestinale con ozonizzazione rettale.

DERMATO-COSMETOLOGIA, TRICOLOGIA E TRATTAMENTO DELLE MALATTIE DELLA PELLE DI PIEDI E UNGHIE:

Consultazione con un dermatologo;

Diagnostica computerizzata delle condizioni della pelle del viso;

Puntura dei lobi delle orecchie e inserimento di orecchini;

Massaggio cosmetico, plastico, terapeutico del viso e del collo;

Criomassaggio del viso;

Criomassaggio esfoliante del viso;

Lifting del viso (microcorrenti);

Ultrafonoforesi;

Laserterapia;

D "pelle del viso arsonvale;

Cura espressa;

Studio con lampada di Wood;

Programma "Antistress";

Drenaggio linfatico della pelle del viso;

Trattamento per la pelle problematica:

Trattamento per l'acne;

Pulizia viso combinata;

Pulizia manuale del viso;

Procedure di assorbimento dopo la pulizia, trattamento post-acne;

Maschere viso: Alghe, paraffina, azulene, mela, idratante "F-Y", "Fibre di seta", Anti-couperose;

Trattamento e cura della pelle rosacea, sbiadita, disidratata, secca;

Trattamento della seborrea della pelle del viso;

Trattamento della pigmentazione;

Correzione dei cambiamenti cicatriziali nella pelle;

Trattamento delle malattie della rosacea e della demodicosi;

Peeling ad ultrasuoni;

Biofitopiling;

Peeling della pelle del viso con acido glicolico 25%, acido glicolico 50%, acido glicolico 70%, acido retinoico 5%;

Eliminazione delle neoplasie:

Diatermocoagulazione di papillomi, verruche e nevi con successivo esame istologico;

Diatermocoagulazione dell'ateroma con anestesia;

Rimozione delle verruche con azoto liquido;

Trattamento strumentale di verruche multiple;

Elettrocoagulazione degli angiomi - vasi cutanei dilatati;

Rimozione del millio;

Rimozione del mollusco contagioso;

Risolvere i problemi dei capelli

Consultazione con un tricologo;

Microvideodiagnostica del capello;

Massaggio del cuoio capelluto, della parte posteriore del collo;

Trattamento del cuoio capelluto: criomassaggio, D "arsonval, laserterapia, mesoterapia;

Trattamento sul dispositivo "Psorcam";

Trattamento della calvizie;

Preparazione e ceretta dei peli della parte inferiore della gamba, cosce, avambracci, spalle, zona bikini, viso;

Stimolazione della crescita dei capelli;

Mesoterapia:

Mesoterapia della pelle del viso, collo, décolleté con anestesia;

Correzione delle rughe mimiche "Dysport";

Trattamento della sudorazione eccessiva (iperidrosi) in 1 seduta;

Mesoterapia degli accumuli adiposi locali, cellulite;

Servizi cosmetologici con prodotti cosmeceutici KEENWELL (Spagna):

Pulizia igienica;

Detersione della pelle problematica;

Procedura "ringiovanente";

Lifting - procedura (con microcorrenti);

Cura per l'invecchiamento della pelle;

Trattamento delle malattie della pelle dei piedi e delle unghie:

Consultazione del micologo;

Pedicure con infezione fungina;

Pedicure cosmetica;

Rimozione strumentale dell'ipercheratosi;

Trattamento strumentale di calli secchi, calli;

Strumentazione e trattamento delle lesioni superficiali multiple nelle infezioni fungine dei piedi;

Elaborazione strumentale e trattamento dell'onicomicosi (danno alle unghie);

Tamponamento di un'unghia incarnita.

DIAGNOSI DI LABORATORIO: Laboratorio multidisciplinare con controllo di qualità federale, più di 1000 articoli di ricerca:

Ricerca clinica generale;

Ricerca biochimica;

Studi batteriologici con determinazione della sensibilità della microflora identificata;

Diagnostica molecolare - PCR;

DNA - marcatori tumorali;

Studi immunologici;

Studi citologici;

Ricerca di un profilo ormonale.

L'accoglienza è condotta da specialisti: dermatologo, venereologo, ginecologo, andrologo, endocrinologo, proctologo.

Struttura organizzativa dell'impresa (rappresentazione schematica)

La struttura organizzativa del centro medico "Panacea" è mostrata nella Figura 1.1.

La struttura organizzativa è presentata sull'esempio di una filiale situata nel distretto Metallurgichesky, all'indirizzo: Ul. Metallurgisti stradali, 20

Figura 1.1 - Struttura organizzativa della direzione del centro medico "Panacea"

1.5 Risorse disponibili

L'organizzazione dispone di tutte le risorse necessarie per il successo delle attività, 5 siti ad uso personale, in buone condizioni, non necessitano di riparazioni. Il centro medico è inoltre dotato delle attrezzature necessarie.

1.6 Evidenziare le aree problematiche

Il Panacea Medical Center ha aree problematiche:

Profitto insufficiente;

Personale - numero insufficiente di dipendenti altamente qualificati: (10 non hanno una categoria di qualifica, 16 hanno la prima categoria di qualifica, 20 hanno la seconda categoria di qualifica, 34 hanno la categoria di qualifica più alta), il numero minimo di personale generale (infermieri, se necessario, chi potrebbe sostituirsi a vicenda), disaccordi sull'entità e sulla distribuzione dei bonus (che porta ad un deterioramento dell'atmosfera lavorativa);

Attrezzature (rapido ritmo di sviluppo di nuove tecnologie).

2. DETERMINARE LO SCOPO DELL'ELABORAZIONE DELLE DECISIONI DI GESTIONE

2.1 Formazione dell'obiettivo di lavoro

Formiamo 3 obiettivi di lavoro all'interno di un'area problematica (personale):

Personale altamente qualificato

Staff generale;

Personale motivato.

2.2 Determinazione dei confini dell'obiettivo di lavoro

Limiti per l’obiettivo “personale altamente qualificato”:

Minimo: migliorare le qualifiche di 5 dipendenti;

Il massimo è migliorare le qualifiche di 20 dipendenti.

Confini per l'obiettivo del "personale generalizzato":

Minimo - Aumento di 2 dipendenti con conoscenze multidisciplinari

Minimo - aumento di 5 lavoratori con conoscenze multidisciplinari

Limiti per l’obiettivo “personale motivato”:

Il minimo è evitare un calo della motivazione, lasciarla allo stesso livello;

Il massimo è aumentare il potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali.

2.3 Scelta del target di confine

Scegliamo un confine tra gli obiettivi di confine:

Incremento di 2 dipendenti con conoscenze multidisciplinari

Aumentare il potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali.

2.4 Caratteristiche del bersaglio di confine per tipologia e metodi di formazione

Migliorare le competenze di 10 dipendenti - ciò richiede un investimento in formazione (la decisione sui costi finanziari è decisa dal top management), esperienza lavorativa nella posizione ricoperta per almeno 5 anni per ciascuna categoria di qualifica (monitorata da un manager di livello inferiore) . Quindi la formazione di questo obiettivo può essere attribuita a entrambi i metodi "dall'alto verso il basso" e "dal basso verso l'alto".

Aumento di 2 dipendenti con conoscenze multidisciplinari - sono necessari costi finanziari per ottenere un'ulteriore specializzazione dei dipendenti (la decisione viene presa dal top management), i lavoratori multidisciplinari consentiranno di non assumere personale aggiuntivo, non espandendo così il personale (la decisione viene presa dal top management). Pertanto, la formazione di questo obiettivo può essere attribuita a 1 via "dall'alto verso il basso"

Per aumentare il potenziale motivazionale di un dipendente per svolgere in modo più efficace i propri compiti professionali, sono necessari costi finanziari (la decisione è presa dal top management), i pagamenti di incentivi stimoleranno i dipendenti a migliorare la qualità del servizio, aumentando così le entrate dell'organizzazione. Pertanto, la formazione di questo obiettivo può essere attribuita a 1 via "dall'alto verso il basso".

2.5 Valutazione multicriterio degli obiettivi limite

Per condurre una valutazione multicriterio, utilizzeremo il metodo della considerazione congiunta dei criteri con una valutazione della loro significatività (Tabella 1).

Per la valutazione verrà utilizzata una scala a 5 punti:

non corrisponde

non abbastanza soddisfacente

soddisfa

soddisfa

corrisponde

Per la valutazione prendiamo in considerazione i criteri:

1 criterio: aumento del profitto,

Criterio 2: migliorare la qualità del servizio,

Criterio 3 - competitività.

Tabella 1 - Il metodo di considerazione congiunta dei criteri con una valutazione della loro significatività.

	Migliorare le competenze di 10 dipendenti	Incremento di 2 lavoratori con conoscenze multidisciplinari	aumentare il potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali	Significato
1 criterio
2 criterio
3 criterio

2.6 Classifica degli obiettivi

Quando si conduceva una valutazione multicriterio, gli obiettivi venivano distribuiti in base alla loro importanza:

Aumentare il potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali,

Migliorare le competenze di 10 dipendenti,

Incremento di 2 lavoratori con conoscenze multidisciplinari.

3. IDENTIFICARE E DIAGNOSI IL PROBLEMA

3.1 Determinare il problema dell'obiettivo più significativo

Scopo - Aumentare il potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali rispetto all'anno precedente; Il problema è la scarsa motivazione del personale.

3.2 Determinare quali altri problemi possono sorgere nel processo di raggiungimento dell'obiettivo

Nel processo di raggiungimento dell'obiettivo:

Devi trovare un fornitore di attrezzature;

Sono necessari costi finanziari aggiuntivi;

Mancanza di lavoratori qualificati per le nuove attrezzature.

3.3 Determinazione del livello di disadattamento del problema

Per scegliere il livello di mancata corrispondenza è necessario rispondere a 2 domande:

Ci sono risorse per affrontare il problema adesso?

Quali sono le conseguenze se non si affronta il problema adesso?

Ora ci sono conseguenze negative: adempimento inefficiente dei propri compiti, violazione del clima psicologico nella squadra, aumento del turnover del personale, riduzione della qualità del servizio, riduzione della competitività e, di conseguenza, riduzione dei profitti.

Ci sono risorse per risolvere il problema: denaro sul conto bancario.

Pertanto, abbiamo un livello significativo di discrepanza.

Risolviamo il problema nella formulazione target data.

3.4 Valutare la condizione e il vincolo associati al problema

Esistono diversi metodi per diagnosticare il problema a seconda dei settori di utilizzo.

Ambiente esterno

Politico: requisiti di SanPiN, ordini del Ministero della Salute della Federazione Russa, gare d'appalto per ricerche di laboratorio; Economico: tassi di inflazione elevati; Sociale: aumento del livello di reddito della popolazione; Tecnologico: il rapido sviluppo di nuove tecnologie.	Ampio segmento di consumatori;
	Possibilità
Requisiti SanPiN, ordini del Ministero della Salute della Federazione Russa; Tassi di inflazione elevati; Rapido sviluppo di nuove tecnologie (investimenti in nuove attrezzature); La presenza di concorrenti tra le istituzioni mediche pubbliche; La presenza di un gran numero di concorrenti privati ​​che forniscono servizi analoghi.	Ampio segmento di consumatori; Aumentare il livello di reddito della popolazione; Il rapido sviluppo di nuove tecnologie (può portare ad una diminuzione del costo dei servizi); Gare per l'esecuzione di test di laboratorio;

Ambiente interno

Analisi diagnostica:

Determinare la posizione del problema in una serie di altri problemi - occupa il primo posto tra gli altri problemi, poiché è il lato più debole, poiché ha un effetto negativo sulle opportunità, aumenta le minacce se il problema non viene risolto (con un aumento della livello di reddito della popolazione, i potenziali clienti si rivolgeranno ai concorrenti con una gamma di servizi simile).

Valutare le caratteristiche del problema: è necessario normalizzare il clima interno dell'organizzazione, fornendo al personale un sistema efficace per valutare la qualità del lavoro del personale. Risolvere il problema, se il centro dispone di una vasta gamma di servizi e attrezzature moderne, darà all'afflusso di nuovi pazienti, la possibilità di ottenere una gara d'appalto per la ricerca di laboratorio, aumentando così i profitti dell'organizzazione, che può contribuire a investire denaro in nuove tecnologie (acquisto di nuove attrezzature).

Valutare le condizioni e le restrizioni associate al problema - Quando si elimina il problema, è necessario basarsi sul codice del lavoro, sui requisiti di SanPiN, sugli ordini del Ministero della Salute della Federazione Russa, nonché sulle risoluzioni delle autorità locali autorità governative. È inoltre necessario tenere conto degli elevati tassi di inflazione, che possono portare a una diminuzione del reddito, al trasferimento di clienti alle istituzioni mediche pubbliche, causando così una limitazione nell'attrarre fondi.

Stima della quantità di informazioni necessaria per risolvere il problema

Per risolvere il problema, ci sono informazioni:

Per quanto riguarda le restrizioni nel codice del lavoro,

Sui metodi di motivazione.

Queste informazioni sono sufficienti per risolvere il problema, poiché forniscono non solo la possibilità di una soluzione, ma anche di trovare la soluzione più efficace e appropriata.

4. CAMPIONARE E ANALIZZARE LA SOLUZIONE PRELIMINARE

4.1 Generare il massimo numero di soluzioni alternative al problema p.p. 3.1

1. Implementare un nuovo sistema di controllo qualità.

2. Migliorare il vecchio sistema di qualità del lavoro.

3. Assegnare la responsabilità di valutare il lavoro del team e di distribuire gli incentivi al personale dirigente di livello inferiore.

4. Incoraggiare il team nel suo insieme secondo il piano completato, non valutare il lavoro di un singolo dipendente.

5. Distribuire i pagamenti degli incentivi in ​​base all'autovalutazione del personale.

6. Sviluppare questionari per la valutazione del personale medico da parte dei pazienti.

7. Approfitta del sistema di valutazione, testato in altre organizzazioni in modi.

4.2 Scegliere soggettivamente tre alternative

1. Implementare un nuovo sistema di controllo qualità.

2. Assegnare la responsabilità della distribuzione degli incentivi al personale dirigente di livello inferiore.

3. Sviluppare questionari per la valutazione del personale medico da parte dei pazienti.

4.3 Costruire un modello per l'implementazione delle alternative selezionate nel paragrafo 4.2

Costruiamo un algoritmo lineare per la prima alternativa "Introdurre un nuovo sistema di controllo qualità" (Figura 2).

figura 2

Costruiamo un algoritmo lineare della seconda alternativa "Assegnare responsabilità per la valutazione del lavoro del team e la distribuzione dei pagamenti di incentivi al personale dirigente di livello inferiore" (Figura 3).

Figura 3

Costruiamo un algoritmo lineare della terza alternativa (sviluppiamo questionari per la valutazione del personale medico da parte dei pazienti) (Figura 4).

Figura 4

4.4 Formare un sistema di criteri per la scelta di una soluzione preliminare

Formiamo i possibili criteri:

Criteri temporali.

Criterio di costo o criterio di costo.

criterio psicologico.

criterio del problema.

4.5 Condurre una valutazione multicriterio delle alternative

Una valutazione multicriterio delle alternative viene effettuata mediante il metodo della considerazione congiunta del criterio con una valutazione della loro significatività. Il risultato di questo metodo è identificare l’alternativa dominante.

Per la valutazione verrà utilizzata una scala a 5 punti:

Criterio 1 - Criteri temporali (5 a breve termine - 1 a lungo termine)

Criterio 2 - Criterio di costo o criterio di costo (5 costi piccoli - 1 costo grande)

Criterio 3 - Criterio psicologico (5 clima psicologico positivo dell'organizzazione - 1 clima psicologico negativo)

Criterio 4 - Criterio del problema (5 soluzioni implementate - 1 soluzione non implementata)

Tabella 2 – Valutazione multicriterio delle alternative

	Nuovo sistema di controllo	Assegnazione di compiti a un manager di livello inferiore	Sviluppo di questionari di valutazione	significato
1 criterio
2 criterio
3 criterio
4 criteri

4.6 Formulare la decisione preliminare

Dopo aver effettuato una valutazione multicriterio allo scopo di "aumentare il potenziale motivazionale di un dipendente affinché possa svolgere in modo più efficace i propri compiti professionali", l'alternativa all'introduzione di un nuovo sistema di controllo della qualità ha preso il sopravvento. La scelta è legata al risultato degli investimenti finanziari per un importo di 135.000 rubli, per un breve periodo di 2,5 mesi. Otteniamo un efficace sistema di remunerazione e incentivi al lavoro. Clima di squadra favorevole. Personale motivato. Migliorare la qualità del servizio e, di conseguenza, aumentare i profitti.

5. SVILUPPARE LA SOLUZIONE FINALE

5.1 Formare una formula di decisione finale

Sono stati identificati numerosi problemi per il Panacea Medical Center. Nell'ambito di un problema, sono stati formati obiettivi di lavoro. Tra gli obiettivi presentati, mediante il metodo della considerazione congiunta dei criteri con una valutazione della loro significatività, è stato scelto l'obiettivo prioritario "Aumentare il potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali". Sono state realizzate soluzioni preliminari al problema, sono state generate alternative, è stata effettuata una valutazione multicriterio ed è stato ottenuto un risultato prioritario, l'introduzione di un nuovo sistema di controllo della qualità.

1. Esecutori: capo del dipartimento, infermiere senior del centro medico.

2. Persone responsabili: il primario che controlla l'esecuzione dell'ordine, il vice primario per la valutazione della qualità.

3. Tempo di implementazione della soluzione: 2,5 mesi. Dal 01.11.2011

4. Risultato finale: un aumento del potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali.

5.2 Prendere la decisione finale

Al fine di aumentare il potenziale motivazionale del dipendente per uno svolgimento più efficiente dei propri compiti professionali:

1. Mettere in vigore dal 01.11.2011 un nuovo sistema di qualità per la valutazione del lavoro del personale.

2. Nominare un vice capo medico per il controllo di qualità del lavoro Smirnova E.E. responsabile dello sviluppo e dell’implementazione del nuovo sistema.

2.1 Smirnova E.E. in tempo dal 01.11. 2011 per condurre ricerche e analisi della situazione nella squadra.

2.2 Sulla base dell'analisi ricevuta, sviluppare criteri di valutazione, tenendo conto delle limitazioni del codice del lavoro e dei compiti funzionali.

2.3 Entro e non oltre il 15 novembre 2011, fornire il risultato sulla scelta della metodologia per la valutazione.

2.4 Entro il 15 dicembre 2011 Sviluppare un sistema di valutazione della qualità, tenendo conto dell'analisi e dei criteri selezionati.

2.5 Condurre la formazione per il caposala e l'infermiera senior del centro medico.

2.6 Fornire le norme necessarie per la valutazione e l'analisi del risultato.

3. Nominare dal 15/12/2022 capo esecutivo responsabile del centro Petrov V.V., l'infermiera senior Sidorova E.N.

3.1 Formarsi.

3.2 Informare il dipendente dei prossimi cambiamenti nella valutazione del lavoro.

4. Artisti.

4.1. Nel periodo dal 16.12.20011 introdurre un nuovo sistema di valutazione della qualità per una valutazione obiettiva del personale.

4.1 Condurre regolarmente una valutazione esterna della qualità, analizzare, utilizzare le conoscenze acquisite per un risultato efficace.

4.2 Condurre un'analisi generalizzata alla fine di ogni mese, sulla base dei risultati della valutazione quotidiana.

4.3 Entro e non oltre il 1° giorno di ogni mese, fornire i dati per l'analisi finale e la valutazione al Vice Primario per il controllo di qualità del lavoro del personale.

5. Capo economista.

5.1 Entro il 15 ottobre 2011, elaborare e approvare secondo la procedura stabilita il Regolamento sui pagamenti e sui bonus ai dipendenti, sulla base di una nuova valutazione della qualità.

5.2 Distribuire mensilmente, entro il 5 giorno di ogni mese, il fondo bonus in base all'esito della valutazione della qualità del personale.

6. Assegnare il controllo al primario.

RIFERIMENTI

soluzione gestionale centro medico

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N., Utkin V. B. Decisioni di gestione: libro di testo. - 2a ed. - M. : Società editoriale e commerciale "Dashkov and Co", 2006. - 496 p.

2. Volkova O.N. Contabilità di gestione: libro di testo. - M.: Prospettiva., 2009

3. Materiale didattico sulla disciplina "Decisioni di gestione".

4. Litvak BG Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo. -- 3a ed., corretta. - M.: Delo, 2002. - 392 pag.

Ospitato su Allbest.ru

...

Documenti simili

Concetti di base, gruppi di classificazione e tipologie di decisioni gestionali. L'essenza delle decisioni e l'ordine del loro sviluppo. Valutazione dell'efficacia del processo decisionale manageriale e metodi della loro analisi. Prendere una decisione sull'esempio della società LLC "Le tue salsicce".

tesina, aggiunta il 19/06/2011


Scopi, obiettivi, principi della tecnologia di sviluppo delle decisioni gestionali. La struttura del processo decisionale. Caratteristiche del processo di adozione e attuazione delle decisioni gestionali da parte dei capi delle suddivisioni strutturali dell'amministrazione del distretto centrale di Sochi.

tesina, aggiunta il 30/01/2015


Definizione degli obiettivi e del sistema di valori dell’impresa. Necessità, tecnica e modalità decisionali. Fasi di sviluppo delle decisioni gestionali. Sviluppo di una decisione gestionale mediante il metodo della generazione collettiva di idee. Principi di base della previsione

tesina, aggiunta il 22/02/2009


Il processo di assunzione delle decisioni manageriali. Formazione di obiettivi, criteri e restrizioni. Analisi SWOT delle attività della LLC "OP AN-Security". Costruire un albero decisionale. Problemi e metodi di ottimizzazione multicriterio. Valutare le decisioni in termini di spesa.

tesina, aggiunta il 06/12/2013


Caratteristiche della formazione di una decisione gestionale, le fasi principali e le tecnologie per il suo sviluppo. Prendere decisioni manageriali in condizioni di certezza e incertezza. Analisi del sistema per lo sviluppo e l'adozione di decisioni manageriali sull'esempio di LLC "Besta".

tesi, aggiunta il 26/11/2012


Il concetto, l'essenza e le caratteristiche delle decisioni di gestione. Le principali fasi di sviluppo delle decisioni gestionali. Fattori che influenzano il processo decisionale. Uso pratico della tipologia delle decisioni gestionali sull'esempio dell'organizzazione "Medenta" LLC.

tesina, aggiunta il 01/06/2015


Analisi dell'ambiente interno ed esterno dell'impresa. Definire i criteri per raggiungere l'obiettivo, scegliere un'alternativa. Sviluppo di un modello per risolvere il problema di prendere decisioni manageriali in condizioni di incertezza sull'esempio della Nefmash Machine-Building Enterprise.

tesina, aggiunta il 03/04/2013


Analisi delle attività del centro di certificazione e metodologico. Analisi dell'ambiente interno, esterno e analisi SWOT. Definizione della missione, passaggio allo status di istituzione autonoma, marketing. Migliorare il ruolo del leader. Opzioni per le decisioni gestionali.

tesina, aggiunta il 15/03/2009


Principi per prendere decisioni manageriali. Fasi della soluzione razionale dei problemi: diagnosticare un problema, formulare obiettivi, vincoli e criteri per una soluzione, identificare, valutare e scegliere alternative, implementare una soluzione. attività manageriali.

abstract, aggiunto il 10/11/2013


Il concetto e i tipi di metodi per lo sviluppo di decisioni gestionali. La storia dello sviluppo della scuola sovietica di sviluppo delle decisioni manageriali. L'essenza e le caratteristiche dell'applicazione di metodi economico-matematici ed esperti per lo sviluppo di decisioni gestionali nell'impresa.

Nel centro medico LLC "Anmo" "Eurasia" il processo di gestione viene effettuato sulla base di una struttura di gestione lineare-funzionale.

L'essenza della struttura di gestione lineare è che le azioni di controllo sull'oggetto possono essere trasferite solo da una persona dominante: il manager, che riceve informazioni ufficiali solo dalle sue persone direttamente subordinate, prende decisioni su tutte le questioni relative alla parte dell'oggetto gestisce e ha la responsabilità del suo lavoro.

Figura - 1 Struttura organizzativa della LLC "Anmo" MC "Eurasia"

Vantaggi della struttura organizzativa del centro sanitario: chiara divisione delle responsabilità per i servizi, controllo, subordinazione, gestione efficace.

In LLC "Anmo" MC "Eurasia" - una struttura organizzativa lineare. Lo schema della struttura organizzativa e la composizione delle sue divisioni sono mostrati in Fig.1. Il numero di livelli di gestione è tre.

Diamo un'occhiata a ciascuna divisione in modo più dettagliato.

Servizio amministrativo, composto da 4 amministratori. Il servizio riporta direttamente all'economista-manager. L'assistente amministrativo riporta al responsabile del turno.

Funzioni, economista-manager del centro sanitario: svolgere lavori sull'implementazione delle attività economiche del centro, volti a migliorare l'efficienza e la redditività, la qualità dell'assistenza ai pazienti e lo sviluppo di nuovi tipi di servizi, raggiungendo fascia alta risultati con l’utilizzo ottimale delle risorse materiali, lavorative e finanziarie.

Funzioni dell'amministratore del centro di miglioramento della salute "Eurasia":

• - risponde alle chiamate in arrivo a un istituto medico in conformità con le regole delle conversazioni telefoniche;
• - avvia la cartella clinica di un paziente che si è recato per la prima volta presso il centro sanitario, prima dell'inizio della visita iniziale;
• - stipula un accordo con i pazienti che visitano il centro sanitario per la prima volta. Il contratto viene compilato in 2 copie: una viene consegnata al paziente, l'altra viene incollata nella cartella clinica del paziente;
• - invitare il paziente a sedersi e attendere che il medico inviti il ​​paziente a recarsi in studio;
• - avvisare il medico dell'arrivo del prossimo paziente; coordina il passaggio dei pazienti al centro benessere;
• - annota i pazienti per il trattamento primario e ripetuto, secondo le regole temporanee stabilite per l'ammissione dei pazienti. In caso di visita con due specialisti, la visita viene fissata con l'assistenza del medico curante;
• - registra i pazienti primari nel programma degli appuntamenti per le consultazioni utilizzando software specializzato;
• - sforzarsi di ridurre al minimo i tempi di inattività nell'agenda del medico tenendo un registro accurato e riempiendo i tempi di inattività risultanti con chiamate di pazienti di varie categorie;
• - conduce conversazioni telefoniche con i pazienti con l'obiettivo di invitare a un esame preventivo i pazienti che hanno richiesto i servizi presso il centro sanitario, nonché di chiamare i pazienti che non hanno completato l'intero ciclo di trattamento;
• - Conduce conversazioni telefoniche con i pazienti per confermare l'appuntamento del paziente con un medico. La conferma dell'appuntamento viene effettuata il giorno prima dell'appuntamento del paziente (la sera dalle 16.00 alle 20.00);
• - conduce mailing list ai pazienti abituali con informazioni su varie aree di lavoro, sulle promozioni e sulle novità del centro sanitario;
• - selezionare le carte dei pazienti che hanno programmato di vedere un medico il giorno successivo. La selezione della carta viene effettuata tutti i giorni la sera dalle 16.00 alle 18.00;
• - organizza lo scambio delle informazioni necessarie all'interno del personale del centro sanitario;
• - effettua il calcolo dei pazienti con l'emissione di assegni a loro favore; controlla la sicurezza della documentazione e del contante;
• - presenziare alle riunioni degli amministratori entro i termini indicati dalla direzione del centro;
• - controlla la pulizia e l'ordine nell'atrio, nel portico e nei corridoi del centro sanitario;
• - Si presenta al lavoro in anticipo prima dell'apertura del centro;
• - rispetta le norme di sicurezza e di igiene industriale.

Consideriamo i servizi finanziari.

Le funzioni del capo contabile: garantire un sistema razionale di gestione dei documenti, l'uso di forme e metodi di contabilità progressivi, basati sulla moderna tecnologia informatica, che consentono un controllo rigoroso sull'uso razionale ed economico delle risorse materiali, lavorative e finanziarie.

Al capo contabile è vietato accettare in esecuzione ed esecuzione atti riguardanti operazioni contrarie alla legge e che violano la disciplina contrattuale e finanziaria; nel caso in cui venga ricevuto un ordine dal capo dell'impresa per eseguire tale azione, il capo contabile, senza eseguirlo, è obbligato per iscritto a richiamare l'attenzione del capo sull'illegittimità dell'ordine da lui impartito. Dopo aver ricevuto un ordine scritto ripetuto dal capo, il capo contabile lo esegue e segnala all'ufficio del pubblico ministero i fatti di grave violazione della legge. In questo caso il titolare dell'impresa ha la piena responsabilità dell'operazione; garantire l'informazione regolare del consiglio del collettivo di lavoro e dell'assemblea generale (conferenza) sui risultati delle attività finanziarie ed economiche, audit, ispezioni, violazioni identificate, responsabili di ciò, nonché modi per eliminare le carenze nelle attività finanziarie ed economiche , rafforzare il calcolo economico e la posizione finanziaria dell'impresa; fornire assistenza costante nello studio delle basi della contabilità da parte di lavoratori, dipendenti e specialisti dell'impresa al fine di applicare ampiamente queste conoscenze nel lavoro pratico per controllare l'uso economico delle risorse.

Le funzioni di un contabile-cassiere-personale: eseguire operazioni di ricezione, contabilità, emissione e custodia di fondi e titoli con l'osservanza obbligatoria delle regole che ne garantiscono la sicurezza, tenere un libro di cassa basato su ricevute e documenti di spesa, verificare l'effettiva disponibilità di denaro e titoli con la contabilizzazione del resto, la formazione di un organico stabile, la creazione di una riserva del personale, l'organizzazione di un sistema di contabilità del personale.

Funzioni di un ingegnere per il funzionamento e la riparazione di edifici: sviluppa piani a lungo termine e attuali; (programmi) di vari tipi di riparazione di attrezzature e altre immobilizzazioni dell'impresa (edifici, sistemi di approvvigionamento idrico, fognature, condotti d'aria, ecc.), nonché misure per migliorarne il funzionamento e la manutenzione, controlla l'attuazione dei piani approvati (orari); verifica le condizioni tecniche dell'attrezzatura, la qualità dei lavori di riparazione, nonché l'accettazione delle attrezzature appena fornite all'impresa, se necessario, redige la documentazione per la sua cancellazione o trasferimento ad altre imprese; organizza la preparazione dei lavori di riparazione, determina la necessità di pezzi di ricambio per la riparazione delle attrezzature, per fornirli all'impresa in termini di cooperazione; vigila sul rispetto delle norme di funzionamento, manutenzione e supervisione delle apparecchiature utilizzate; redige la documentazione tecnica necessaria e mantiene la reportistica stabilita.

Nel centro di miglioramento della salute "Eurasia" si uniscono le posizioni del direttore e del primario della clinica, le funzioni del capo:

• - gestisce la struttura sanitaria nel rispetto della normativa vigente;
• - rappresenta l'azienda sanitaria negli organi statali, giudiziari, assicurativi e arbitrali;
• - organizza il lavoro dell'équipe per fornire assistenza medica e medicinale tempestiva e di alta qualità alla popolazione;
• - assicura l'organizzazione delle attività mediche e preventive, amministrative, economiche e finanziarie dell'istituto;
• - analizza le attività dell'istituzione sanitaria e, sulla base di una valutazione dei suoi indicatori di prestazione, adotta le misure necessarie per migliorare le forme e i metodi di lavoro dell'istituzione;
• - esamina ed approva i regolamenti relativi alla ripartizione strutturale dell'ente e alle mansioni dei dipendenti;
• - controlla l'adempimento dei requisiti delle normative interne sul lavoro, sicurezza, protezione del lavoro, funzionamento tecnico di strumenti, attrezzature e meccanismi.

Il primario ha il diritto:

• - richiedere ai dipendenti le informazioni ed i documenti necessari;
• - impartire ai dipendenti istruzioni vincolanti;
• - prendere decisioni sull'irrogazione di sanzioni materiali e disciplinari nei confronti dei dipendenti che non adempiono o svolgono in modo inadeguato le proprie mansioni e sulla remunerazione dei dipendenti che si sono distinti; partecipare ai lavori di convegni, convegni, sezioni, in cui si discutono temi legati alla competenza professionale.

Il Primario ha il compito di:

• - per adempimento improprio o mancato adempimento dei compiti ufficiali previsti dalla presente descrizione del lavoro - entro i limiti determinati dall'attuale legislazione sul lavoro della Federazione Russa;
• - per i reati commessi nell'esercizio della propria attività - nei limiti determinati dalla vigente legislazione amministrativa, penale e civile della Federazione Russa;
• - per aver causato danni materiali - nei limiti determinati dall'attuale legislazione sul lavoro e civile della Federazione Russa.

Funzioni e doveri del personale medico senior della LLC "Anmo" MC "Eurasia":

• - fornisce assistenza medica qualificata nella sua specialità, utilizzando moderni metodi di prevenzione, diagnosi, trattamento e riabilitazione, consentiti per l'uso nella pratica medica;
• - determina le tattiche di gestione del paziente in conformità con le regole e gli standard stabiliti;
• - sviluppa un piano per l'esame del paziente, chiarisce l'ambito e i metodi razionali dell'esame del paziente al fine di ottenere informazioni diagnostiche complete e affidabili nel più breve tempo possibile;
• - stabilisce (o conferma) la diagnosi sulla base di osservazioni ed esami clinici, anamnesi, dati provenienti da studi clinici, di laboratorio e strumentali;
• - in conformità con le regole e gli standard stabiliti, nomina e controlla il trattamento necessario, organizza o conduce in modo indipendente le necessarie procedure e misure diagnostiche, terapeutiche, riabilitative e preventive;
• - In ospedale effettua l'esame quotidiano del paziente. Apporta modifiche al piano di trattamento in base alle condizioni del paziente e determina la necessità di ulteriori metodi di esame;
• - fornisce assistenza consultiva ai medici di altri dipartimenti di strutture sanitarie nella loro specialità;
• - supervisiona il lavoro del personale medico secondario e junior a lui subordinato (se presente), assiste nello svolgimento delle sue funzioni;
• - controlla la correttezza dell'esecuzione delle procedure diagnostiche e terapeutiche, il funzionamento di strumenti, apparecchi e attrezzature, l'uso razionale di reagenti e farmaci, il rispetto delle norme di sicurezza e di protezione del lavoro da parte del personale medico medio e junior;
• - partecipa alla conduzione di corsi per migliorare le competenze del personale medico;
• - pianifica il proprio lavoro e analizza i propri indicatori di performance; garantisce l'esecuzione tempestiva e di alta qualità della documentazione medica e di altro tipo in conformità con le regole stabilite;
• - Svolge attività sanitaria ed educativa. Rispetta le regole ed i principi dell'etica e della deontologia medica;
• - esegue con competenza e tempestività ordini, ordini e istruzioni della direzione dell'istituto, nonché atti giuridici regolamentari sulle loro attività professionali;
• - rispetta le norme dei regolamenti interni, della sicurezza antincendio e della sicurezza, del regime sanitario ed epidemiologico;
• - adotta tempestivamente misure, inclusa l'informazione tempestiva alla direzione, per eliminare le violazioni delle norme di sicurezza, antincendio e sanitarie che rappresentano una minaccia per le attività dell'istituzione sanitaria, dei suoi dipendenti, dei pazienti e dei visitatori;
• - migliorare sistematicamente le proprie competenze.

Funzioni e responsabilità del personale infermieristico:

• - adempimento dei compiti previsti dal presente mansionario;
• - fornire ai clienti della clinica (pazienti) cure mediche nella loro specialità, utilizzando metodi moderni e accettati di prevenzione, diagnosi, trattamento e riabilitazione in clinica;
• - in assenza di conoscenze speciali e abilità pratiche nel campo degli ultimi metodi e metodi tecnologici introdotti in uso dalla clinica, padronanza attiva delle conoscenze e abilità specificate sulla base tecnologica e metodologica della clinica, anche attraverso l'acquisizione di pratiche pratiche professionali competenze nei modi e alle condizioni determinate dagli standard interni della clinica legale locale;
• - osservanza dei principi di etica e deontologia medica;
• - miglioramento del livello professionale e delle qualifiche;
• - atteggiamento attento nei confronti della proprietà della clinica e degli altri dipendenti;
• - gestione dell'operato del personale paramedico;
• - adempimento dei compiti di sua competenza, corrispondenti alla sua specialità, qualifica e posizione, nonché ordini (istruzioni) dell'amministrazione della clinica;
• - rispetto del segreto medico;
• - contribuire alla creazione di un clima imprenditoriale e morale favorevole nella clinica;
• - l'obbligo di comunicare con i clienti della clinica, i colleghi, il personale paramedico, altro personale della clinica, la direzione della clinica per mantenere uno stile di comunicazione aziendale;
• - rispetto dei termini del contratto di lavoro e della legislazione vigente della Federazione Russa;
• - rispetto delle norme stabilite dalla normativa interna sul lavoro, dal regolamento sulla riservatezza delle informazioni che costituiscono un segreto commerciale della clinica, dalla disciplina industriale e finanziaria, da un atteggiamento coscienzioso nell'esercizio delle proprie funzioni.

La nostra priorità principale è l’Umano. Lavoriamo con ciascuno dei nostri pazienti come individuo. Non possono esserci due persone identiche, due problemi identici, algoritmi diagnostici e terapeutici standard. Ogni persona è degna di rispetto, comprensione e compassione. Questa è la base per un trattamento efficace.

Siamo orgogliosi dei nostri specialisti. La nostra clinica è essenzialmente un sistema aperto e autoregolamentato. Questo è un organismo vivente. Ogni Persona che lavora con noi è un professionista e un individuo capace di trattare gli altri con rispetto e comprensione. Il nostro centro accoglie sane ambizioni professionali, ma queste non vanno contro i valori umani universali. La malattia rende una persona vulnerabile e vulnerabile, quindi nel nostro centro la maleducazione e la speculazione sulla salute non sono accettabili. Qualsiasi parola, sguardo, gesto sconsiderato può ferire. Ciascuno dei nostri dipendenti, dall'addetto alle pulizie al medico, è un pezzo unico. Queste sono persone che vengono da noi e restano per molto tempo.

1. La struttura e la composizione delle divisioni delle organizzazioni mediche è determinata dal compito di progettazione, tenendo conto del profilo, della capacità e della centralizzazione dei servizi diagnostici e di supporto per garantirne l'utilizzo sia da parte dei pazienti che del personale del complesso ospedaliero e di altre organizzazioni . Quando un certo numero di funzioni ausiliarie e diagnostiche vengono trasferite ad altre organizzazioni (centro diagnostico centralizzato, dipartimento centrale di sterilizzazione, laboratorio diagnostico, lavanderia, reparto ristorazione, servizio di pulizia, dipartimento patoanatomico, ecc.), alcune unità nella struttura di un'organizzazione medica possono essere assente.

2. La capacità e la struttura dell'ospedale sono determinate dalla necessità della popolazione dell'area di servizio per i principali tipi di cure ospedaliere e ambulatoriali, cure consultive, diagnostiche e riabilitative. A seconda del territorio di servizio, gli ospedali generali si dividono in:

ospedali locali;

Ospedali distrettuali;

Ospedali regionali centrali;

Ospedali zonali (inter-distrettuali),

Ospedali cittadini;

Ospedali regionali (territoriali);

Ospedali repubblicani;

ospedali dipartimentali.

Tipi indipendenti di ospedali sono gli ospedali di emergenza, gli ospedali di riabilitazione e gli ospedali pediatrici.

3. Gli ospedali specializzati (infettivi, tubercolosi, psichiatrici, ecc.) sono progettati per fornire cure ospedaliere di un determinato profilo.

4. Organizzazioni ostetriche - istituzioni specializzate che forniscono assistenza ospedaliera, consultiva e diagnostica a donne incinte, donne in parto, puerpere, neonati, pazienti ginecologici.

5. Le organizzazioni mediche con un ospedale possono comprendere le seguenti unità strutturali:

Reparti stazionari:

Reparti di accoglienza con locali di dimissione,

Dipartimenti del reparto;

Reparti operativi (blocchi);

Reparti di rianimazione e terapia intensiva;

Reparti di Anestesiologia e Rianimazione;

Reparti maternità (blocchi);

Ospedale diurno.

Dipartimenti consultivi e diagnostici:

Dipartimento di accoglienza consulenziale;

Laboratorio di diagnostica dei radionuclidi (radioisotopi);

Dipartimenti medici:

Reparti di radioterapia;

Unità ausiliarie

Dipartimento di trasfusione del sangue;

Farmacie intraospedaliere;

Dipartimenti di emergenza;

Dipartimenti di patologia;

Unità di business

servizi di cucina;

Lavanderie;

Reparti di disinfezione;

Unità formative

Locali dei reparti clinici.

6. È opportuno progettare reparti consultivo-diagnostici e medici centralizzati con possibilità di utilizzo sia da parte dei pazienti ricoverati che ambulatoriali. Allo stesso tempo, dovrebbero essere dotati di ingressi separati e di attesa.

7. Le organizzazioni mediche senza ospedale sono suddivise in ambulatori e altri (laboratori, dipartimenti di sterilizzazione centralizzati, ecc.).

8. Gli ambulatori includono:

Postazioni ostetriche (FAP), ambulatori rurali (SVA), ambulatori dei medici di base;

Policlinici territoriali (distretto, città, ecc.);

cliniche dipartimentali,

Centri medici multidisciplinari e specializzati,

Policlinici specializzati, incl. dispensari senza ospedali.

Centri di riabilitazione.

9. Le organizzazioni mediche ambulatoriali possono comprendere le seguenti unità strutturali:

Reparti di accoglienza ambulatoriale;

Dipartimenti consultivi e diagnostici, tra cui:

Reparti (stanze) di diagnostica funzionale;

Reparti (stanze) di diagnostica endoscopica;

Reparti (sale) di imaging medico;

Dipartimenti medici:

Ospedale diurno.

Reparti di terapia efferente (inclusa l'emodialisi);

Reparti di ossigenazione iperbarica;

Reparti (stanze) di trattamento riabilitativo;

Reparti (stanze) di terapia occupazionale;

Unità ausiliarie

Laboratori diagnostici clinici;

Reparti centrali di sterilizzazione;

Unità di assistenza domiciliare;

Unità di business

Locali di servizio e domestici;

Fornitura di servizi con strutture di stoccaggio;

Servizi di deposito temporaneo e trattamento dei rifiuti sanitari.

Servizi di ingegneria per il supporto vitale degli edifici sanitari.

10. Tipi indipendenti di organizzazioni mediche senza ospedale sono stazioni di trasfusione di sangue, farmacie, laboratori diagnostici, ecc. Non sono considerati in questo documento normativo.